數(shù)字時代企業(yè)績效管理與權(quán)責(zé)分配策略研究

[摘 要]數(shù)字經(jīng)濟作為一種新型經(jīng)濟形態(tài)，在加速企業(yè)發(fā)展的同時，對傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式有著不小的挑戰(zhàn)。本文在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，總結(jié)出績效管理與權(quán)責(zé)分配在動態(tài)平衡中存在的三大主要問題及三大類改善建議，為企業(yè)更好地把握數(shù)字化發(fā)展新機遇、應(yīng)對數(shù)字時代新形勢新挑戰(zhàn)，提升企業(yè)經(jīng)濟效能、推動企業(yè)高質(zhì)量及可持續(xù)健康發(fā)展提供新思路。

[關(guān)鍵詞]數(shù)字化；企業(yè)管理；績效與權(quán)責(zé)；動態(tài)平衡；策略

數(shù)字經(jīng)濟是我國繼農(nóng)業(yè)、工業(yè)之后的一種新型經(jīng)濟形態(tài)。2020年，我國數(shù)字經(jīng)濟核心產(chǎn)業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）比重達到7.8%[1]， “十四五”時期我國數(shù)字經(jīng)濟進入深化應(yīng)用、規(guī)范發(fā)展、普惠共享的新階段，標志著我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展進入了數(shù)字時代，也推動著企業(yè)管理逐漸走向數(shù)字化和智能化。然而，其中出現(xiàn)了許多不匹配的問題，使得現(xiàn)代化的管理手段難以完全展現(xiàn)其潛在價值，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生了負面影響。因此，深入研究績效管理與權(quán)責(zé)分配在數(shù)字時代如何保持動態(tài)平衡這個主題，有助于提升企業(yè)管理水平，是各企業(yè)應(yīng)對數(shù)字時代新形勢新挑戰(zhàn)、把握數(shù)字化發(fā)展新機遇、提升企業(yè)經(jīng)濟效能、推動企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)健康發(fā)展的重要手段。

一、績效管理與權(quán)責(zé)分配的定義

績效管理是以結(jié)果作為衡量成效的管理策略，以關(guān)鍵指標值的完成率來判斷員工的產(chǎn)出，指標值越接近理想值，則達成程度越高，產(chǎn)出得到的認可越多。權(quán)責(zé)分配最初是指根據(jù)崗位所包含的技能難易程度所形成的人員群組關(guān)系，通常職級越高所掌握的技能含金量越高，獲得的話語權(quán)和決策資源就越多，成為不同層級的管理者。隨著團隊內(nèi)部人員的增加和所需技能的擴展，員工不斷分化組合形成不同的團隊，團隊與團隊間的合作與競爭也隨之產(chǎn)生。

在現(xiàn)代企業(yè)中，隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜和人員的增加，權(quán)責(zé)分配的多元化程度和績效指標的多樣化要求也產(chǎn)生著變化。通常當(dāng)企業(yè)的規(guī)模逐漸由微型企業(yè)（10人以下）進化到中小型[2]（10—50人）時，其所需的崗位職能也從單純的兩類職能（如生產(chǎn)－銷售或生產(chǎn)－運維）進化成大于等于兩類時（如生產(chǎn)－銷售－行政或生產(chǎn)－運維－行政），因為內(nèi)部溝通協(xié)作的增加，績效與權(quán)責(zé)兩個體系間的矛盾就會開始顯現(xiàn)。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，績效管理與權(quán)責(zé)分配是始終并行存在的，沒有絕對的權(quán)力強弱設(shè)定和高低從屬關(guān)系，而是依據(jù)業(yè)務(wù)進化程度和企業(yè)的成熟度，使績效管理與權(quán)責(zé)分配保持著靈活性指標的動態(tài)平衡。如何構(gòu)建一個科學(xué)和合理的指標體系、如何根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)的特性、如何利用數(shù)字時代的先進生產(chǎn)力實時調(diào)整兩種體系的平衡關(guān)系，是新時代管理者需要去思考的關(guān)鍵問題。由于量化指標的選擇直接影響到企業(yè)績效評估的客觀性和全面性，因此，一個能達成權(quán)責(zé)和績效動態(tài)平衡的模型，可以有效地平衡企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標與短期效益目標間的不同需求，在確保當(dāng)前發(fā)展效益得到提升的同時，為企業(yè)的長期可持續(xù)增長儲備動力。

