數字時代企業績效管理與權責分配策略研究

[摘 要]數字經濟作為一種新型經濟形態，在加速企業發展的同時，對傳統的企業管理模式有著不小的挑戰。本文在深入調研的基礎上，總結出績效管理與權責分配在動態平衡中存在的三大主要問題及三大類改善建議，為企業更好地把握數字化發展新機遇、應對數字時代新形勢新挑戰，提升企業經濟效能、推動企業高質量及可持續健康發展提供新思路。

[關鍵詞]數字化；企業管理；績效與權責；動態平衡；策略

數字經濟是我國繼農業、工業之后的一種新型經濟形態。2020年，我國數字經濟核心產業增加值占國內生產總值（GDP）比重達到7.8%[1]， “十四五”時期我國數字經濟進入深化應用、規范發展、普惠共享的新階段，標志著我國經濟高質量發展進入了數字時代，也推動著企業管理逐漸走向數字化和智能化。然而，其中出現了許多不匹配的問題，使得現代化的管理手段難以完全展現其潛在價值，對企業的長期穩定發展產生了負面影響。因此，深入研究績效管理與權責分配在數字時代如何保持動態平衡這個主題，有助于提升企業管理水平，是各企業應對數字時代新形勢新挑戰、把握數字化發展新機遇、提升企業經濟效能、推動企業高質量可持續健康發展的重要手段。

一、績效管理與權責分配的定義

績效管理是以結果作為衡量成效的管理策略，以關鍵指標值的完成率來判斷員工的產出，指標值越接近理想值，則達成程度越高，產出得到的認可越多。權責分配最初是指根據崗位所包含的技能難易程度所形成的人員群組關系，通常職級越高所掌握的技能含金量越高，獲得的話語權和決策資源就越多，成為不同層級的管理者。隨著團隊內部人員的增加和所需技能的擴展，員工不斷分化組合形成不同的團隊，團隊與團隊間的合作與競爭也隨之產生。

在現代企業中，隨著業務的復雜和人員的增加，權責分配的多元化程度和績效指標的多樣化要求也產生著變化。通常當企業的規模逐漸由微型企業（10人以下）進化到中小型[2]（10—50人）時，其所需的崗位職能也從單純的兩類職能（如生產－銷售或生產－運維）進化成大于等于兩類時（如生產－銷售－行政或生產－運維－行政），因為內部溝通協作的增加，績效與權責兩個體系間的矛盾就會開始顯現。從企業發展的角度來看，績效管理與權責分配是始終并行存在的，沒有絕對的權力強弱設定和高低從屬關系，而是依據業務進化程度和企業的成熟度，使績效管理與權責分配保持著靈活性指標的動態平衡。如何構建一個科學和合理的指標體系、如何根據企業所屬行業的特性、如何利用數字時代的先進生產力實時調整兩種體系的平衡關系，是新時代管理者需要去思考的關鍵問題。由于量化指標的選擇直接影響到企業績效評估的客觀性和全面性，因此，一個能達成權責和績效動態平衡的模型，可以有效地平衡企業長期戰略發展目標與短期效益目標間的不同需求，在確保當前發展效益得到提升的同時，為企業的長期可持續增長儲備動力。

二、績效管理與權責分配的現狀

（一）信息量小使績效目標與戰略目標相脫離

企業的戰略目標通常以遠景目標和發展藍圖來體現，在制訂管理策略和內容時，必須具有遠見。在實際操作中，企業往往難以實現這一目標。許多公司仍然將公司的目標視為某一特定部門的責任，在經過各級領導的仔細審核后，由高層領導做出最終決策，并由該部門負責執行。這種做法導致那些未參與企業目標計劃制訂的部門缺乏參與熱情，也沒有將企業的目標視為一個統一的整體，導致績效目標信息量偏小，造成企業戰略與部門管理脫節[3]。

（二）目標單一且不合理讓績效與權責管理相沖突

績效管理從制訂到執行，從表層看是人力資源部門的主要工作，而其實質則是企業內部矛盾和分歧的集中體現。大多數企業中，績效管理往往只停留于業務部門及個人考核層面，沒有深入管理層次。如果僅僅把績效管理看作是人力資源部門的職責，不從公司整體運營視角去深入思考這個問題，不考慮企業所有相關職能部門的協調與配合，只以部門利益為出發點，那么在執行績效管理的過程中很可能會遇到不認同和實施障礙。同時，受公司現有管理風格的約束，基本80%以上的企業其績效管理政策及流程往往自上而下，如果績效管理不能確保其他部門和員工的認同，那么它的激勵作用將逐漸喪失甚至主動性受損，這違背了績效管理的初衷。由于績效管理缺乏科學性和規范性，很多人認為績效管理就是考核員工的表現，而忽略了員工的軟性貢獻及長期價值，如團隊溝通的穩定性、內部信息的互通、內外部資源的協調能力等，依據單一目標的結果進行判斷，影響到整個組織最終的效率和效益。對績效管理的過時觀念和認知，也從側面反映了當前大多數的企業高層管理人員過于專注于結果考核，而忽略了績效管理在推動企業持續發展方面的關鍵作用。僅考慮單一目標而缺乏大局觀思維，在一定程度上造成績效結果論與權責管理職能的對立和沖突。

