賺錢模式，徹底變了！

中國經濟進入了一個全新的周期：消費從增量市場進入了存量市場。

放眼全世界，你就會發現主要的經濟體在二戰以后都經歷過從高速增量走向存量的時代。中國剛剛進入這么一個存量經濟、存量消費的新周期。周期切換的時候，是一個適者生存的時代。

當恐龍面臨氣候周期變化時，生存下來的不是最強大的恐龍，而是最不起眼的靠著進化生存下來的翼龍。

所以各位創業者，新的周期，對我們是危也是機。上一個周期最強大的消費企業，在新的周期中不一定是最成功的，而看似不起眼的消費企業，也能從周期中找到機會。

國民品牌誕生的黃金時代

去年發生了一個標志性事件，李佳琦在直播間因79元的花西子眉筆翻車。為什么早幾年賣79元大家不說，反而現在卻引發爭議了呢？因為早幾年還處于增量經濟的尾聲。

增量經濟時代，每個消費者對自己的收入增長都有預期。而網紅品牌本質是靠營銷驅動，客戶架不住一吆喝，口袋里的錢就掏出來了。而現在，消費者口袋里的錢不一定變少了，但對自己收入的增長預期變弱了，消費從增量經濟切換到了存量經濟。

此時，品牌不再是靠營銷端驅動，而是由供給端驅動，成功的供給端品牌最終走向國民品牌。

日本是什么時候進入的存量經濟時代？其在1985年簽了廣場協議，從此日本經濟開始了失去的20年、 30年甚至是40年。

1984年，優衣庫誕生在日本進入存量經濟的時刻。它是我心目中最有代表性的日本品牌，日本至少一半以上的人穿優衣庫，它在中國也有很大的市場，不管是一、二線城市的白領還是三、四線城市的小鎮青年，都有人穿。

優衣庫創始人柳井正，過去幾十年永遠穩定在日本富豪榜的前三。

美國的國民品牌，我認為最有代表性的是Costco。美國一共3億多人口，我看了一下Costco的財報，它應該有1.23億張價值99美元的會員卡。美國一共才3億多人口，1.23億張會員卡相當于覆蓋了一半人口。不管有沒有錢，大家都能去Costco。

美國在二戰以后經濟一路長虹，過了20多年的好日子。拐點在哪兒呢？兩次能源危機加上越南戰爭把美國打熄火了，兩次最嚴重的能源危機分別是1973年和1979年。Costco誕生于哪年呢？巧了，1976年，也就是1973年至1979年期間。你看，又一個國民品牌誕生在經濟進入存量的時代。

有說法稱巴菲特今天的財富基本上是他50歲以后才開始積累的。有人分析說是因為他50歲以后的投資風格變成熟了。我個人覺得還有第二個原因：巴菲特50歲的時候恰好是20世紀80年代至90年代初經濟進入存量時代，而他的投資組合正是可口可樂、麥當勞、Costco等國民品牌，以及后來的蘋果公司。

我想告訴大家，經濟和消費進入存量時代不可怕，因為這恰恰是誕生偉大國民品牌的時代。

中國也有很多企業已經有了國民品牌的雛形，比如小米。如果我現在做個調研，家里沒有一件小米產品的請舉手，估計舉手的人會很少。其實我心目中只要有一半人沒舉手，國民品牌就成功了。

