船海項目管理能力測評體系研究

摘要：首先，分析項目管理的特點和船海企業項目管理存在的主要問題；其次，借鑒大型航空樞紐等其他項目管理理論和實踐，以成熟度模型為指導，針對船海項目特點構建包括設計管理過程域且適合船海企業的項目管理能力測評體系，并設計配套測評問卷；最后，運用構建的測評體系，以CA公司為例進行案例研究，根據研究結果，從理論角度提出適合船海企業項目管理改進建議。研究中使用定性和定量相結合的方法，如權重確定過程中的層次分析法和研究過程中的專家小組方法。同時，通過CA公司案例研究結果確認構建的測評體系和模型適合船海企業，以為后續基于此體系的項目治理和變革管理研究奠定基礎，填補船海項目管理能力測評體系的理論空白。

關鍵詞：船舶；海洋工程；項目管理能力；測評體系；改進

0"引言

船舶與海洋工程（以下簡稱“船海”）建造具有一定的相似性，因此，許多船廠通過建立海洋工程項目管理體系進入海洋工程建造領域。韓國船舶建造技術領先，在鉆井船和FLNG等方面具有價格競爭優勢，且交付周期快。以鉆井船為例，韓國最快的交付周期為26個月，而我國船廠需要將近48個月才能交付。韓國承接的單個工程總承包（EPC）項目合同金額達到30億美元，我國承擔的項目合同金額通常在6億美元以內，且在這些項目執行過程中出現不同程度的拖期延遲交付，或引起合同終止的發生。

然而，船海項目管理與其他項目管理相比具有顯著的區別，主要具有以下特點"[1]：具有不可復制性，基本都是客戶定制，通常以規格書訂造；需要面對極大的不確定性及風險；具有臨時性，確保按時交付是首要任務，否則面臨拖期罰款或終止合同風險；需要跨組織、跨職能部門協作；其高價值決定了項目管理的重要性。我國在建的船海項目約占全球在建項目的1/3，如何確保這些項目按時交付，是承建船海項目的企業面臨的首要問題。只有通過先進科學的項目管理體系，才能保證船海項目按照合同約定，在滿足質量和技術要求的前提下按時交付。

目前，針對船海項目管理能力測評和改進的系統研究文獻較少。一些針對建設工程項目的文獻研究對船海具有一定的參考意義"[2-7]。同時，具有工程復雜性的大型航空交通樞紐文獻"[8-9]，對船海項目管理的投標、執行和風險管控具有一定的理論和實踐借鑒意義。“成熟度模型”被定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）過程的框架。項目管理成熟度為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具。組織既需要了解競爭對手的優勢和劣勢，也需要了解自身的能力和定位，因此，需要有一個測定和改進能力的標尺。船海項目管理能力測評體系的目的是制訂一個能力“標尺”，適用于不同大小、形式和文化的組織，指導企業培育和提高項目管理能力，通過成功的項目實現組織戰略目標。P3M3模型以過程化為視角，有助于實現一個成功的項目目標，包括項目組合、項目集和項目有關的活動。其中，7個過程化視角包括：管理控制、收益管理、財務管理、利益相關方管理、風險管理、組織治理、資源管理"[10]。OPM3模型是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施戰略目標能力的一種方法，也是幫助組織提升市場競爭力的工具"[11]。

本文以CA公司為例，構建了一個適用于船海項目管理能力測評的體系，目標是評估船海企業當前的項目管理水平，并基于測評體系提出項目管理改進建議。

1"船海項目管理能力測評體系構建

根據項目管理成熟度模型的對比分析發現，P3M3和OPM3為船海項目管理能力測評體系構建提供較好的理論支撐。基于模型理論，并參考大型航空交通樞紐建設和其他行業最佳實踐，構建船海項目管理能力測評體系"[12]。

1.1"船海項目管理能力測評體系構建原則

在構建船海項目管理能力測評體系時，再結合組織項目管理（OPM）概念，根據船海項目的具體情況和特點，從宏觀、中觀和微觀三個層面構建測評體系一級指標，為船海單項目管理能力、船海多項目管理能力和船海戰略項目管理能力，船海項目管理能力測評體系一級指標見表1。每個一級指標下又逐級細分為二級指標和三級指標。

鑒于船舶項目都是定制產品，即根據客戶與船海企業簽訂的合同規格書建造相應的船海產品，參照PMBOK第7版"[13]增加了設計管理過程域。本研究是在健康、安全和環境（HSE）能滿足的前提下的船海項目管理，因此根據研究目標和范圍，測評體系構建時不納入項目HSE管理。

1.2"船海項目管理能力測評體系指標確定

1.2.1"船海單項目管理能力評價指標確定

在構建船海單項目管理能力測評體系的過程中，以通用項目周期和預測型生命周期為基礎，結合船海項目特點，最終確定船海單項目管理能力二級指標為：船海項目投標、船海項目動員準備、船海項目執行和船海項目收尾。

對于船海單項目管理能力三級指標的確定，將利用PMBOK相關知識領域和P3M3的通用屬性和具體屬性，及其他適用于船海項目的知識，并結合船海項目管理的特點，確定船海單項目管理能力三級指標。

1.2.2"船海多項目管理能力評價指標確定

在構建船海企業多項目管理二級指標時，除了采納多項目管理知識，還結合船海項目管理特點，確定了多項目設計管理、多項目計劃管理、多項目采購管理、多項目風險管理及多項目成本管理等。