（三）缺乏溝通使結果與初衷相違背

員工內部溝通是否暢通，往往取決于企業文化和個人性格。作為企業的領導者，他們有責任與員工進行深入交流，了解每位員工的性格和工作狀況，逐步縮小管理層與員工之間的距離。在日常管理中，內部溝通風格由部門的直接管理者決定。而在績效管理過程中最重要的環節就是要形成一套合理的溝通和反饋機制，讓員工在組織中擁有申訴和傾訴的合理途徑。然而，目前許多公司的員工在執行績效管理任務時，更多情況下是處于被動的位置，這個時候就需要去考慮權責管理體系與績效管理體系的定位和配合問題[4]。當二者對員工的某一事件定位一致時，效果是事半功倍的。例如，管理體系認可這一員工因為業績優秀可以升職時績效體系同時確認該員工符合升職條件，這時候的結果是我們所樂見的。而當管理體系的判斷與績效體系不一致時，內部潛在矛盾將會產生。如果在執行過程中缺乏及時的溝通和交流，員工可能只關注最終成果而忽視了需要改進的細節，這最終可能會導致績效管理機制失效，對企業文化建設產生不良影響。

三、績效管理與權責分配的策略

（一）數字技術賦能兩者實現動態平衡

流程決定績效，目前多數企業績效管理只注重結果，并沒有上升到流程的高度來看待績效，也忽略了績效與權責的動態關系，由于失去了平衡，所以管理效能偏低。數字時代的企業管理應依據兩者間的動態平衡來設計績效，根據“計劃（P）—實施（D）—檢查（C）—行動（A）”PDCA循環原理，制訂科學有效的流程來提升管理

效能[5]。

1.構建組織框架，明晰績效、職位邊界

優化管理流程的前提是需要構建一個合理明確的組織框架，使各職能部門之間形成一個有機整體，建立統一協調的工作機制。同時還要明確職位邊界，通過清晰的職務描述和層次結構，明確界定每位成員職責、權利和責任。職位邊界的作用是用來區分什么事情是合理的、安全的、允許做的，以及越過限度時如何去應對等。數字時代可以通過問卷調查的技術方式收集企業員工對職位權責明晰程度的相關數據，并運用數據分析方法預判員工職位分工是否合理，用數據闡述職位職責分配的公平性，避免出現職位職責分配不平衡，以此評估企業制度設計的合理性。再就是通過可視化工具、量表盡量呈現企業的業務板塊，板塊確定后，再考慮應該誰負責、誰配合。根據工作緊急程度、影響程度、個人工作飽和度等設置可視化的選擇任務群，通過對崗位及團隊的可視化選擇，明確公布任務及職能，同時實時顯示不同團隊間約定的資源支持和及時反饋等要求，形成對在線任務的人員間配合和項目執行中變化的追蹤和管理，并根據任務領取、完成情況給予績效評價。

2.制訂績效計劃，確定關鍵量化指標

在企業績效管理中，構建一個科學合理的指標體系是不可或缺的。由于量化指標的選擇直接影響到企業績效評估的客觀性和全面性。因此，制訂績效計劃，確定關鍵績效指標體系需要平衡企業的長期戰略發展目標與短期效益目標，并在資源分配方面確保企業當前的發展效益得到提升，還為企業的長期可持續增長儲備動力。量化指標在通過人力部門確認的同時，還應聽取和采納日常管理體系的情況反饋，按照績效指標可量化、可追溯的原則，體現崗位實際的硬性技能和軟性品質的要求。此外，采用現代化手段對過程數據進行監督和披露，通過在線文檔、可視化導圖等方式加強呈現、加速分解和激勵達成，通過科學設計績效考核方案來保證績效考核的客觀公正，同時將考核結果作為實時調控的依據，加速企業內部的運營和業務優化，也作為獎懲依據激發企業內部潛力。績效考核體系需要通過確定考核主體、提高員工參與度、提升管理過程實效、明確考核內容和評價標準等要素來實施反饋，形成完整而系統的考評機制。例如，在一個強交付型服務企業中，交付方案的及時準確，運營過程的答疑和監控，是對整個生產鏈條進行合理監督和管理的關鍵節點。又如，在大型企業中，各層級組織需要對員工的規定動作進行行為和時間的規范管理，通過記錄的時間點和行為形成報告，實現對企業員工對應崗位職能的約束和引導。此外，數字化技術還能為企業提供更加全面的數據分析，使企業能夠準確把握員工需求和變化情況，利用有效的推導模型進行行為預判和風險評估，形成對企業管理者的正向建議。