像鍋圈食匯在上海這樣的一線城市，它的核心消費人群是白領。但到了四、五線城市或小鎮上，鍋圈食匯照樣受到當地消費者的喜愛。

雖然這些品牌還沒有像優衣庫、Costco那樣完全成為國民級的品牌，但在經濟進入存量時代時，只有這樣的品牌會成為贏者，也能成為周期切換的適應者。

國民品牌要做好這5件事

第一件事，能下沉的品牌才是好的國民品牌。

山西的渾源縣是一個四線的小地方，但我在這里看見了滬上阿姨。我在縣城里看到了這些品牌強大的生命力。一個品牌只有能下沉到這些地方，才有機會成為優秀的國民品牌。

如何才能做好下沉？有三個要素缺一不可：第一是你的產品能不能下沉。第二是你的店型能不能下沉。第三是你的管理能不能下沉，這也是最難的。

首先說產品下沉。

星巴克放在美國，能稱得上是美國人的國民咖啡品牌，但它二十幾元錢的價格在中國可能就沉不下去。所以最像中國國民咖啡品牌的是瑞幸，單價在12—15元。

像鮮果茶品牌的客單價都在20—30元，這樣的價格，也很難下沉到中國的三、四、五線城市。

那最便宜的是不是最具有下沉性呢？也不一定。只有里子是不夠的，還要有面子。

什么是好的產品下沉？很多人都在擔心國民品牌是不是消費降級、是不是東西要賣得便宜。不見得，國民品牌永遠不是最便宜的那個，在美國還有很多超市比Costco便宜，日本有比優衣庫更便宜的服裝。所以我的觀點是，從性價比走向價性比。這不是文字游戲，而是思維方式的改變。

性價比指什么？性能是固定的，然后追求極致價格，這叫性價比，這種路徑很容易被同行趕上。價性比是敢于定價，定價之后把相應的性能、功能、價值、質量做到極致。就算同行追上了我的價格，但是我在性能上不斷完善，可以碾壓對方。

新能源車行業現在有一個專屬名詞叫“堆料”，即在價格范圍內盡可能提升硬件配置，冰箱、沙發、大彩電悉數裝車。雖然堆上去的第一刻成本可能高，但如果這臺車賣好了，上游供應商是有降價空間的，所以理想汽車無論是毛利率還是凈利潤都很好。

如果永遠是性價比，就會進入惡性循環。為什么今天要價性比？因為一個產品沒有一個合適的零售價格，就撐不住業務模型和財務模型。

其次是店型下沉，這個很重要。我一直有句話叫大店靠直營、小店靠加盟。靠直營意味著你是一套管理體系，而小店靠的是每一個加盟商中小企業老板自己的奮斗，中國萬店連鎖一定是走向加盟的。

那很多人會問，到了四、五線城市，到底該怎么下沉店型？其實最重要的是，要為你的下沉店型再次設計一個單店模型出來。

那什么是好的單店模型？你要站在加盟商角度想。單店回本周期的生死線是18個月，如果18個月不能回本，在市場上你就吸引不到最優秀的加盟商。所以當你做店型下沉的時候，你要重新設計單店模型，這個模型設計的核心不是自己掙多少錢，而是讓跟著你一起下沉的加盟商在18個月以內回本，甚至在更短的時間內回本。

做一個小店，我們要提前問問自己，這店是做流動人口的還是做常住人口的，打個比方，做常住人口的店，那就貼著社區，社區有3000—4000個家庭就能養活一家店。做流動人口的生意，那就開在商場里。

另外，做流動人口和做常住人口的店型，產品組合是不一樣的。在中國要實現萬店連鎖，一定要做常住人口的店型。中國一共有6000多個商場，值得開的大概兩三千個，就算再加上一些核心商圈，還是沒辦法實現萬店連鎖的。一個優秀的萬店連鎖企業必須能夠做社區店，能夠站得住、活下來。

一家萬店連鎖企業做常住人口和流動人口都成功的店能開多少呢？通常3萬家左右就是極限。你看蜜雪冰城，兩種店型做得都好。

要做萬店連鎖，除了要理解店型下沉的本質以外，還要理清楚是做流動人口還是常住人口的生意。這一點甚至會牽扯到你的開業時間、商品組合等。

比如運營會員這件事，鍋圈食匯是做常住人口生意的，就用企業微信把會員管理完全交到門店，每個門店照顧自己的3000名會員就可以了。

滬上阿姨以做流動人口生意為主，消費者今天在這兒，明天在那兒，那我能把會員體系建在企業微信上嗎？不能，還是要建立在小程序上。所以如果你把店分成常住人口店和流動人口店兩種類型，門店的開業時間、產品組合，甚至會員體系的落腳點就都不一樣。

比如全家便利才叫精細化運營。它有9種店型，分工精細到何種程度呢？比如在機場，安檢線外的店和安檢線內的店是不一樣的。由于飲料過不了安檢，安檢線以外的店飲料相對要少，精細到了這種程度。