二、績效管理與權(quán)責(zé)分配的現(xiàn)狀

（一）信息量小使績效目標與戰(zhàn)略目標相脫離

企業(yè)的戰(zhàn)略目標通常以遠景目標和發(fā)展藍圖來體現(xiàn)，在制訂管理策略和內(nèi)容時，必須具有遠見。在實際操作中，企業(yè)往往難以實現(xiàn)這一目標。許多公司仍然將公司的目標視為某一特定部門的責(zé)任，在經(jīng)過各級領(lǐng)導(dǎo)的仔細審核后，由高層領(lǐng)導(dǎo)做出最終決策，并由該部門負責(zé)執(zhí)行。這種做法導(dǎo)致那些未參與企業(yè)目標計劃制訂的部門缺乏參與熱情，也沒有將企業(yè)的目標視為一個統(tǒng)一的整體，導(dǎo)致績效目標信息量偏小，造成企業(yè)戰(zhàn)略與部門管理脫節(jié)[3]。

（二）目標單一且不合理讓績效與權(quán)責(zé)管理相沖突

績效管理從制訂到執(zhí)行，從表層看是人力資源部門的主要工作，而其實質(zhì)則是企業(yè)內(nèi)部矛盾和分歧的集中體現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)中，績效管理往往只停留于業(yè)務(wù)部門及個人考核層面，沒有深入管理層次。如果僅僅把績效管理看作是人力資源部門的職責(zé)，不從公司整體運營視角去深入思考這個問題，不考慮企業(yè)所有相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)與配合，只以部門利益為出發(fā)點，那么在執(zhí)行績效管理的過程中很可能會遇到不認同和實施障礙。同時，受公司現(xiàn)有管理風(fēng)格的約束，基本80%以上的企業(yè)其績效管理政策及流程往往自上而下，如果績效管理不能確保其他部門和員工的認同，那么它的激勵作用將逐漸喪失甚至主動性受損，這違背了績效管理的初衷。由于績效管理缺乏科學(xué)性和規(guī)范性，很多人認為績效管理就是考核員工的表現(xiàn)，而忽略了員工的軟性貢獻及長期價值，如團隊溝通的穩(wěn)定性、內(nèi)部信息的互通、內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)能力等，依據(jù)單一目標的結(jié)果進行判斷，影響到整個組織最終的效率和效益。對績效管理的過時觀念和認知，也從側(cè)面反映了當(dāng)前大多數(shù)的企業(yè)高層管理人員過于專注于結(jié)果考核，而忽略了績效管理在推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展方面的關(guān)鍵作用。僅考慮單一目標而缺乏大局觀思維，在一定程度上造成績效結(jié)果論與權(quán)責(zé)管理職能的對立和沖突。

（三）缺乏溝通使結(jié)果與初衷相違背

員工內(nèi)部溝通是否暢通，往往取決于企業(yè)文化和個人性格。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們有責(zé)任與員工進行深入交流，了解每位員工的性格和工作狀況，逐步縮小管理層與員工之間的距離。在日常管理中，內(nèi)部溝通風(fēng)格由部門的直接管理者決定。而在績效管理過程中最重要的環(huán)節(jié)就是要形成一套合理的溝通和反饋機制，讓員工在組織中擁有申訴和傾訴的合理途徑。然而，目前許多公司的員工在執(zhí)行績效管理任務(wù)時，更多情況下是處于被動的位置，這個時候就需要去考慮權(quán)責(zé)管理體系與績效管理體系的定位和配合問題[4]。當(dāng)二者對員工的某一事件定位一致時，效果是事半功倍的。例如，管理體系認可這一員工因為業(yè)績優(yōu)秀可以升職時績效體系同時確認該員工符合升職條件，這時候的結(jié)果是我們所樂見的。而當(dāng)管理體系的判斷與績效體系不一致時，內(nèi)部潛在矛盾將會產(chǎn)生。如果在執(zhí)行過程中缺乏及時的溝通和交流，員工可能只關(guān)注最終成果而忽視了需要改進的細節(jié)，這最終可能會導(dǎo)致績效管理機制失效，對企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生不良影響。

三、績效管理與權(quán)責(zé)分配的策略

（一）數(shù)字技術(shù)賦能兩者實現(xiàn)動態(tài)平衡

流程決定績效，目前多數(shù)企業(yè)績效管理只注重結(jié)果，并沒有上升到流程的高度來看待績效，也忽略了績效與權(quán)責(zé)的動態(tài)關(guān)系，由于失去了平衡，所以管理效能偏低。數(shù)字時代的企業(yè)管理應(yīng)依據(jù)兩者間的動態(tài)平衡來設(shè)計績效，根據(jù)“計劃（P）—實施（D）—檢查（C）—行動（A）”PDCA循環(huán)原理，制訂科學(xué)有效的流程來提升管理

