企業全面預算管理的困境及對策

陳斯

摘?要：作為一個企業，要達到戰略目標，管理方式非常關鍵。如果進行了全面預算管理，那么企業就能夠從各個層次上挖掘出自身的發展優勢，解決在市場競爭中面臨的一些問題，同時能夠利用預算管理對成本指標展開精細分解，進而對企業的資源進行優化配置。文章通過對全面預算管理的含義、特點及意義的論述，對當前在實際預算管理工作中出現的問題進行了分析，并提出了相應的對策，為提升企業的全面預算管理水平、推動戰略目標的成功實現提供一些借鑒。

關鍵詞：全面預算管理；企業戰略目標；內部控制

中圖分類號：F275????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）16-0099-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.16.025

1?引言

目前，越來越多的企業在實施全面預算管理方面下了苦功。其中，有些企業獲益良多，有些企業成效不大，有些企業還由于種種原因遭受了虧損。總體而言，全面預算管理本該為企業帶來方便和促進企業發展，但在實際工作中沒有得到很好的效果，企業在全面預算管理工作中還存在著很多問題。

2?企業全面預算管理概述

2.1?全面預算管理的內涵

一般預算管理是指在綜合分析企業內外部環境，運用系統、規范、合理的管理方法和企業戰略目標的基礎上，對企業的經濟活動和財務業績進行綜合分析和預測，并對資源進行優化配置。文章從經營預算、專項預算兩個方面對全面預算進行了分析，該體系是一個全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理過程全程追蹤的一體化管理體系。因為整體預算是讓所有人都參與進來，所以所有人都會有一種成本—收益的感覺；因其具有的全面性，可以將企業的人、財、物、供、產、銷各環節全部納入企業的預算中；正是因為其具有全程的特點，將所有的經濟活動從事前、事中和事后都納入了預算的管理之中，要想提高企業的經濟效益，就必須建立起自己的整體預算管理制度。

2.2?全面預算管理的意義

全面預算管理是一種綜合了企業各項重要事項的經營與控制手段，在現代化的信息社會中，企業要進行全面的預算，就必須實施全面的預算管理。此外，它可以有效地分配和利用企業的各種資源，避免資源浪費，降低企業的運營風險，提高企業的可持續性。

2.3?全面預算管理的流程

在制定了企業的發展策略之后，為了實現企業的愿景，需要進行全面預算管理。預算控制過程包括三個部分：第一，預算編制是預算的起點，是預算執行的科學、合理、全面、規范的依據；第二，預算執行是指通過預算控制和調整來實現預算目標，確保預算的正確性；第三，評估預算執行情況，并提出改進預算執行的建議。上述各因素互相關聯、互相滲透、互相循環，才能讓企業朝著預定的方向前進。

3?理論基礎

3.1?戰略管理理論

戰略管理是美國在20世紀初興起的一門新興理論，到60年代才逐漸成形，并日益受到人們的關注。1965年，安索夫首次在《企業戰略》一書中提出了戰略管理這個理念，它把戰略的思想導向到了企業的經營中，中心思想就是如何最大限度地利用資源，并把環境、戰略和組織三個要素作為這個理念的基石。

20世紀80年代中期，美國哈佛商業銀行的邁克爾·波特提出的“競爭策略說”占據了主導位置。波特的研究表明，一個企業的經營策略是以獲得一個企業的競爭優勢為中心，其主要原因有二：一是企業所在行業的利潤率，也就是企業對該行業的吸引力；二是行業內各企業之間的比較優勢。所以，企業應該根據兩個方面進行企業的競爭策略：①挑選具有吸引力且具有較高利潤潛力的行業；在不同的行業中，它們所擁有的吸引力和能夠給企業提供的持續利潤的機會也存在著差異，與選擇一個落日行業相比，企業選擇對提升自身的盈利能力的更加有利。②在選定行業內確立自身的比較有利的競爭力位置。在一個行業中，無論其是否有誘惑力，也無論其所能帶來的利潤是多少，都是比較有利的。而要想準確地確定具有吸引力的行業，并對其進行合理的定位，就需要對即將進入的一種或多種行業的結構狀態和競爭環境展開研究。

