績效導向，幫助組織做正確的事

劉聰敏

厘清戰略、組織與人的關系

一個企業能否做出正確的戰略選擇是重要的，同樣能否正確地落地戰略也是重要的?？冃Ч芾砩吓c業務戰略承接，中間關聯部門指標，下又與個人在組織中的評價、發展息息相關，可謂“上接戰略、下接績效”。從這個意義上說，績效管理的本質是處理三類關系：戰略與組織的關系、組織與組織的關系、組織與人的關系（詳見第36頁表1）。

按照上述三類關系，我們可以把整個企業當中的績效分為組織績效與個人績效，分別對應特定組織（總公司、分公司、部門等）與個人（管理者、員工）在一定時期內需要完成的績效目標。

治大國，若烹小鮮。組織是由人構成的，個人目標是由團隊分解而來，團隊承接了公司目標，而公司目標則直接關聯戰略——每個人做好個人績效，組織才能興旺發達。組織績效在企業中的戰略地位，實際上就是績效管理的定位、目標與方向的問題。做好組織績效，必須首先明確績效的目標，使管理定好位，從一開始就走在正確的道路上。

“做正確的事”還是“正確地做事”

1981年，通用電氣的杰克·韋爾奇上任后，開始不斷向投資者和下屬宣傳他的“數一數二”經營戰略。他認為，未來能夠贏得商業戰爭的將是這樣一些公司：能夠覺察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置，無論是在組織能力，還是成本控制、全球化經管等方面都應該是數一數二的。

當有人問通用為何一定要做到“數一數二”的時候，杰克·韋爾奇提起他對于“危機”的理解：雖然通用電氣當時是美國排名前十的大公司，但它已經面臨來自全球，特別是日本的競爭壓力，很多事業部并不賺錢，一些業務也處于“入不敷出”的狀態。這使韋爾奇下定了推行“數一數二”戰略的決心。他的想法非常簡單：一項業務必須做到對應行業“數一數二”，否則就“整頓、出售或者關閉”。韋爾奇對“數一數二”戰略的詮釋是：“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你后面的公司在困難時期將不得不兼并重組?！睆倪@個視角而言，杰克·韋爾奇瞄準的就是面向未來的組織績效目標。也就是“吃著碗里的，看著鍋里的”——立足現在、放眼未來，永遠保持競爭優勢。

那么，組織績效如何實現從戰略落地到組織，引導組織“做正確的事”呢？筆者結合BSC（平衡計分卡）的戰略行為落地思路，以交流過的一家企業為框架，將這五個步驟做一個整體推演。

第一個步驟，這家企業根據其所在的市場與自身組織能力，將接下來的戰略明確分為三大目標。鑒于市場與組織能力分析涉及宏觀環境、行業環境、內部優劣勢分析，屬于企業戰略分析的范圍，我們不羅列過程，只呈現結果。

第二個步驟，這家企業根據自身三大戰略目標，通過管理團隊內部研討、群策群力的方式，確定了實現戰略目標的七大舉措。如果說戰略選擇是一種業務管理行為，那么戰略舉措就更像是一種對應的組織能力支撐。

第三個步驟，該企業根據上述的戰略舉措，在BSC（平衡計分卡）的歸類思路下，將上述戰略舉措歸結為四個維度（財務、客戶、運營、學習成長）的戰略主題。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行（詳見第37頁表2）。

第四個步驟，該企業各類別戰略主題分解為關鍵成功要素，每項成功要素對應一個關鍵績效指標，找出對應的負責部門或業務中心，確保指標對應部門。由于戰略主題分解為指標之后數量較多，故此處只列出戰略主題——財務層面的“收入增長”一項，結合該企業情況供大家參考。戰略主題到績效的分解，是管理團隊、各業務部門負責人群策群力的結果，根據各自工作的責任歸屬進行判斷，找到最適合本公司的、簡單務實的即可（詳見第37頁表3）。