（二）優化溝通加速兩者實現發展平衡

數字時代最優的溝通方式就是線上線下混合式溝通，通過溝通促進管理者和員工個人共同投入和參與，才能夯實以績效導向的權責管理基礎。數字時代的線上溝通方式可以有效解決溝通時間、空間及受限條件等因素的影響，有利于形成員工個人的觀察和記錄的績效表現，形成員工業績檔案，做到循證式績效管理，有效避免績效結果反饋時員工因爭論無書面證據的尷尬局面。線上線下溝通可以通過數字化技術方式構建清晰的信息交流路徑與記錄追蹤機制，確保各部門間的信息交流能夠流暢進行。例如，我們可以建立定期的會議或溝通，并存留有效記錄，讓每位參與者明確溝通目的、后續行動、溝通安排等。在數字時代的大背景下，用數據、事實、事件等可循證的方式保持溝通，能夠有效地解決績效管理中遇到的各種問題，幫助企業逐步建立起以激勵為核心的績效溝通路徑。

在績效導向的具體考核過程中，需要根據不同的崗位特點和實際情況來確定相應的指標體系，再運用數字化技術計算出各個崗位所需完成的工作量。通過評估崗位的核心價值，判斷其是否適合進行定量管理。實際應用中，因為每個人的工作特點存在差異，不能簡單地將所有員工都劃分為一個類型來實施定量管理。例如，某些行政人員和研發團隊的工作成果由于缺乏明確的結果或產出標志，難以通過結果數據來評估和處理，于是使用程度推進和比例明確的方式實現量化，然后采用更加靈活的方法來對這些人員的行為做出正確的評估和評價，比如體驗評分、改善程度比例選擇等。

（三）改進績效與權責分配管理規定

在企業績效管理與權責分配的規定中，復雜性和可持續性被視為最顯著的特點。考慮到這一點，構建一個全面的管理框架是絕對必要的。為了全面推動企業的發展戰略和個人目標，需要從戰略目標的細分、績效管理及權責分配體系的建立和反饋機制等多個維度出發，在確保滿足員工職業生涯規劃需求的同時，采取各種手段來實現這些目標。在具有較強綜合實力的企業里，績效及權責分配的管理通常表現出的顯著特點有：能夠激發員工工作熱情的戰略目標、與這些戰略目標高度匹配的組織架構、科學透明的績效管理流程，以及績效成果的廣泛運用。這些都是企業進行績效管理的關鍵內容。在管理活動中，績效計劃和戰略目標扮演不可或缺的角色。一個科學合理的管理計劃能確保每位員工都能深刻理解自己的職責和責任，有助于順利達成企業的可持續發展目標。如果企業希望在數字時代達到可持續發展目標，那么它們必須持續優化績效及權責分配管理規定，加強對這兩方面管理的關注，保持與時代同步，不斷創新，以實現企業和員工的全方位發展，并突出展示新時代企業管理的核心價值。

（四）實時反饋監控以實現動態平衡

對考核結果的認可程度不僅決定了績效管理工作的成敗，還對推動員工持續改進工作有著重要作用。績效反饋方式從某種意義上是檢驗績效導向的試金石，對推動員工持續改進工作同樣發揮重要作用。同理，在溝通和獲得反饋的過程中，我們需要深入思考其時機和方式是否合理，在具體的實施過程中，要充分考慮各個時期的實際情況，根據各階段的特點來制訂相應的計劃和方案，在選擇和管理各種指標時，必須全面考慮兩者的平衡點，使指標和標準能更加科學合理。

結束語

數字經濟是一種以數字化為特征的新業態，核心在于數據資產價值化，而非傳統的物質形態，因此數字經濟時代的績效與權責管理模式需要符合數字經濟發展規律，需要平衡各自的優點和核心理念，將數字技術融入績效管理與權責體系，合理確定績效管理的焦點和各環節的職責，才能構建一個既獨立又高度安全的標準操作模式，才能為企業的高效可持續發展提供不竭動力。

參考文獻

[1]蔡清龍，蘇暢.數字化時代的中小企業績效管理創新策略探究[J].現代商貿工業，2021，42（4）：60-62.

[2]張淘淘.信息化時代企業績效管理研究策略[J].現代經濟信息，2020（34）：23-24.

[3]熊遠光.企業管理者權責關系淺析[J].沿海企業與科技，2012（4）：62-63+61.

[4]王仰興.找準績效平衡點和永動力[J].通信企業管理，2004（12）：38-40.

[5]鄧其部.權責明確是建立現代企業制度的核心[J].教學與管理，1995（4）：25-27.

作者簡介：石舒窈（1990— ），女，苗族，湖南吉首人，北京師范大學心理學部，碩士。

研究方向：現代企業管理，市場營銷。