領導底線心智對員工知識破壞行為的影響機制

收稿日期：2022-12-30" 修回日期：2023-02-26

基金項目：國家自然科學基金項目（71640026）；甘肅省軟科學基金項目（22JR4ZA087）

作者簡介：譚春平（1979-），男，湖南常寧人，蘭州理工大學經濟管理學院教授、碩士生導師，研究方向為組織行為與人力資源管理；閆伊娜（1997-），女，甘肅天水人，蘭州理工大學經濟管理學院碩士研究生，研究方向為組織行為與人力資源管理；張羽琦（1989-），女，甘肅蘭州人，博士，蘭州理工大學經濟管理學院副教授、碩士生導師，研究方向為組織行為與人力資源管理。

摘" 要：競爭激烈的職場環境使得員工的知識破壞問題日趨明顯，嚴重損害組織可持續發展。以兩階段配對的772份問卷為樣本，基于認知-情感系統理論，從員工認知和情感兩條路徑探究領導底線心智對員工知識破壞行為的影響機制。研究表明，領導底線心智通過違反規范可接受感知與職場焦慮引發員工知識破壞行為，相較于情感路徑（職場焦慮），認知路徑（違反規范可接受感知）的影響更顯著；高水平合作氛圍不僅會弱化領導底線心智對違反規范可接受感知和職場焦慮的影響，而且會削弱領導底線心智通過二者對員工知識破壞行為的傳導作用。研究結論對保護員工與組織免受知識破壞侵害具有指導價值。

關鍵詞關鍵詞：知識破壞行為；知識隱藏；領導底線心智；認知-情感系統理論；領導者心智模式

DOI：10.6049/kjjbydc.2022120703

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）""""" 開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號：F272.91

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）10-0129-11

0" 引言

伴隨全球經濟下行、市場震蕩以及分化趨勢，裁員潮席卷各地，如字節跳動、Twitter等國內外知名公司都出現大幅裁員，折射出嚴酷的職場競爭。競爭激烈的職場環境，使得員工的知識破壞行為愈發凸顯。有研究發現，裁員潮下超過42%的員工在工作中實施過知識破壞［1］，45%的員工曾遭受知識破壞行為［2］，嚴重影響員工工作績效、職業發展，并給組織績效和可持續發展帶來一定損失［3］。由此，追溯知識破壞行為產生機制，保護組織和員工免受知識破壞侵擾，得到理論與實務界的廣泛關注。

知識破壞行為是指員工基于競爭環境下的自利需要，懷有惡意破壞傾向地對他人需要、解決工作問題的關鍵知識和信息采取故意隱瞞或提供虛假知識的工作場所偏差行為［1］。已有研究從員工個體特質、組織情境、知識共享和外部利益相關者4個視角探討員工知識破壞行為。黑暗人格和自戀［3］、組織差錯管理情境［4］、組織內部知識共享［5］、領導與同事的反生產行為［6］等都會對員工知識破壞行為產生影響。此外，職場激烈競爭下的稀缺資源是員工實施知識破壞行為的關鍵誘因［1］。雖然上述研究已涉及領導者與員工知識破壞行為關系的探討，但僅從領導者行為角度探究其對員工知識破壞行為的影響是不全面的。組織領導者與下級具有交互性，領導者心智模式會影響員工思維模式，對員工認知和情感產生重要影響，進而影響員工工作態度和行為［7］。

底線心智是領導者為確保底線結果而忽略其它重要事項的一維思維模式［8］。一味地強調底線結果會促使員工將他人成功視為自己成功的障礙，引發員工之間的對立，導致員工產生消極的工作場所行為［8］。目前有關領導底線心智的研究主要是基于認知、交換、資源等視角探討員工面對領導底線心智時的行為選擇，其結果變量包括工作態度［9］、工作行為［10］、工作績效［11］以及團隊創造力［12］。其中，工作行為研究是以員工道德行為為主，而知識破壞行為作為一種極度不道德的工作場所偏差行為是否會受到領導底線心智的影響，上述研究并未作出系統解答。此外，現有研究在探討領導底線心智影響工作結果的傳導機制時，多從單一視角展開，但員工行為不僅會受到認知的影響，還會受到情感的影響［13］。還有研究表明，知識破壞行為體現了實施者的自利認知與消極情緒［1］。因此，有必要從員工認知和情感兩個視角探究領導底線心智影響員工知識破壞行為的作用機制。