最后是管理下沉，也是最難的。

這一點我特別欽佩的是公牛，公牛現在已經有了110萬個終端。公牛創始人在7年前就充滿自信地跟我說：“衛哲，你全國各地走，只要看到公牛的一個店招是舊的、破的、掉字的，你拍張照發給我，我給你1萬元紅包。”7年我一分錢沒拿到過。

在管理下沉當中，我的建議是什么？對于萬店連鎖品牌來說，區域的密度優先。之前很多人說要做千城萬店，我常常糾正創始人，要做千城萬店我就不投你了。

同樣開1萬個店，我為什么要覆蓋1000個城市？這不是沒事找事？做百城萬店不好嗎？

千城萬店的價值比百城萬店要低，除一下的話，平均每個城市10個店，這不是自己往坑里面跳嗎？而百城萬店意味著你區域密度要高。

為什么密度是管理下沉的核心？主要是兩件事：第一，優化了供應鏈配送，不管是常溫車還是冷凍車，一輛車跑一天的成本是固定的。你原本給5家店配送，現在變成15家店，單店的配送成本就降低了。想要做到一天給15家店配送，只有店與店足夠近、店的密度足夠高，才能把配送效率提上去，把成本降下來。

第二，密度決定了運營管理的難度。今天的萬店連鎖，還不能完全靠技術來解決下沉式管理，你還要有督導。如果密度不夠，一個督導只能看3—5家店，但如果店的密度足夠高，一個督導就有機會覆蓋10家以上的店。我強調要做百城萬店，因為百城萬店意味著單城密度是千城萬店的10倍。

當然，我們強調區域密度，但我們不希望你每個省份都覆蓋到，這種跳躍式的發展會增加你的管理難度。我們更喜歡蠶食制發展，這是把管理做好的一個秘訣——像蠶寶寶吃桑葉一樣，一口一口吃下去。

比如阿里巴巴有一家內蒙古分公司，內蒙古這么大，是怎么解決管理問題的呢？那就是與內蒙古相鄰的每一個分公司向上“咬”一口，山西“咬”一口、河北“咬”一口、陜西“咬”一口，都向北邁出一步，就把相鄰的內蒙古給分管了。

國民品牌要做好的第二件事，是得中原者得天下。

網紅品牌時代，得北上廣深者得天下，得沿海十幾城者得天下，這是增量時代網紅品牌要做的事。道理很簡單，只有這樣，品牌才有機會溢出到其他城市。但如果是供給側的國民品牌打法，邏輯則是得中原者得天下。我們要從北上廣深看向河南、河北、山東、山西，4個省3億多人口。如果要做一個中國的國民品牌，少了這3億多人，是做不到覆蓋全中國的。

在增量時代，很多南方品牌北上。但在存量時代，變成很多北方品牌南下，由北向南打。為什么會這樣？因為中原尤其是“山河四省”的消費能力是偏弱的，如果你的產品、定價、店型、商業模式能夠在北方成功，你往南打，則越打越容易。

另外，如果你沒有做過北方四季分明的市場，你的產品和店型都可能有盲區。比如在廣東1月還在喝冰鎮水果茶，但是要到了北方，冬天把水果茶一拿出來就直接成冰了。所以北方起家的品牌除了夏季的產品，肯定也把冬季的產品研究透了。

店型也一樣。很多在南方的店，特別是以外賣為主的店其實做個檔口店就可以，門簾都不需要，營業員站在馬路旁邊的檔口直接賣貨。但你去北方試試，在馬路邊檔口的營業員會直接被凍成冰棍。

所以在北方的店不僅要有門簾，還要有兩道門簾，如果只有一道門簾，冬天空調暖氣全跑了。所以說，只有經歷過四季分明的北方，你的店型設計、產品、市場才會往南越打越容易。

國民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

鍋圈食匯是從“在家吃火鍋”這個場景起家的，一進入夏天，大家吃火鍋的頻次就會下降，所以要把燒烤拉起來。到時候，全世界各種足球賽事也開始了，大家看看足球，喝喝啤酒，擼擼串，所以鍋圈食匯又做了露營場景。做消費切記不要做旺季更旺的事，反而要實現淡季不淡。