波特的競爭策略理論主要有以下三個方面：①行業結構是影響企業贏利的主要原因；②在行業內，為了提高與強化其比較競爭力，企業可以采取并實施一項主要策略，來影響五個因素（行業結構），從而獲得市場上的競爭優勢（低價或差別）；③競爭力的源泉是價值鏈活動，透過調整價值鏈，可以執行各相關策略。邁克爾·波特（Michael?Porter）的關于產業競爭格局的研究，是近二十年來國內外商業策略研究領域中被公認的一個非常有價值的研究模式，也是目前商業策略研究領域中應用最多、應用最廣的研究模式。

1996年，美國學者詹姆斯·弗·穆爾以《競爭的衰亡》一書為代表，提出了一種新的策略。在今天的市場上，波特和詹姆斯兩位學者從一個特殊的角度，即生物的生態學角度，對企業行為進行了分析，但是，他們并沒有把生物的原則應用到商務中去。在這種情況下，達爾文關于物競天擇的理論只體現在最適合的企業和最好的商品能夠存活下來，而經濟的運作則是一個淘汰最差的企業和最差的商品的過程。然而，穆爾卻在此基礎上引入“企業生態圈”這個嶄新的理念，突破了以往基于產業分割的策略理念，追求“共同進化”。穆爾從一個平衡的企業進化角度出發，將企業的經營劃分為創業時期、擴張時期、領導時期和更新時期四個發展時期。在其理論中，有許多關于商業生態系統的內容，認為高管們應該經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會這七個角度去思考，并對其所處的地位進行分析；企業可以用競爭把互不相干的參與者連接在一起，從而創建全新的業務模型。文章提出，在這個嶄新的模型中，應該把發展的重點放在新的“微觀”上。

3.2?“權變管理”理論

“權變管理”理論是近二十年來逐漸發展和完善的一種近代管理理念。它是從最早的一種經驗主義流派演變而來的，其中心思想是應變，針對企業面對的更多的不確定性，采取一成不變的措施是無法有效地解決問題的。根據“權變管理”理論，企業不應只強化對部門的管理，企業外部條件和企業內部條件都是不同的，因此，在企業經營過程中，沒有一套可以做到百戰百勝并適合所有人的管理體系，關鍵是要對快速變化的內外條件做出有效的反應，從而讓企業更好地適應新的市場。這個理論最初是在美國出現的，后來迅速得到了人們的認可，這和它所處的時代有關，在20世紀70年代，美國經歷了一場又一場的經濟和政治風暴，而且這場風暴越來越嚴重，導致本地企業的生存和發展都受到了影響。權變思想應運而生。

該理論在全面預算管理中的指導作用：在企業的管理經營活動中，要積極地與外部條件和自身因素相結合，從而確定有促進作用的管理方案。對于企業而言，在預算管理中，不能單獨根據內部和外部情況進行工作，如果外部條件是可以確定的，則要加強預算的控制，企業領導層要盡量將預算目標一一分解，并對關鍵指標進行量化。如果外部因素很難確定，則要及時應變，增加部分預算的增減區間，保留一定彈性，允許有一定偏差，有一定的靈活性。在預算管理工作中，由于企業的內部情況包括組織架構、員工的素質等方面，因此，在進行預算管理工作時，不能死板地套用預算管理的理論，要結合自身的具體實際來靈活運用。當企業在將預算編制完畢之后，在執行的過程中，要定期地對執行進度進行分析，并對其中的差異及產生的原因進行分析。同時，要針對諸如政策變動等外部變化，進行及時的應變調整，從而達到對外部環境的反應。

4?存在的問題

4.1?對預算管理的重要性認識不夠

企業的工作人員并沒有對全面預算的本質進行充分的理解，他們將預算與現實看作是兩個相互分離的東西，無法將預算與現實結合起來。此外，在許多情況下，企業管理層沒有從業務發展的角度來看待全面預算管理的重要性，這給預算的編制和執行帶來了一定的困難。

4.2?企業缺乏建立全面預算管理體系的理念

一些企業管理者僅關注眼前的利潤，沒有長期的可持續發展的戰略目標，只是一味地追求眼前的利潤，錯失了企業發展或者轉型升級的最佳時機。比如，一些食品生產加工企業想要通過降低生產成本來獲得短期利益，會挑選一些價格低、品質差的原料，甚至會濫用食品添加劑。雖然在短期之內他們確實獲得了利益，但這一類型的企業永遠都不會有長期的發展。