認知—情感系統理論認為，個體是理性與感性的結合體，外部情境會刺激個體產生理性認知與情感沖動，二者交互作用并決定個體態度與行為［14］。上述理論為探討領導底線心智對員工知識破壞行為的作用機制提供了理論依據。領導底線心智，一則注重底線目標而忽略其它重要事項（道德規范、員工福利等）［8］，二則注重底線結果，秉持“零和”心態［8］，構建以底線目標為驅動的工作情境，并通過認知路徑（違反規范可接受感知）與情感路徑（職場焦慮）引發和影響員工的知識破壞行為。在認知方面，領導底線心智暗含只需對底線目標負責而不需對實現手段負責的信息［15］，會扭曲員工對組織規范的理解，形成違反規范可被接受的認知，進而實施知識破壞行為。在情感方面，領導底線心智促使員工面臨底線目標達成壓力以及人際關系威脅，催生職場焦慮等負面情感，進而誘發知識破壞行為。此外，員工的認知與情感還會受到組織成員交互情境的影響［16］，在不同交互情境下，領導底線心智對員工認知與情感的影響也不同。組織中員工目標與他人目標關系決定了組織成員交互模式［17］，當目標一致時相互合作，不一致時則相互競爭。因此，作為組織成員交互情境的合作氛圍會在領導底線心智影響員工認知和情感的過程中發揮作用，并最終對員工知識破壞行為產生影響。

綜上，本研究將運用認知—情感系統理論，納入違反規范可接受感知和職場焦慮兩個變量，結合組織合作氛圍，從員工認知和情感兩條路徑探究領導底線心智對員工知識破壞行為的影響機制，并進一步探討合作氛圍在其中發揮的作用。研究將一方面從領導心智模式層面豐富知識破壞行為的前因研究，從員工認知和情感雙路徑視角為解釋領導底線心智對員工工作行為的影響提供新思路，并響應相關學者的號召［18］，即結合組織合作氛圍從組織情境層面拓展領導底線心智影響員工工作行為的情境研究；另一方面，為抑制員工知識破壞行為提供指導。

1" 理論基礎與研究假設

1.1" 領導底線心智與員工知識破壞行為

不同于知識隱藏等一般的反知識共享行為，知識破壞行為一開始就存在惡意傾向［4］，是工作場所中員工為獲得自身成功而阻礙他人成功的極度不道德偏差行為［1］。研究表明，在競爭環境下員工為避免負面結果、獲得外部獎勵，會實施知識破壞行為以阻礙同事成功［2］。領導底線心智將獎勵與底線目標達成掛鉤［19］，導致組織內部競爭升級，迫使員工實施知識破壞行為以獲取競爭優勢。領導底線心智是領導者為確保底線結果而忽略其它重要事項的一維思維模式。其中，底線一般特指企業利潤或組織績效等財務指標，其它重要事項一般是指道德、規范、員工福祉等事項［8］。領導底線心智包含對待事項與對待結果的一維思維兩個方面［18］

認知—情感系統理論認為，外部情境會影響個體行為反應［20］。在工作場所中，領導者是影響員工行為的重要刺激源［13］。領導底線心智通過外顯的態度、情感和行為向員工傳達底線信息［21］，營造以底線目標為驅動的工作情境，并將獎勵與底線目標達成掛鉤［19］，導致員工在工作中面臨更多競爭與沖突，進而誘發員工的知識破壞行為。首先，領導底線心智注重底線目標，有意或無意地忽略達成底線目標的途徑［18］，向員工傳遞出“實現底線目標的過程中可以忽略道德或組織規范”的信息，降低了組織規范的約束力，為員工實施知識破壞行為提供了合法性。同時，領導底線心智對規則的忽視會導致員工在工作過程中逐漸喪失道德判斷標準［15］，在追求底線目標時很少關注自身行為是否會傷害他人［8］，加重員工實施知識破壞行為的傾向。其次，領導底線心智秉持“零和”心態［8］，只有達成底線結果才被視為成功，其它結果都是失敗的［22］。因此，領導者對下屬表現有更高期望，并根據底線達成結果予以獎懲［8］，以確保每個員工都是底線結果的促進者而非阻礙者［15］。此時，員工只能通過達成底線結果獲取獎勵、晉升等稀缺性競爭資源。底線結果的強烈排他性表明工作場所資源具有稀缺性［23］，易使員工將同事成功視為自己成功的阻礙。員工為追求底線結果產生強烈的敵對心理，他人的知識請求被視為競爭信號，降低員工知識分享意愿，并傾向于實施知識破壞行為以阻止同事成功。

綜上，領導底線心智所包含的對待事項和對待結果的一維思維都會引發工作員工的敵對心理，促使其將他人成功視作自身成功的阻礙，進而傾向于向同事傳遞虛假、錯誤的知識信息，破壞同事成功以確保底線目標實現。已有研究也證實，領導底線心智與員工工作場所中的消極行為高度相關［19］。據此，本研究提出如下研究假設：

H1：領導底線心智促使員工實施知識破壞行為。

1.2" 違反規范可接受感知在領導底線心智與員工知識破壞行為之間的作用

規范是可感知、可描述的正式規則或非正式規范［24］。違反規范可接受感知表明當外部情境向個體傳達出違反組織規范的行為被默許或贊同時，個體認為違反組織規范是可以被接受且不會受到懲罰的［25］。有研究表明，違反規范可接受感知會引發員工從事不道德行為［26］。領導者態度和行為是員工形成組織規范認知的重要信息來源［26］。因此，領導底線心智對員工形成組織規范認知具有重要影響。