我們每個消費企業要琢磨的，就是如何讓淡季不淡，因為你房租也付了，員工也在那兒，加盟商也得吃飯，所以整天要動腦筋的是消滅淡季。

除了季節上的淡季，還要想辦法把一周七天的淡季給消滅了。我們幫助全家便利店設計了會員體系，全家原來的想法是把會員日放在周六周日，因為這兩天生意最好。我說千萬不要做讓旺季更旺的事，我們看看哪天最淡，特別奇怪，不僅全家，很多便利店最淡的是周三，所以我們給它的會員日定在了周三，現在周三反而是最旺的。

做餐飲企業的，還要想辦法消滅一天的淡季。老鄉雞創始人束從軒聽我講完一堂課，回老鄉雞就上了早餐。肯德基早就賣豆漿油條了，必須這么干，否則早上時間就浪費了。

再比如，奶茶品牌大概是11點以后進入一天的高峰，11點以前奶茶店生意一般都不好。而咖啡店是11點、12點就出現下降的拐點。所以滬上阿姨上萬家店，其中有近2000家嵌入了咖啡，反正租金也付了，員工也得上班，得開門營業。

國民品牌要做好的第四件事，是產品渠道合一。今天好的國民品牌必須是“王中王”，必須是產品渠道合一型。

咱們來看看國外的榜樣，優衣庫本質上是產品公司，但是它自建自控渠道。Costco是個渠道公司，但是它的自有品牌占比達到70%—80%，這就是一個渠道公司擁抱產品、從渠道為王走向產品為王，成為“王中王”。優衣庫也一樣。

泡泡瑪特是什么公司？產品公司，但它是完全自控渠道，從自己的門店、自動販賣機到小程序刷盲盒。鍋圈食匯、滬上阿姨，都做到產品渠道合一。因為今天你只有產品利潤不夠，只有渠道利潤也不夠，將兩個利潤疊加才有可能出現讓利給消費者的空間。所以說，要做產品渠道合一型的“王中王”。

產品渠道合一就夠了嗎？還不夠，“王中王”還要升級，優秀的國民品牌要敢于向上游的上游擁抱技術，合在一起叫貿、工、技三位一體。你上游的技術，你的同行都能碰到，所以要跳開你的上游，去你上游的上游拿技術做研發。

舉個例子，優衣庫這么厲害，背后有一個隱形的冠軍非常重要，叫Toray東麗材料，你看一下它的市值是非常驚人的，它的很多材料是用在半導體上面的。

再舉個例子，有次我去長沙考察一個羅漢果提純代糖企業的項目。我們去這家企業問它的第一大客戶是誰，結果告訴我是美國國民品牌Costco。

我們身在中國，花了2年時間考察才找到這么一家在長沙的羅漢果提純代糖企業，而遠隔萬里的Costco，兩年前就已經開始用它的產品了。

大家想，這家羅漢果提純代糖企業就是做糖的上游，Costco不會直接買它的產品，它買的是人們喝咖啡用的那個方塊糖。Costco要求它的方塊糖供應商，使用的代糖產品必須來自這家羅漢果提純代糖企業。

像優衣庫和Costco這種國民品牌公司，都是在供給側發力，而不是在營銷端。你很少看到優衣庫的廣告，你在美國也幾乎看不到Costco的廣告。

很多企業老板面臨競爭的時候，團隊說營銷費用加兩個點，老板一看有壓力就批了。我跟很多老板說，同樣的錢，你能不能用在研發上？用在營銷上，一把就花出去了，你的消費者沒得到任何好處。但你要是做產品研發，消費者是得到了好處的。國民品牌時代是供給側驅動，供給側驅動的核心在于你的產品研發。

這個時代價性比的核心，在于你定價以后，產品性能是否跟得上，而這又取決于你的產品研發。我們不要把產品研發等同于國家硬科技，所有消費品包括餐飲都值得做研發。

我舉個例子，互聯網研發的一個重要思路是什么？它們有很多內測、公測，最后用閉環數據決定產品如何修改和調整。我建議做餐飲的老板可以試試，收拾桌子的時候拍張照，然后統計一下，看看自己全國所有的餐廳哪個菜剩得最多。想想這個菜要不要改，要不要下架。