4.3?全面預算管理制度不完善，考評機制不健全

當前，大部分的企業都認為，全面預算管理是一種形式，在預算的編制、執行、分析、考評等方面都沒有構建出一個比較健全的管理體系，有的甚至已經構建出了相應的制度但是考評機制還不健全，考核的內容比較模糊，考核的標準也參差不齊，缺少對企業預算執行的追蹤和分析，這就造成了考核的方式沒有任何成效，只停留在表層，很難成功實施全面預算管理。

4.4?全面預算管理的監測分析力度不夠

在制定好了預算之后，每個部門每個人的工作目的就是要達到每一項預算指標，所以在實施全面預算的時候，一定要對預算狀況進行嚴格的控制，不能讓現實與預算發生脫節。但是，一些企業并不重視對每月預算的追蹤、監控和分析，而是僅僅關注與每年的目標進行比較，忽視了對全面預算的全程實施的監控，因此就喪失了對全面預算的監控和監督功能。

4.5?全面預算在一定程度上存在“松弛”現象

“松弛”指的是，企業通常會以一種比較保守的方式來應對評估，在完成預算的時候會將營業收入等其他的收益因素納入考量，同時會將成本和費用等支出擴大，讓企業的運營結果變得比較理想。然而，到了年底進行總算結算時卻會發現，總的目標和預算之間存在著很大的落差，總的目標并沒有得到很好地實現。另外，也有可能是企業為了在下一年得到更多的預算，而想盡一切辦法把未用掉的預算在這一年都用掉，這樣就會造成資源浪費。

5?完善企業全面預算管理的對策建議

5.1?更加強調全面預算管理

為了更科學合理地實施全面預算管理，防止短期預算執行，制定企業的長期發展規劃，有必要加強自上而下的全面預算管理的重要性。首先，管理層要對預算管理給予足夠的關注，要在執行過程中發揮良好的引導作用，扮演好一個“橋梁”的角色。其次，在實施全面預算管理的時候，企業需要對預算人員進行相應的教育，讓企業的每個人都能意識到，企業的每個部門都有自己的職責和義務，要知道預算管理是一種全員參與、全業務覆蓋、全過程跟蹤的經營活動，企業的戰略能否順利實施，需要所有部門、所有員工的相互配合，共同參與，全力支持［1］。最后，在預算編制結束之后，要及時下發預算通知，對預算執行的內容進行規范，讓員工在實施的時候，能夠按照通知的內容認真地履行自己的責任，讓預算管理能夠更好地適應企業的現狀和今后的發展。

5.2?預算編制要結合企業實際情況

在企業發展的各個階段，根據自身發展和業務特點，為了更好地應對快速變化的市場環境，各部門在編制企業預算時，可以借鑒以往的數據，選擇合適的預算編制方法。例如，可以采取固定預算和滾動預算的方式，以確保企業的連續性；分階段預算可用于編制績效相對穩定的預算；如果業務流程與預算項目之間存在實質性的相關性，則可以采用靈活的預算方法。與前幾年不具有可比性的，或不經常發生的，或在新市場下產生的新業務，應該在進行了充足的市場調研后，采取零基預算法等。在預算編制過程中，使用“二上二下，上下結合”的編制流程，上下結合，上下多輪交流，可以有效地防止預算目標與現實之間的矛盾，提升預算編制的科學性和合理性，可以讓員工更好地與企業的這個大家庭融為一體，產生出“企業發展有我”的意識。

5.3?提升預算執行力

為了將預算管理工作真正地貫徹下去，提升企業全面預算管理的執行水平，在推行預算管理的時候，首先，企業的管理層必須以身作則，對預算的執行給予高度的關注，并且作出表率，積極地對所有的員工進行有關業務方面的培訓，并提升一般員工對預算執行的理解程度［2］。其次，企業要把預算目標一絲不茍地劃分到部門、團隊、個體，讓每個人都有自己的職責，并把職責融入預算中去，在此基礎上，文章提出了一種新的預算分解方法。最后，應該對預算報表中的數據與真實數據出現差別的原因進行深刻的剖析，并對其可能存在的造成偏差的風險提出對策和建議，將差別和風險控制在可接受的范圍內。