認知—情感系統理論認為，外部情境能夠與個體的內在認知發生交互，且個體認知為其應對外部情境提供動力，并對外部情境傳達出的信息進行加工、分析，然后作出行為選擇［14］。領導底線心智向員工傳遞出違反組織規范不會受到懲罰的信息，導致員工認為違反規范可以被容忍。首先，領導底線心智暗含可采取任何必要手段達到底線目標的意思［18］。如員工在追求底線目標過程中違反了組織規范，本應被追責，但具有底線心智的領導者會刻意忽略目標達成途徑，認為為達成目標的不當行為可以被原諒。本該追責的行為被領導者忽略，會導致員工認為組織規范的約束力不強，從而形成違反規范可被接受的認知。其次，領導底線心智秉持“零和”心態［8］，會加劇員工持續違反規范的傾向。領導者獎勵完成底線結果的員工，懲罰未完成底線結果的員工［8］，這種只注重結果而不注重達成方式合法性的做法，會加劇員工持續違反規范的傾向。因此，在領導底線心智影響下員工以底線目標為導向，將違反組織規范視為一種競爭手段，形成違反組織規范可以被接受的認知。

Serenko［2］認為，員工實施知識破壞行為是打破組織規范約束的結果，由此可知，知識破壞行為是一種違規行為，一旦發現，很可能被追責并引起其他組織成員指責。然而，當感知違反組織規范可以被接受時，員工認為提供誤導性知識不會招致領導者反感和批評，使得知識破壞行為在組織中具有合法性，進而敢于實施知識破壞行為。此外，員工采取知識破壞行為的一個重要原因是搶占稀缺的競爭性資源［2］，違反規范可接受感知有助于增加員工實現目標的行為方式，強化其在組織內的競爭優勢［27］，提高員工獲得競爭性資源的機會。當員工通過違反組織規范實現底線目標且不被懲罰時，意味著違反組織規范不僅可以被組織接受還可以帶來預期收益，導致員工有充足動機去打擊競爭對手。因此，面對他人的知識請求，具有較高違反規范可接受感知的員工會遵從利己原則，傾向于實施知識破壞行為以獲得競爭優勢。

綜上，從員工認知角度，領導底線心智會導致員工形成違反規范可接受感知，為達成底線目標、獲取稀缺的競爭性資源，其敢于實施知識破壞行為。據此，本研究提出如下假設：

H2：違反規范可接受感知在領導底線心智與員工知識破壞行為之間發揮中介作用。

1.3" 職場焦慮在領導底線心智與員工知識破壞行為之間的作用

職場焦慮是工作場所中的一種消極情感體驗，是一種以緊張為主要癥狀的壓力反應［28］，是員工面對工作而產生的緊張、不安與恐懼情感。職場焦慮分為特質焦慮與狀態焦慮，本文中的職場焦慮是指狀態焦慮，在面臨威脅和壓力時更容易產生這種情感［29］。

認知—情感系統理論認為，個體行為不僅受到理性認知的驅動，還受到情感的影響［30］，個體情感是對組織情境的一種應激心理反應，并會顯著影響個體態度與行為［14］。領導底線心智會導致員工面臨工作與關系兩個層面的挑戰及壓力，加重員工身心負擔，引發員工職場焦慮。首先，領導底線心智將底線目標置于優先地位［10］，員工的職業發展、福利等不在領導者考慮范圍內［8］。領導者忽略對員工應有的關懷與指導，導致員工對未來職業發展充滿迷茫。隨著這種情緒的累積，員工會感知到更多不確定性，由此激發職業焦慮（李志成等，2018）。同時，領導底線心智強調績效優先且忽視競爭手段的合法性［21］，易導致員工間良性互動缺失［31］，關系需求無法得到滿足，進而帶來人際關系威脅，促使其產生焦慮、抑郁等情感反應［31］。其次，領導底線心智以底線結果為導向并對不合格的員工予以懲罰［8］，包括批評、減薪、降職等，導致員工認為未達成底線結果將會面臨領導辱虐和同事排擠［21］，加重員工不安等消極情緒，進而產生職業焦慮。此外，領導者以底線結果為導向的過度競爭會增加員工業績壓力，誘發員工產生難以實現預期目標的擔憂［31］，進而加劇員工焦慮感。

工作場所中的消極情緒會縮小員工的思維—行動范圍，導致員工作出消極回應［1］。一方面，職場焦慮會刺激員工逃離工作場所，表現出更少的親社會行為［32］。當員工感受到領導底線心智的壓力時，為達到領導者要求，會采取反常行為（李志成等，2018）。知識是個體完成目標和提高競爭力的重要儲備性資源［33］，當他人提出知識請求時，為擺脫焦慮狀態，員工會表現出更多的知識破壞行為。另一方面，個體內在情緒具有信息喚醒功能［20］，職場焦慮會影響個體的信息處理與加工能力，誘導個體更多地關注負面信息，作出負面決策［30］。因此，職場焦慮會導致員工負面理解領導者的底線信息，僅關注個人利益，忽視自身對他人的影響。具體表現為：為削弱他人的競爭優勢，防止被替代、被超越，使自身行為獲得合理性解讀，從而會實施知識破壞行為。