西貝有一個著名的紅冰箱，就是把每天各個餐桌剩的菜放回紅冰箱，廚師、店長要吃一吃、看一看，為什么這道菜剩得多。這就是產品研發的閉環思維。

同樣，互聯網產品研發有內測、公測，以及產品全面上線以后如何進一步調整等，這些都是產品研發的范疇。

在貿、工、技達到一定規模以后，一定要控制上游工廠。除了食品安全、貿易利潤、產品利潤、渠道利潤，你還要再加一道，該獲取的工業利潤還要獲取。除了貿、工、技三位一體，人、貨、場也很重要。這是國民品牌要做好的第五件事。

消費離不開人、貨、場，要遵循的次序就是先人、后貨、再場。

第一點，人。

很多新零售品牌，最早想突破的都是新零售的場。其實應該回到消費者，不要執著于服務所有的消費者，針足夠細才能扎進去，消費人群要細分再細分。如果有能力，我們還是相信得年輕人者得天下。

那中老年消費者不管了嗎？并不是，打透年輕消費者，中老年人會有人群溢出效應。但是反過來打透中老年消費者，他們不會對年輕人溢出。我們小時候是跟著父母買，他們用什么牌子我們用什么牌子。現在我跟著我兒子，兒子去哪兒玩去哪兒吃，我就跟著他去。我對奶茶的嘗試，都是被我兒子教育的。Z世代悅己大于悅人，吃飯、餐飲、奶茶、火鍋，自己滿意最重要，所以要聚焦“95后”“00后”這樣的人群。

第二點，貨。貨有三個要點。

我們把消費分成四類：絕對快消、絕對耐用、相對耐用、相對快消。絕對快消用互聯網術語叫日活產品，就是你每天都得喝的水和牛奶、炒菜的油，都屬于日活產品，客單價很低。與之相對的叫絕對耐用，如房子、車、冰箱、空調等。更換周期動輒幾年，客單價幾千元、幾萬元或者十幾萬元甚至上百萬元。

如果創業做消費，我的建議是這兩個絕對不要碰。存量經濟時代，絕對耐用品的更換頻率是很低的。絕對快消也別干，不是行業問題，是絕對快消的龍頭企業已經大到很難顛覆，即使有資本助力，也很難在伊利、蒙牛以外做出第三個來，更不用說在娃哈哈和農夫山泉以外再做出一個百億級的水品牌來。

那要碰什么呢？兩個相對贏天下：相對耐用和相對快消。

什么是相對耐用呢？像我們的服裝，還有小家電這些，都屬于相對耐用品。什么是相對快消呢？像做餐飲的企業，吃火鍋的一般是月活躍用戶，很多喝奶茶的年輕人則是周活躍用戶，這些本質上我們都是叫相對快消。人、貨、場的貨要聚焦相對快消品，這是貨的第一個要點。

貨的第二個要點是合法成癮性。很多人為什么喜歡吃火鍋，因為火鍋是辣的，有一定的成癮性。碳水可以解我的煩惱，糖也有一定的成癮性。

貨的第三個要點是器材耗材聯動。電子煙的煙桿是器材，煙彈是耗材。電動牙刷的牙刷桿是器材，牙刷頭是耗材。

鍋圈食匯要做燒烤，一開始做不起來是因為中國人家里沒有燒烤的器材，而且沒有那么多戶外燒烤的地方。所以它花了兩年時間搞出紅外線無油無煙的室內燒烤轉爐。器材突破以后，后面才一馬平川把耗材搞起來。所以做耗材的要想想器材，做器材的要想想耗材。

第三點，場。做投資以后，我們投資的都是電商非友好型產品。什么是電商友好型產品？什么是電商非友好型產品？

還是以桌上的水為例，你買一箱水屬于電商友好型產品，點點手機屏幕，就有人把一箱水給你送上門。但是你買一瓶水就屬于電商非友好型產品，你不會通過外賣平臺買一瓶水，等的時間長價格還貴，而是找附近的便利店或者販賣機買水。