效能[5]。

1.構(gòu)建組織框架，明晰績效、職位邊界

優(yōu)化管理流程的前提是需要構(gòu)建一個合理明確的組織框架，使各職能部門之間形成一個有機整體，建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的工作機制。同時還要明確職位邊界，通過清晰的職務(wù)描述和層次結(jié)構(gòu)，明確界定每位成員職責(zé)、權(quán)利和責(zé)任。職位邊界的作用是用來區(qū)分什么事情是合理的、安全的、允許做的，以及越過限度時如何去應(yīng)對等。數(shù)字時代可以通過問卷調(diào)查的技術(shù)方式收集企業(yè)員工對職位權(quán)責(zé)明晰程度的相關(guān)數(shù)據(jù)，并運用數(shù)據(jù)分析方法預(yù)判員工職位分工是否合理，用數(shù)據(jù)闡述職位職責(zé)分配的公平性，避免出現(xiàn)職位職責(zé)分配不平衡，以此評估企業(yè)制度設(shè)計的合理性。再就是通過可視化工具、量表盡量呈現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊，板塊確定后，再考慮應(yīng)該誰負責(zé)、誰配合。根據(jù)工作緊急程度、影響程度、個人工作飽和度等設(shè)置可視化的選擇任務(wù)群，通過對崗位及團隊的可視化選擇，明確公布任務(wù)及職能，同時實時顯示不同團隊間約定的資源支持和及時反饋等要求，形成對在線任務(wù)的人員間配合和項目執(zhí)行中變化的追蹤和管理，并根據(jù)任務(wù)領(lǐng)取、完成情況給予績效評價。

2.制訂績效計劃，確定關(guān)鍵量化指標

在企業(yè)績效管理中，構(gòu)建一個科學(xué)合理的指標體系是不可或缺的。由于量化指標的選擇直接影響到企業(yè)績效評估的客觀性和全面性。因此，制訂績效計劃，確定關(guān)鍵績效指標體系需要平衡企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標與短期效益目標，并在資源分配方面確保企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展效益得到提升，還為企業(yè)的長期可持續(xù)增長儲備動力。量化指標在通過人力部門確認的同時，還應(yīng)聽取和采納日常管理體系的情況反饋，按照績效指標可量化、可追溯的原則，體現(xiàn)崗位實際的硬性技能和軟性品質(zhì)的要求。此外，采用現(xiàn)代化手段對過程數(shù)據(jù)進行監(jiān)督和披露，通過在線文檔、可視化導(dǎo)圖等方式加強呈現(xiàn)、加速分解和激勵達成，通過科學(xué)設(shè)計績效考核方案來保證績效考核的客觀公正，同時將考核結(jié)果作為實時調(diào)控的依據(jù)，加速企業(yè)內(nèi)部的運營和業(yè)務(wù)優(yōu)化，也作為獎懲依據(jù)激發(fā)企業(yè)內(nèi)部潛力。績效考核體系需要通過確定考核主體、提高員工參與度、提升管理過程實效、明確考核內(nèi)容和評價標準等要素來實施反饋，形成完整而系統(tǒng)的考評機制。例如，在一個強交付型服務(wù)企業(yè)中，交付方案的及時準確，運營過程的答疑和監(jiān)控，是對整個生產(chǎn)鏈條進行合理監(jiān)督和管理的關(guān)鍵節(jié)點。又如，在大型企業(yè)中，各層級組織需要對員工的規(guī)定動作進行行為和時間的規(guī)范管理，通過記錄的時間點和行為形成報告，實現(xiàn)對企業(yè)員工對應(yīng)崗位職能的約束和引導(dǎo)。此外，數(shù)字化技術(shù)還能為企業(yè)提供更加全面的數(shù)據(jù)分析，使企業(yè)能夠準確把握員工需求和變化情況，利用有效的推導(dǎo)模型進行行為預(yù)判和風(fēng)險評估，形成對企業(yè)管理者的正向建議。

（二）優(yōu)化溝通加速兩者實現(xiàn)發(fā)展平衡

數(shù)字時代最優(yōu)的溝通方式就是線上線下混合式溝通，通過溝通促進管理者和員工個人共同投入和參與，才能夯實以績效導(dǎo)向的權(quán)責(zé)管理基礎(chǔ)。數(shù)字時代的線上溝通方式可以有效解決溝通時間、空間及受限條件等因素的影響，有利于形成員工個人的觀察和記錄的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案，做到循證式績效管理，有效避免績效結(jié)果反饋時員工因爭論無書面證據(jù)的尷尬局面。線上線下溝通可以通過數(shù)字化技術(shù)方式構(gòu)建清晰的信息交流路徑與記錄追蹤機制，確保各部門間的信息交流能夠流暢進行。例如，我們可以建立定期的會議或溝通，并存留有效記錄，讓每位參與者明確溝通目的、后續(xù)行動、溝通安排等。在數(shù)字時代的大背景下，用數(shù)據(jù)、事實、事件等可循證的方式保持溝通，能夠有效地解決績效管理中遇到的各種問題，幫助企業(yè)逐步建立起以激勵為核心的績效溝通路徑。