綜上，從情感視角，領導底線心智會刺激員工產生職場焦慮的情感反應，員工為達成底線目標以擺脫職場焦慮，面對他人的知識請求時，傾向于實施知識破壞行為。據此，本研究提出如下研究假設：

H3：職場焦慮在領導底線心智與員工知識破壞行為之間發揮中介作用。

1.4" 違反規范可接受感知與職場焦慮的中介作用差異

根據認知—情感系統理論的自我延遲滿足范式，個體甘愿為更具長遠價值的結果而放棄即時滿足，因而個體在決策時是相對理性的。相比情感沖動，理性認知發揮更加重要的作用。一方面，知識破壞行為具有極端性。與知識隱藏不同，知識破壞行為是員工清楚地知道知識的重要性，同時，其深知該行為會面臨消極情緒、精神損耗、關系破壞和社會資本損失等后果［6］。相較于知識破壞所獲得的短期收益，其將更大程度地損害員工長遠利益。此時，當員工的認知與情感被領導底線心智所傳遞出的信息激活時，相較于感性的情感（職場焦慮），員工出于長遠利益考慮，在實施知識破壞行為前會更多地理性思考其收益與成本，進而作出決策［1］。因此，從某種角度而言，理性認知加工路徑（違反規范可接受性感知）發揮更顯著的作用。另一方面，中國的組織情境具有特殊性，受儒家倫理思想影響，中國社會強調“以和為貴”的人際關系環境、“執兩端而允中”的人際交往思維以及“人情法則”的人際交往法則。由于知識破壞行為所包含的主動破壞具有公開性［6］，因此實施知識破壞會破壞行為者所處的人際關系，不利于其長遠價值實現。特別是在中國的組織情境下，相較于職場焦慮下為抒發消極情緒，理性認知加工路徑（違反規范可接受性感知）是員工實施知識破壞行為的主要推動力量，員工會更多地在考慮利益得失以及可行性，進行理性思考后實施知識破壞。

綜上，知識破壞行為的極端性與中國情境的特殊性導致相比于情感路徑（職場焦慮），員工的理性認知加工路徑（違反規范可接受感知）更能誘發員工知識破壞行為。據此，本研究提出如下假設：

H4：違反規范可接受感知的中介作用強于職場焦慮的中介作用。

1.5" 合作氛圍的調節作用

根據認知—情感系統理論，組織中領導、下級、同事間的交互情境等外在因素均會影響員工的內在認知和情感。因此，在工作場所中員工的認知和情感不僅會受到領導者的影響，還會受到組織成員交互情境的影響。組織成員交互情境不同，員工的認知與情感體驗也不同，行為選擇自然也不同［16］。合作氛圍作為組織成員交互情境，會在領導底線心智對員工認知和情感的影響過程中發揮重要作用。

合作氛圍是指組織成員對于為完成共同目標、實現共同利益而相互幫助與扶持所形成的行為感知［34］。組織成員關系分為合作與競爭，關系性質決定組織成員間互動模式［17］。當員工認為通過與他人合作可以提高自己實現目標的機會時，就會采取合作方式；相反，當員工認為他們必須為稀缺資源競爭時，則會采取競爭方式［17］。

從員工的理性認知路徑（違法規范可接受性感知）來看，相較于低合作氛圍組織，高合作氛圍組織鼓勵組織成員以合作方式達成目標。因此，獎勵、認可、晉升等資源獲取不僅取決于員工個體績效，而且取決于組織成員合作后獲得的團隊績效［35］。此時，員工之間的績效差異被淡化，組織成員關系以相互合作為主導，不會發生零和博弈式的激烈競爭，員工也不會感知到實現底線目標需違反組織規范或建立在他人低績效的基礎上，反而認為他人的努力有助于達成領導者的底線要求。此外，組織內合作氛圍越濃厚，員工對組織的認同感也越強［36］，并將組織看作是“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，某一成員實現底線目標時其余成員共享成果。此時，隨著組織合作氛圍持續增強，即使領導底線心智傳遞出組織規范可以違反的信息，員工也不會認為違反組織規范可以被組織成員接納，反而擔憂是否影響組織成員合作，從而抑制違反規范可接受感知的形成，削弱領導底線心智對員工違反規范的驅動力，減少員工知識破壞行為。

從員工情感路徑（職場焦慮）而言，與競爭性關系不同，在合作氛圍較濃的組織中，員工目標具有共生性，組織成員為達成共同目標而相互理解、相互扶持、相互促進。隨著組織合作氛圍提升，一方面，組織目標的共生性使得成員之間愿意共享資源、分享成功，無需為稀缺資源而相互競爭，從而降低員工對無法達到底線結果而產生的職場焦慮；另一方面，組織成員之間更容易建立團結友愛的關系［35］，使得成員之間不再專注于超越對方，而是在良性互動中進行資源共享以實現目標，從心理上削弱因領導底線心智帶來的人際關系威脅和稀缺資源競爭的職場焦慮，進而降低員工實施知識破壞行為的可能性。