第五個步驟，根據整個公司的關鍵績效指標，在BSC四個維度的基礎上，建立適合本業務單元的組織績效指標庫，為組織績效評估建立依據。各業務單元、組織根據自身的業務特性思考并建立各類指標的計算方法、對應的評估權重，評估負責部門或負責人。走到這一步，一個組織的評估指標體系就初步建立起來了，公司的戰略就由云端落地到組織的具體行為了，剩下的就是分解、實施與反饋輔導的細節工作了（詳見第38頁表4）。

避免越做越復雜的四個原則

在通過平衡計分卡達到績效與戰略的有效銜接的過程中，一定要關注以下幾個原則，不然很容易越做越復雜，走到“形而上”的路徑上去。

●原則一：豐儉由人

不同企業的業務復雜度、組織架構差異很大，有的企業是單一業務、有的是多元化業務，

戰略選擇不同，戰略主題的差異就很大——如果你所在的企業業務比較簡單，那么戰略主題選取的簡單一點也未嘗不可，不需要寫得過多、過于復雜。對應戰略主題的關鍵業務動作，選取直接影響業務指標成果的關鍵動作即可，一些瑣碎的、過程的、形式化的動作，可以不提及。

●原則二：階段差異

由于各家公司或一家集團公司內部各業務單元之間的發展程度也會出現差異，所以BSC（平衡計分卡）里提到的“財務、客戶、運營、學習成長”四個維度，各自的比重需要根據本組織所處的業務階段來設定。比如，如果一家公司發展比較成熟，那么就建議各維度的權重相對均衡，比如財務指標（30%）、客戶（30%）、運營（20%）、學習成長（20%）；但如果一家公司正在初創期或業務迅猛發展期，那么就建議重點關注“財務”“客戶”這兩類指標，其他為輔，比如財務指標（50%）、客戶（30%）、運營（15%）、學習成長（5%）。如果公司還在為能不能賺錢、有沒有客戶而擔憂，那么過于強調內部的運營效率、員工的學習與成長，就沒有太大的必要，先把錢賺到、客戶拿到再說。

●原則三：達成共識

在制定組織績效的過程中，各部門必須參與進來，并對績效指標提出自己的建議，根據一線的實際情況給予反饋?！胺蔡岢鰡栴}者，必附帶建議”，要大家充分群策群力，根據各自部門的職責、對目標的思考與觀察提出自己的建議，而不能由公司老板直接往下派，如果部門、員工對績效指標不認可、沒有達成共識，就會在推進過程中困難重重。

●原則四：管理者承諾

在制定組織績效的過程中，公司高管必須給予強力支持，各業務單元或部門的一把手必須參與進來，千萬不能將此項工作定義為一項由人力資源部獨立完成的工作——前面提到過，制定組織績效需要極為深入了解各個業務板塊的工作，人力資源部在這件事上最多是個組織者，絕對不能由人力資源獨立定出公司的組織績效。一旦考核方向出了問題，那么按照“上有所好、下必行之”的原則，這種考核導向就會帶來大量的人才戰略問題，比如前面提到的“人浮于事”“德不配位”“短期績效與長期發展”“劣性評價”等問題。

●原則五：戰略分解工具

不要將平衡計分卡只作為績效考核工具，從本質上來說，平衡計分卡是一種戰略分解工具，它的最大貢獻就是幫助公司將戰略意圖分解為組織行為，并不是簡單為了考核而存在的。因此，對于組織績效而言，考慮平衡計分卡有助于組織行為對戰略的銜接；但在個人層面，則不一定要用到這樣的戰略分解工具，一定要“因人而異”。

比如，不一定對每個員工的考核都要考慮財務、客戶、運營、學習成長四個維度，通過“定量+定性”的指標，引導其做好本職工作即可；而如果是組織一把手，由于他正好代表了他所在的組織或業務單元，是可以考慮從四個維度去考量的，如華為等企業的中高層，在做述職時會提到BSC的四個維度，作為相對全面的匯報方式（詳見第38頁表5）。

作者單位 上海體育大學