5.4?加強預算管理信息化建設

企業在實施全面預算管理時，應加強預算信息系統建設，通過引入專業的預算管理系統，建立符合企業特點、未來發展方向和預算管理需求的信息管理平臺。首先，通過與財務系統、業務系統和人力資源系統的有機結合，提高了企業預算的可操作性。其次，實現了人員全程管理的信息化平臺運作，并對工作人員進行了責任追究，避免了一個環節的問題對整個制度的運作造成負面的影響。由各個職能部門負責的數據錄入工作，縮短了數據傳遞的周期，提升了操作的品質，消除了“信息孤島”現象［3］。最后，通過信息系統的自動計數、匯總和分析功能，對重要的預算事項進行定時的警告，提升了預算的實施品質，達到了對預算進行有效控制的目的。

5.5?確保預算考核全面、公平

全面預算執行情況評估是對預算執行情況的審查和評估，對員工的獎懲是基于企業為下一個全面預算管理周期做好充分準備。首先，在預算評估過程中對財務和非財務指標進行雙重評估，可以限制其被操縱的脆弱性，防止其評估失衡，更好地促進企業的長期發展［4］。其次，要有動態的評估，比如每月的、季度的、半年的或者是不定時的評估，在年度的預算完成之后還會有一次評估，這樣才能讓預算管理在實踐中及時地發現問題、分析問題，提出改進的建議，最終解決問題。

5.6?建立全面預算管理體系的構想

由于總預算涉及企業的生產經營、投資融資以及許多其他方面，這些方面通常都會牽扯到企業的各個部門和人員，企業的管理人員應該積極地指導他們對預算的關注和認同，讓他們在預算的編制和管控過程中發揮作用，為做好全面預算提出建議，讓他們在預算的編制、跟蹤、分析、修改等方面都能夠發揮作用，讓他們更加關注預算，讓預算更加容易被人們所接受。另外，由于管理者與員工在獲取信息的途徑上存在著差異，使兩者獲取的信息呈現出不對稱性，這也會對企業產生一定的負面作用。假如可以對企業的員工進行調動，讓他們積極、主動地參與到全面預算管理中來，也可以更好地防止這種情況的出現，進而對改進企業的管理作出有利的決定。

5.7?切實加強全面預算管理的監測分析力度

實行動態預算監控，將全面預算的各個指標分解細化到每個月，跟蹤并監督預算的執行，在每個月的月底對上個月度的情況進行分析和總結，找到偏差的原因，并在下個月的預算執行中加以改正。同時，還要將超過預算的批準程序以及相應的權力劃分清楚，對整體的預算執行進行持續的優化和完善，讓整個預算的實施都達到一個良好的狀態，讓整個企業的預算執行都處于良性循環中。在對其進行后期預算監督時，應著重對其薄弱環節進行監督，這樣才能保證其不斷改進，實現其后期的健康發展。

5.8?進一步加強對現金流的管理與控制

除了做好現金流量表的編制外，還應加強對企業資金進出的管理和控制，制定一個應收賬款的回款周期，減少應收賬款的比率。反之，雖然收益表里的收益有所增長，但依然會出現資本的危機；減少資本的流出也是節流，企業領導要有降低成本、提高效益的經營觀念，在日常采購、盤點庫存的時候，要注重對存貨和銷售費用的比例進行控制。

6?結語

綜上所述，全面預算管理這一理論的提出，以及眾多企業的持續實踐和改善，都表明了這一理論的確具有很高的價值和重要的意義，不但對企業的發展產生了很大的影響，更是對企業管理的發展產生了很深的意義。目前，很多企業的全面預算管理都有不同程度的問題，而這些問題主要源于工作人員的認知，無論是在執行方面，還是在監督方面，歸根結底都是在對這一理論進行探討和實踐，使全面預算管理得到持續的改進。在將來，通過對全面預算管理的不斷調整，將為我國企業的現代化發展做出重要的貢獻。

參考文獻：

［1］游燕瓊.企業全面預算管理的困境及對策探討［J］.財富生活，2022（22）：37-39.

［2］吳敏.企業全面預算管理案例分析［J］.商場現代化，2022（21）：150-152.

［3］胡楊.新時代下企業全面預算管理問題及對策探討［J］.財經界，2022（31）：44-46.

［4］楊航生.企業全面預算管理的優化［J］.投資與合作，2022（10）：115-117.