綜上，當合作氛圍濃厚時，即使面臨領導底線心智，員工也能保持理性認知和情感，通過合作實現共同目標，而不是實施知識破壞以謀求底線目標達成。據此，本研究提出如下假設：

H5a：合作氛圍在領導底線心智與違反規范可接受感知之間發揮負向調節作用，即隨著組織合作氛圍水平提升，領導底線心智對員工違反規范可接受感知的影響減弱；

H5b：合作氛圍在領導底線心智與員工職場焦慮之間發揮負向調節作用，即隨著組織合作氛圍水平提升，領導底線心智對員工職場焦慮的影響減弱。

結合以上分析，合作氛圍調節領導底線心智對員工違反規范可接受感知和職場焦慮的影響，違反規范可接受感知和職場焦慮又分別在領導底線心智與員工知識破壞行為之間發揮中介作用。據此，本研究提出一個被調節的雙中介模型，即合作氛圍越強，領導底線心智通過違反規范可接受感知和職場焦慮，對員工知識破壞行為均影響越弱，反之越強。據此，本研究提出如下假設：

H6a：合作氛圍負向調節違反規范可接受感知在領導底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用。即合作氛圍越淡薄，違反規范可接受感知在領導底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用越顯著。

H6b：合作氛圍負向調節職場焦慮在領導底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用。即合作氛圍越淡薄，職場焦慮在領導底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用越顯著。

綜合上述分析，構建本文理論框架如圖1所示。

2" 研究設計

2.1" 研究樣本與數據收集

本文以科技創新、金融、互聯網等行業企業為調查對象，為減少共同方法偏差影響，分別在2022年4月與2022年7月兩個時間段收集問卷數據，并在問卷中打亂題項。其中，在第一個時間段發放問卷A，由企業員工填寫人口統計學特征，并評價組織合作氛圍與直屬領導的底線心智。此次共發放問卷980份，獲得有效問卷853份，有效回收率為87.04%。在第二個時間點向第一次完成調查的853名員工發放問卷B，由企業員工填寫違反規范可接受感知、職場焦慮與知識破壞行為問卷，獲得有效問卷798份，有效回收率為93.55%。按照事先確定的編碼匹配問卷，最終成功配對772份有效問卷。在有效樣本中，崗位類別、崗位層次、單位性質等情況基本覆蓋。其中，20～45歲占81.2%，本科及以上學歷者占89.6%，男性占45.7%，女性占54.3%，樣本分布比較均衡，數據符合研究要求。

2.2" 變量測量

本研究所有變量均采用國外成熟量表，并利用Likert五級評分法設計問卷，數字1～5分別表示從“完全不同意”到“完全同意”。

（1）領導底線心智。采用Greenbaum等［8］編制的量表，包含“我的領導把經濟目標看得比任何東西都重要”等4個題項。

（2）違反規范可接受感知。采用Van Kleef等［37］編制的量表，Yam等［25］驗證了其在中國情境下的信效度，具體包含“做出不道德的事，我認為我的領導能夠接受”等5個題項。

（3）職場焦慮。采用Mccarthy等［28］編制的量表，包含“即使盡了最大的努力，我依然擔心我的表現是否足夠好”等8個題項。

（4）員工知識破壞行為。采用Serenko amp; Choo［3］編制的量表，包含“在工作中同事向我尋求幫助時，我可能會故意向他提供錯誤的信息、建議或文件”等4個題項。

（5）合作氛圍。采用Tjosvold等［34］編制的量表，包含“我所在組織，成員希望彼此都能獲得成功”等5個題項。

（6）控制變量。根據以往研究，員工工作年限、學歷會對知識破壞行為產生影響［3］，性別、年齡與工作年限會影響員工工作場所焦慮感［29］。因此，為避免性別、年齡、教育背景、工作年限、崗位類別、崗位級別等因素對研究結果的干擾，將上述因素設為控制變量。

3" 數據統計與分析

3.1" 信效度檢驗

本研究運用SPSS26.0對樣本數據的一致性與穩定性進行檢驗，結果如表1所示?？梢园l現，各變量的Cronbach's α均在0.8以上，說明量表具有良好的內部一致性；KMO值介于0.741～0.950之間，均高于0.7，說明數據擬合效果良好，適合進行因子分析；CR值介于0.839～0.922之間，均高于0.8，說明各變量也具有較好的內部一致性；AVE值介于0.521～0.635之間，均高于0.5，說明各變量具有較好的收斂效度。本研究運用AMOS24.0進行驗證性因子分析，檢驗各變量之間的區分效度，結果顯示，五因子模型（χ2/df =2.501，GFI=0.931，CFI=0.967，TLI=0.963，RESEA=0.044，SRMR=0.046）的擬合效果顯著優于其它模型，表明各變量之間具有良好的區分效度。

3.2" 共同方法偏差及共線性檢驗

雖然本研究采取分階段調查等方法，但仍然可能存在共同方法偏差等問題。因此，進一步采用Harman單因子檢驗法進行檢驗。結果顯示，未經旋轉的第一個因子的方差解釋率為39.604%，小于50%。同時，共線性檢驗結果顯示，各變量方差膨脹因子（VIF）值在1.506～1.778之間，小于2，容差均大于0.5，說明該樣本數據的共同方法偏差在可接受范圍內，即不存在嚴重的多重共線性問題。