餐飲也一樣，千萬不要被外賣綁架，餐飲核心屬性就是電商非友好型。送東西再怎么快，和現場體驗是不一樣的。有些品類會發生變化，從電商友好型變為電商非友好型，反之也有。

我舉一個品類——零食。零食在4年前還是一個典型的電商友好型品類，但三四年前出現一個新的場的業態。最早是浙江的老婆大人，后來是零食很忙，100多平方米的店，兩三千個SKU（最小存貨單位），消費者通過散稱來實現消費。

你可以拿2包豆干、1包花生、3個雞翅，平均四五十元可以吃多種不同的產品。但這個訂單換作電商就很難做，我為了出一個40元的訂單，要在一個巨大無比的倉庫中給你挑2包豆干、1包花生、3個雞翅，那我虧死了。更何況那些線下店還有新品免費品嘗的機會，現場體驗感遠遠碾壓電商，所以用了不到3年多的時間，整個零食行業從電商友好型直接轉為了電商非友好型。

一旦做到電商非友好型就意味著要開店，開店就回到我們那句話，高頻、低客單價，店要足夠小，最好不帶廁所，不擺放桌子，否則消費者的逗留時間就會長，固定成本就高。

從1000家店到1萬家店，密碼首次大公開

如何實現從百店到千店，尤其是如何實現以千店到萬店呢？我們的獨門方法論，叫拒絕小而美，走向“高大上”。

什么是“高大上”？高目標、大愿望、上速度。

首先，高目標怎么來的？我們第一步叫“市值到財務”。什么叫“市值到財務”？如果你的理想凈利潤率是5%—6%。那我們反推一下，30億元營業額，5%的利潤率，等于你的營業額乘以20倍。

所以鍋圈食匯要做到1000億元市值的話，“市值到財務”的第一步是什么？600億元銷售額，30億元利潤，這樣1000億元市值肯定有了。打造百億元市值的方法也是這個計算邏輯。

第二步叫“財務到業務”。這個600億元銷售額和30億元利潤怎么來的？600億元是6萬個店，每個店全年做100萬元。或者倒過來，1萬個店，每個店做600萬元。所以我們先問鍋圈食匯掌門人楊明超，我們能不能干6萬個店？結果算下來干不到。中國現在店數最多的是蜜雪冰城，有3.6萬多家門店。

鍋圈食匯的老板說不可能做6萬個店，市場不支持，但市場支持2萬個店以上。我們說2萬個店做600億元，意味著多少呢？單店300萬元，這又是個業務指標，去市場檢驗一下有沒有可能。當時都不用做市場檢驗，因為鍋圈食匯已經有一些單店過300萬元，這是第三步“從業務到市場”。

“從業務到市場”，市場是支持你業務模型假設的。這時候只剩下一件事了，你再做不到就不要怪外部環境了，要怪內部組織，所以說第四步叫“市場到組織”。

高目標定了，但我們最好把高目標翻譯一下，轉換一下變成大愿望。

這個啟發怎么來的呢？得感謝馬云老師，當時淘寶2005年、2006年還在六七百億元的時候，馬云挺想干到1萬億元。他把1萬億元的目標翻譯了一下，說幫助100萬個商家實現年銷售額100萬元以上，這不就是1萬億元了嗎？但這么一改就有意思了，淘寶當時的商家覺得你的高目標對我有幫助，員工也很樂意，日拱一卒，每個月多搞一點，總能實現目標。

從這個例子中我們學會了，高目標要轉化成大愿望，其實也是你喊出一件真正有社會價值的事。大愿望怎么改呢？鍋圈食匯和滬上阿姨的大愿望，就是讓加盟商成為中國最幸福的加盟商，成就1000個團隊的百萬富翁或者千萬富翁。

大愿望之后，上速度。大愿望對組織、愿景、使命甚至文化都很重要，但最終你要上速度。我們投資的萬店連鎖，都是過了3年多的時間突破萬店。

這些店都能夠穩穩地月開300家，是怎么做到的？給大家分享一個方法論，叫作壓力測試的打法。當然核心是你擁抱技術、擁抱組織變革。