在績效導(dǎo)向的具體考核過程中，需要根據(jù)不同的崗位特點和實際情況來確定相應(yīng)的指標體系，再運用數(shù)字化技術(shù)計算出各個崗位所需完成的工作量。通過評估崗位的核心價值，判斷其是否適合進行定量管理。實際應(yīng)用中，因為每個人的工作特點存在差異，不能簡單地將所有員工都劃分為一個類型來實施定量管理。例如，某些行政人員和研發(fā)團隊的工作成果由于缺乏明確的結(jié)果或產(chǎn)出標志，難以通過結(jié)果數(shù)據(jù)來評估和處理，于是使用程度推進和比例明確的方式實現(xiàn)量化，然后采用更加靈活的方法來對這些人員的行為做出正確的評估和評價，比如體驗評分、改善程度比例選擇等。

（三）改進績效與權(quán)責(zé)分配管理規(guī)定

在企業(yè)績效管理與權(quán)責(zé)分配的規(guī)定中，復(fù)雜性和可持續(xù)性被視為最顯著的特點。考慮到這一點，構(gòu)建一個全面的管理框架是絕對必要的。為了全面推動企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和個人目標，需要從戰(zhàn)略目標的細分、績效管理及權(quán)責(zé)分配體系的建立和反饋機制等多個維度出發(fā)，在確保滿足員工職業(yè)生涯規(guī)劃需求的同時，采取各種手段來實現(xiàn)這些目標。在具有較強綜合實力的企業(yè)里，績效及權(quán)責(zé)分配的管理通常表現(xiàn)出的顯著特點有：能夠激發(fā)員工工作熱情的戰(zhàn)略目標、與這些戰(zhàn)略目標高度匹配的組織架構(gòu)、科學(xué)透明的績效管理流程，以及績效成果的廣泛運用。這些都是企業(yè)進行績效管理的關(guān)鍵內(nèi)容。在管理活動中，績效計劃和戰(zhàn)略目標扮演不可或缺的角色。一個科學(xué)合理的管理計劃能確保每位員工都能深刻理解自己的職責(zé)和責(zé)任，有助于順利達成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標。如果企業(yè)希望在數(shù)字時代達到可持續(xù)發(fā)展目標，那么它們必須持續(xù)優(yōu)化績效及權(quán)責(zé)分配管理規(guī)定，加強對這兩方面管理的關(guān)注，保持與時代同步，不斷創(chuàng)新，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的全方位發(fā)展，并突出展示新時代企業(yè)管理的核心價值。

（四）實時反饋監(jiān)控以實現(xiàn)動態(tài)平衡

對考核結(jié)果的認可程度不僅決定了績效管理工作的成敗，還對推動員工持續(xù)改進工作有著重要作用。績效反饋方式從某種意義上是檢驗績效導(dǎo)向的試金石，對推動員工持續(xù)改進工作同樣發(fā)揮重要作用。同理，在溝通和獲得反饋的過程中，我們需要深入思考其時機和方式是否合理，在具體的實施過程中，要充分考慮各個時期的實際情況，根據(jù)各階段的特點來制訂相應(yīng)的計劃和方案，在選擇和管理各種指標時，必須全面考慮兩者的平衡點，使指標和標準能更加科學(xué)合理。

結(jié)束語

數(shù)字經(jīng)濟是一種以數(shù)字化為特征的新業(yè)態(tài)，核心在于數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值化，而非傳統(tǒng)的物質(zhì)形態(tài)，因此數(shù)字經(jīng)濟時代的績效與權(quán)責(zé)管理模式需要符合數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，需要平衡各自的優(yōu)點和核心理念，將數(shù)字技術(shù)融入績效管理與權(quán)責(zé)體系，合理確定績效管理的焦點和各環(huán)節(jié)的職責(zé)，才能構(gòu)建一個既獨立又高度安全的標準操作模式，才能為企業(yè)的高效可持續(xù)發(fā)展提供不竭動力。

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作者簡介：石舒窈（1990— ），女，苗族，湖南吉首人，北京師范大學(xué)心理學(xué)部，碩士。

研究方向：現(xiàn)代企業(yè)管理，市場營銷。