3.3" 描述性統計分析

各變量均值、標準差、Pearson相關系數如表2所示?？梢园l現，領導底線心智與違反規范可接受感知（R=0.480，Plt;0.001）、職場焦慮（R=0.554，Plt;0.001）顯著正相關；違反規范可接受感知與員工知識破壞行為（R=0.582，Plt;0.001）顯著正相關；職場焦慮與員工知識破壞行為（R=0.395，Plt;0.001）顯著正相關。

3.4" 假設檢驗

3.4.1" 主效應與中介效應檢驗

本研究采用層級回歸法對研究假設進行檢驗，結果如表3所示。可以發現，領導底線心智與員工知識破壞行為顯著正相關（M6，β=0.442，Plt;0.001），假設H1成立。此外，領導底線心智顯著正向影響違反規范可接受感知（M2，β=0.475，Plt;0.001）與職場焦慮（M4，β=0.544，Plt;0.001），違反規范可接受感知對員工知識破壞行為有顯著正向作用（M8，β=0.451，Plt;0.001），職場焦慮對員工知識破壞行為有顯著正向作用（M8，β=0.122，Plt;0.01）。將領導底線心智、違反規范可接受感知、職場焦慮同時納入員工知識破壞行為回歸方程后，領導底線心智對員工知識破壞行為的直接影響有所降低，但仍然顯著（M8，β=0.162，Plt;0.001），表明違反規范可接受感知和職場焦慮在領導底線心智影響員工知識破壞行為的過程中發揮部分中介作用，假設H2、H3初步成立。

本研究采用Bootstrap法，重復抽樣5 000次，對違反規范可接受感知與職場焦慮的中介作用作進一步檢驗，結果如表4?？梢园l現，領導底線心智通過違反規范可接受感知影響員工知識破壞行為的間接效應值為0.232，95%的置信區間為［0.173，0.294］，不包含0，表明違反規范可接受感知在領導底線心智與員工知識破壞行為之間發揮中介作用，即假設H2得到進一步驗證。領導底線心智通過職場焦慮影響員工知識破壞行為的間接效應值為0.068，95%的置信區間為［0.017，0.126］，不包含0，表明職場焦慮在領導底線心智與員工知識破壞行為之間發揮中介作用，即假設H3得到進一步驗證。為檢驗違反規范可接受感知與職場焦慮的中介效應是否存在顯著差異，對兩條路徑進行中介效應比較，設置Bootstrap=5 000。研究發現，95%的置信區間為［0.073，0.252］，不包含0，表明違反規范可接受感知的中介效應要大于職場焦慮的中介效應，假設H4得到驗證。

此外，研究發現，違反規范可接受感知與職場焦慮存在顯著相關性，預示領導底線心智、違反規范可接受感知、職場焦慮與員工知識破壞行為之間可能存在鏈式中介。由于本研究是從認知和情感的雙路徑視角探討領導底線心智對員工知識破壞行為的影響機理以及兩條不同路徑的作用差異，研究假設中并未考慮認知路徑與情感路徑間可能存在內在聯系。基于二者關系的考量，本研究對可能存在的鏈式中介進行補充分析與檢驗。結果表明，“領導底線心智→職場焦慮→違反規范可接受感知→員工知識破壞行為”的間接效應值為0.058，標準誤為0.015，95%的置信區間為［0.032，0.091］，不包含0，說明存在鏈式中介效應。

3.4.2" 調節效應檢驗

為檢驗調節效應，本研究對自變量與調節變量進行中心化處理，并計算交互項，依次將其放入回歸方程，結果如表5所示。領導底線心智與合作氛圍的交互項對違反規范可接受感知（M3，β=-0.191，Plt;0.001）和職場焦慮（M6，β=-0.174，Plt;0.001）均有顯著負向影響，假設H5a、H5b得到初步支持。為進一步分析影響趨勢，分別檢驗在高水平（M+1SD）和低水平（M-1SD）合作氛圍下，領導底線心智對員工違反規范可接受感知與職場焦慮的影響。由圖2、圖3可知，相較低水平合作氛圍，在高水平合作氛圍下領導底線心智對員工違反規范可接受感知與員工職場焦慮的正向影響均減弱，假設H5a、H5b得到進一步支持。

3.4.3" 被調節的中介效應檢驗

本研究運用Process程序對被調節的中介效應進行檢驗，結果如表6所示?？梢园l現，在高水平合作氛圍下，領導底線心智通過違反規范可接受感知對員工知識破壞行為的間接效應（β=0.063，95%的置信區間為［0.011，0.121］）弱于低水平合作氛圍下的影響效應（β=0.210，95%的置信區間為［0.147，0.273］），且差異顯著（Δ=-0.147，95%的置信區間為［-0.218，-0.076］），說明當合作氛圍水平較低時，違反規范可接受感知在領導底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用更顯著，假設H6a得到支持。此外，在高水平合作氛圍下領導底線心智通過職場焦慮對員工知識破壞行為的間接效應（β=0.042，95%的置信區間為［0.012，0.079］）弱于低水平合作氛圍下的影響效應（β=0.078，95%的置信區間為［0.021，0.137］），且兩者差異顯著（Δ=-0.036，95%的置信區間為［-0.073，-0.009］），說明合作氛圍水平較低時職場焦慮在領導底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用更顯著，假設H6b得到支持。

