“兩個‘1+5’”校本教研體系的構建與實施

李富祥

2020年，我校對全體教師進行了一次問卷和訪談調查，結果顯示：46%的教師認為自己安于現狀，72%的教師認為缺乏專業提升的路徑。經過分析，我們發現，學校現行實施的教研呈現以下弊端：一是形式與內容難以平衡，二是被動與主動不能轉化，三是理論與實踐無法兼顧。為化解上述教研困境，學校針對現存痛點，圍繞育人目標，統籌教研內容與教研路徑，提出打造“兩個‘1+5”校本教研體系，著力促進教師專業發展。

一、構建教研內容“1+5”模塊以回應教師需求

教師的專業發展需求主要聚焦在四個方面：專業理念，即教師在教育教學工作中所形成的觀念與認知；專業態度與動機，這深刻影響著教師的自我意向、任務知覺以及未來前景；專業知識，涵蓋實踐、操作等技能；專業能力，如基礎型能力、自我完善能力等。

學校把這四個方面轉化為核心問題，為教師成長提供“1+5”教研內容模塊，即以落實備課組集體研訓制度為支點，推進“研、教、讀、寫、講”一體化建設。一個支點指向備課組集體研訓；“研”指向教育情景的小問題研究；“教”指向困惑點，形成多維度聯動；“讀”指向讀書計劃，提升反思能力；“寫”指向訓練營的思維能力轉化；“講”指向大講堂，培養以多視角看問題的能力。

二、提煉教研路徑“1+5”環節以推動全員參與

知信行理論模式將人類行為的改變分為“知”——獲取知識、“信”——產生信念和“行”——形成行為三個連續過程。“1+5”教研路徑，以教師專業發展為核心，依托領導力、研修場、增值點、行動力、評估激勵五大工程，從“知”的層面入手，推動教師專業發展的“行”，從而內促教師自我提升的“信”。

（一）立足教師專業發展核心

“1+5”校本教研路徑指向明確，目的是盤活教師資源，以優質教師團隊的打造，帶動課程改革的落實、教育教學的推進、育人成效的提升，最后促進學校辦學的發展。以教師專業發展為核心，可切實補齊教師專業發展中的短板，全方位帶動教師參與到教研活動中，達到“引領·協同·互補·共贏”的目的。

（二）領導力工程層級化

學校實行項目式教育管理，讓學校管理從“行政領導力”轉向“文化領導力”。項目式教育管理把發力點放在每一個層級部門，讓每個部門在自己所管轄、擅長的教育教學項目中發揮領導者作用，成為學校發展的“驅動力”。學校在學科組長與教師之間增加備課組長層級，強化“卷入式”教研，讓全體教師行動起來。學校通過名師工作室建設，發揮名師效應，從教育理念引入、品質課堂推進、教學風格凝練等方面促進骨干教師專業提升；組織“青藍工程”“師徒結對”活動，以骨干教師為軸心，輻射青年教師；最后以模塊式、全方位的教研活動，帶動全校形成急速自旋“旋渦”，讓全體老師“卷入”，改變教師參與度低的現狀。

（三）研修場工程體系化

基礎性研修在課堂層面推動教中研，以問題為導向，下調教研重心，幫助教師提升解決問題的能力；帶領眾人投身實踐，在全員參與、互相促進中喚醒教師的團隊意識；緊扣重點連環漸進，設置全員參與的“大教研”，學科組長、備課組長、骨干教師參與的“中教研”和備課組進行的“小教研”。拓展性研修在培訓中深化培中研，邀請專家進行校本培訓，為全體教師提供從理論到實踐的高層次引領；專題培訓以新課程改革、學科整合、教法指導、教學活動設計等為專題，為教師更好適應新課程改革提供支撐作用；組織各學科教師進行案例交流，以具體的措施和實際的問題，引導教師在互相學習中更精準地把握教育教學的管理精髓。引領性研修依托小問題研究，引導教師樹立“問題就是課題，反思就是研究”的教科研理念；通過研究實施，觀察教育教學現象與規律，在理論學習和實踐探究中加強總結提煉，形成可操作、可推廣模式；通過研究成果的推廣，切實解決班級管理、課堂教學等方面的問題，提高有效性。

（四）增值點工程閉環化

教研內容“1+5”模塊的建設，是學校校本教研體系中的亮點，成就教師專業成長的自我增值。以備課組集體研訓制度為基礎，“研、教、讀、寫、講”教師五大專業能力有機統一、互為促進：“研”注重問題意識與科研思維，“教”強調課堂教學能力修煉，“讀”強化理論學習與視野拓展，“寫”側重教學研究后進行經驗總結、思想梳理，“講”突出研究、反思后的表達與分享，五者構成一個完整的閉環，呈螺旋上升狀。

（五）行動力工程專業化

學校在校本教研工作落實中，除了五定，即定時間、定空間、定人員、定主題、定流程之外，還制定了5W法則：1.愿景（Why?are?we?doing?this？），確定活動開展的核心目的，以實際問題為出發點，落實到教師的專業成長上。2.團隊（Who?will?do?this？），明確活動開展范圍、針對的團體、團隊中的分工、需要的外部力量支撐。3.方法（What?are?we?doing？），明確活動運用的實施方法、期望得到的資源、需要完善的流程。4.評估（Which?is?better？），預設活動效果，制定量表用于評估成效，并做出總結，以改進工作方式、方法。5.文化重塑（Where?from，where?to？），通過活動，團隊文化得到重塑與改進，形成良性發展趨勢。

（六）評估激勵工程規范化

學校建立督導制度，包含參與教研、深入課堂、教學常規檢查三個部分。教導處主任、學科組長深入備課組參與教研活動，觀察活動成效，收集反饋意見，同時深入課堂聽課，評估教師課堂教學能力提升情況，并且開展期中、期末教學常規檢查，對教育教學工作的落實進行全面檢視。在學期初制定教研工作計劃的基礎上，每周以小程序填報方式匯總教研活動情況，進行周工作總結，同時，“研、教、讀、寫、講”五大模塊均有記錄表格，供備課組填報，期末統一上交教導處進行評估分析。學校落實績效激勵，制定優秀備課組評比方案，完善獎勵性績效津貼分配方案，以“團隊文化、機制建設、教研落實、個人成長”四個方面對備課組、教師進行評估，加以激勵。

在指向教師專業發展的“兩個‘1+5”教研體系建設中，學校教師積極轉變思維方式，突破技能技巧上的困惑。一年來學校新增市名校長、名師工作室主持人培養對象各1人，市教學能手9人，鎮名校長、名師工作室主持人8人。這是一場教師隊伍建設的“核聚變”，不僅需要學校積極為教師創造成長場域，還需要教師學會把握機會，主動對接學校給予的成長平臺，從而造就一個真正的成長共同體。

參考文獻

[1]沈凌.校本教研：理論與實務[M].廣州：廣東高等教育出版社，2020.

[2]陳美瓔.優化校本教研模式，提升教師參與度[J].福建教育，2019（22）：17-20.

[3]錢雪梅.校本化時代教研模式的深度變革[J].基礎教育論壇，2018（29）：15-17.

（作者單位：廣東東莞市高埗鎮西聯小學）

實習生 陳幸英

責任編輯 黃佳銳