4" 結論與展望

4.1" 結論與討論

本研究基于認知—情感系統理論，探究領導底線心智對員工知識破壞行為的影響機制。研究表明：①領導底線心智會促進形成員工的違反規范可接受感知和職場焦慮，進而誘發員工知識破壞行為；②相較于職場焦慮，領導底線心智更多地通過員工違反規范可接受感知誘發其知識破壞行為；③高水平合作氛圍不僅會弱化領導底線心智對違反規范可接受感知和職場焦慮的影響，還會削弱領導底線心智通過二者對員工知識破壞行為的影響。

補充檢驗結果表明，職場焦慮、違反規范可接受感知在領導底線心智與員工知識破壞行為之間發揮鏈式中介作用。從理論上而言，認知—情感系統理論認為，個體認知與情感是相互作用的，沖動的情感反應先于理性的認知且影響個體認知加工過程，最終作用于個體行為［20］。領導底線心智使員工面臨工作與關系壓力，引發職場焦慮。較強的職場焦慮會壓縮員工思維空間，影響其信息加工與處理能力，導致其為達成底線目標而忽視規范與道德標準，形成違反規范可接受認知，強化破壞行為的驅動力。此時，如果他人提出知識請求，員工更易于在自利認知下選擇知識破壞行為。

4.2" 理論貢獻與管理啟示

本研究的理論貢獻在于：第一，從領導心智模式層面豐富知識破壞行為前因研究。一方面，目前對知識破壞行為的研究尚處于起步階段，研究成果有限［6］；另一方面，雖然已有研究從領導行為層面［6］對員工的知識破壞行為進行探究，但忽略了領導心智模式對員工知識破壞行為的影響。因此，本研究從領導心智模式層面探究領導底線心智對員工知識破壞行為的影響，是對知識破壞行為前因研究的補充。第二，從員工認知和情感雙路徑視角為解釋領導底線心智對員工工作行為的影響提供新思路?，F有研究多從社會認知［10］、社會交換［38］等單一視角探究領導底線心智對員工工作行為的影響機制，但員工在工作場所表現出的互動擁有復雜的情感驅動因素［13］，單一視角無法全面闡釋領導底線心智對員工工作行為的影響機理。因此，本研究結合認知—情感系統理論，探討并證實違反規范可接受感知、職場焦慮在領導底線心智與員工知識破壞行為之間發揮雙向驅動作用。更進一步，結合知識破壞行為的極端性與中國情境的特殊性，闡釋相較情感路徑（職場焦慮），認知路徑（違反規范可接受感知）對領導底線心智和員工知識破壞行為的解釋力更充分。第三，結合組織合作氛圍，拓展了領導底線心智影響員工工作行為的情境研究。現有研究多從員工正念［15］、道德認同［22］等個體因素探究領導底線心智影響員工工作行為的調節機制，但對組織情境因素的分析較缺乏。本研究響應相關學者的號召［18］，從組織情境層面探討并證實合作氛圍在領導底線心智與員工知識破壞行為之間發揮調節效應，解釋了在何種情境下領導底線心智對員工知識破壞行為的影響更顯著。

本研究對管理實踐具有指導價值：首先，組織應警惕領導底線思維的潛在危害，鼓勵領導者多關注組織規范及員工期望，降低知識破壞行為發生機會。為此，組織可開發領導培訓課程，通過傳播大局觀念，避免因過度關注底線結果而忽視組織規范與員工期望等其它重要事項，防止形成以底線目標為驅動的競爭環境，降低員工實施知識破壞的動機。此外，構建違反組織規范的懲罰措施，引導員工選擇積極向上的競爭方式；設立減壓室或定期減壓、提供團體輔導等幫助員工正確釋放職場焦慮等消極體驗，降低員工實施知識破壞的可能性。其次，相較于疏導消極情感，組織應重點加強員工對組織規范的學習，樹立維護組織利益的價值觀，對知識破壞行為進行預防。為此，組織可運用企業文化墻、企業文化宣傳手冊以及入職培訓等，營造遵守組織規范的氛圍，強調組織規范的重要性，提升員工規則意識，減少員工違反組織規范的主觀性，實現對知識破壞行為的預防。最后，組織應構建良好的合作氛圍，促使員工在合作中保持人際關系和諧融洽，實現合作共贏。為此，組織可舉辦趣味性較高的團建活動，塑造良好的人際互動關系，培養員工合作精神，注重構建透明、平等的獎勵機制，提升員工正當、公平競爭意識，實現員工間的互利共贏。

4.3" 研究局限與展望

本研究尚存在一定的局限：首先，只關注了領導底線心智對員工工作場所消極行為的影響，但是有研究指出，領導底線心智可能通過激發員工對底線的責任感促使員工采取積極的工作行為并提高任務績效［38］。因此，未來研究可構建領導底線心智與員工工作場所行為的整合機制，探究其可能存在的雙刃劍效應。其次，本研究缺乏對員工個體差異的考慮。員工行為不僅受到組織情境因素的影響，也受到個體差異的影響，如盡責性等［8］。因此，未來研究可考慮同時納入個體因素與組織情境因素，探究二者交互作用對領導底線心智與員工知識破壞行為關系的影響。最后，本研究未考慮知識破壞行為受害者。相比于知識破壞行為實施者，知識破壞行為受害者會面臨更多消極結果，如工作效率降低、領導者辱虐等［2］。因此，未來研究可從知識破壞行為受害者視角，探究經歷知識破壞的員工會采取何種策略予以應對，提高研究的系統性和整體性。

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（責任編輯：胡俊?。?/p>

The Influence Mechanism of Leader Bottom-line Mentality on Employees' Knowledge Sabotage Behavior

Tan Chunping， Yan Yina，Zhang Yuqi

（School of Economics and Management， Lanzhou University of Technology， Lanzhou 730050， China）

Abstract：With the rapid development of the knowledge economy， effective knowledge management is crucial to the development of individuals and organizations. The knowledge behavior of employees has become a critical factor in the success of an organization's knowledge management system. However， in the competitive workplace environment， employees find it difficult to share knowledge， and even engage in more and more serious knowledge destruction behavior. Some researchers have explored knowledge sabotage behavior and made some important findings， but they have ignored the impact of the leader mentality mode. Therefore， it is particularly important for an organization's knowledge management practice to clarify the internal influence mechanism of leader bottom-line mentality on employees' knowledge sabotage behavior. Previous studies on leader bottom-line mentality and employees' work-related behavior are mostly conducted from a single perspective， and research on the dual perspectives of employee cognition and affection is still limited. In addition， existing studies show that knowledge sabotage behavior reflects the self-interested perceptions and negative emotions of the perpetrators. Therefore， following the cognitive-affective system theory， this paper explores the influence mechanism of leader bottom-line mentality on employees' sabotage behavior from two pathways of employee cognition and emotion， and further discusses the role of a cooperation atmosphere.

In this paper， technology innovation， finance， and Internet industries are selected as respondents for the questionnaire survey. The data were collected over two time periods to avoid common method bias. In the first phase， 980 questionnaires were distributed in April 2022 to collect employee basic information and investigate employees' self-assessment of the leader bottom-line mentality and cooperation atmosphere. A total of 853 questionnaires were collected， with an effective recovery rate of 87.04%. The second phase was conducted in July 2022 by administering a questionnaire to 853 employees who completed the questionnaire for the first time to investigate their self-assessment of perceived acceptability of norm violation， workplace anxiety， and knowledge sabotage behavior. The effective questionnaire response rate was 93.55% out of 798 valid questionnaires. After excluding invalid questionnaires， the questionnaires are matched according to a predetermined code， with 772 valid questionnaires being successfully matched. The software including AMOS24.0， SPSS26.0， and MPLUS8.3 is used to analyze the data and test the hypotheses. The results show that leader bottom-line mentality triggers employees' knowledge sabotage behavior through perceived acceptability of norm violation and workplace anxiety， and perceived acceptability of norm violation exerts a stronger impact than workplace anxiety; a higher collaborative atmosphere weakens the positive connection between leader bottom-line mentality and perceived acceptability of norm violation and workplace anxiety; in addition， a higher collaborative atmosphere also alleviates the impact of leader bottom-line mentality on employees' knowledge sabotage behavior through perceived acceptability of norm violation and workplace anxiety.

It systematically illustrates the internal mechanisms of leader bottom-line mentality on employees' knowledge sabotage behavior. Firstly， this paper enriches the research on the antecedents of employees' knowledge sabotage behavior from the perspective of leader mentality. Secondly， the research visual of existing research on the impact of leader bottom-line mentality on employees' work-related behavior is unitary. Therefore，on the basis of the cognitive-affective system theory， this paper explores and confirms the dual driving roles of perceived acceptability of norm violation and workplace anxiety between leader bottom-line mentality and knowledge sabotage behavior. Furthermore， it combines the extremes of knowledge sabotage behavior in the Chinese context to illustrate that the cognitive path （perceived acceptability of norm violation） exerts a stronger impact than the affective path （workplace anxiety）. Finally， this paper explores and confirms the moderating effect of a cooperative atmosphere between leader bottom-line mentality and knowledge sabotage behavior at the organizational context level， explaining the contexts in which leader bottom-line mentality is more likely to have an impact on knowledge sabotage behavior. By interpreting the influence mechanism of leader bottom-line mentality on employees' knowledge sabotage behavior， it provides some reference for organizations to take measures to protect employees and themselves from knowledge sabotage damage.

Key Words：Knowledge Sabotage Behavior; Knowledge Hiding; Leader Bottom-line Mentality; Cognitive-affective System Theory; Leader Mentality Mode