1.2.3"船海戰略項目管理能力評價指標確定

船海戰略項目管理可以確保選定的船海項目符合船海企業戰略，其重點是有效地對戰略項目框架內的船海多項目或船海單項目進行管理，以確保其按時完成交付，實現船海單項目或多項目針對戰略項目框架的貢獻。根據以上原則和知識，結合船海項目管理的特點，構建船海戰略項目管理能力二級指標和三級指標，最終構建了船海項目管理能力測評體系，船海項目管理能力測評體系指標分類匯總見表2。

1.3"船海項目管理能力測評體系調查問卷的設計

構建船海項目管理能力測評體系后，以三級指標為基礎，結合OPM3中給定的最佳實踐清單和P3M3具體屬性設計調查問卷。 在船海項目管理能力測評問卷設計時，盡可能以OPM3建議的組織運行潛能為依據，將適用于船海項目管理的組織運行潛能最佳實踐作為二級指標的構成部分，而組織運行潛能的三級指標采用OPM3關于組織運行潛能最佳實踐的分組，編入項目管理能力測評體系調查問卷"[14]。調查問卷設計時兼顧考慮不同過程域（知識域），以及OPM3規定的4個流程（STANDARD、MERASURE、IMPORVE、CONTROL）等，最終設計的測評體系調查問卷包含259個問題，這些問題也反映了針對船海項目管理特點存在的259個最佳實踐。

2"船海項目管理能力測評模型構建

2.1"影響船海項目成功交付的各過程域權重分析

2.1.1"測評結果統計權重層次結構模型的建立

運用層次分析法構建系統模型時，需要4個步驟：建立層次結構模型、構建判斷（成對比較）矩陣、層次單排序及其一致性檢驗、層次總排序及其一致性檢驗。將決策目標、考慮因素（決策準則）和決策對象按它們之間的相互關系分為最高層、中間層和最低層，繪出層次結構圖。最高層：決策目標、要解決的問題。針對調查結果確定權重，需要解決的目標為“目前項目管理能力”。最低層：決策時的備選方案，即對船海企業目前項目管理能力比較了解的三種調查方式的調查對象或測評者。中間層：考慮因素（決策準則），即從船海單項目管理能力方面、多項目管理能力方面和戰略項目管理能力方面，考察最底層備選方案的調查對象或測評者對船海企業目前項目管理的了解程度。

2.1.2"基于YAAHP軟件的權重確定過程

在層次分析法的步驟中，使用YAAHP軟件進行相關的矩陣構建和計算"[15]。判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較，用1～9標度方法給出。按照以上層次分析結構模型構建的船海企業調查結果確定權重并將判斷矩陣輸入YAAHP軟件后，得出軟件最終計算分析及一致性檢驗結果。通過結果分析，可知針對船海企業項目管理能力的三種調查方式，分別確定船海單項目管理能力、船海多項目管理能力和船海戰略項目管理能力的權重。目前項目管理能力判斷矩陣及一致性判斷結果見表3。

2.2"影響船海項目成功交付的各過程域權重分析

同樣，應用層次分析法，使用YAAHP軟件，計算得到船海項目管理主要過程域對船海項目成功交付的權重。過程域對整體項目管理的重要性權重見表4。

3"案例分析

基于本文構建的船海項目管理能力測評體系和測評問卷，對CA公司進行案例研究，獲得其項目管理能力測評結果和數據。主要從兩個角度對案例進行分析，對其船海項目管理提出改進建議。第一個角度是船海項目管理過程域，即船海項目管理能力構建過程中涉及的主要過程，包括船海項目采購、成本、項目范圍、風險、利益相關方、溝通、進度、設計8個過程域；第二個角度涉及船海項目管理層次域，即測評體系所構建的船海單項目管理能力、船海多項目管理能力和船海戰略項目管理能力三個層次域。

3.1"CA公司介紹

CA公司是國內主力船海企業，也是最早進入船海建造業務的企業。其承接的項目包含鉆井平臺、生活支持平臺、浮式生產儲油船（PPSO）、風電平臺等多種類型，單個項目合同金額最高達6億美元，其中部分項目（如承擔全部總包（EPCI）責任）單個合同金額可達數10億美元。

3.2"船海項目管理能力測評方式

針對CA公司的船海項目管理能力測評，采用問卷調查、測評訪談及測評小組集體意見三種方式。

3.2.1"測評小組的組成及主要任務

測評小組由7名成員組成，包括船海項目經理、設計經理、采購經理、合同經理、計劃經理、建造經理、投標經理。測評小組的主要任務是負責對項目管理人員的調查，按照調查問卷的問題，收集被調查對象對其項目管理能力的意見，并分工負責調查結果的統計。調查對象遵循在從事船海項目管理的人員中按照最少30個樣本量的原則采用定額抽樣抽取，調查對象確定見表5。

調查結束后，根據測評問卷討論得出測評小組集體意見。集體討論時，針對調查問卷中每個過程域包含的問題，測評小組具體負責人先說明測評意見，然后組員討論，最后確定相應的分值。

3.2.2"CA公司船海項目利益相關方問卷調查對象選取

針對CA公司船海項目管理相關方（CA公司外部）問卷調查對象的選取，因為之前沒有可參考的抽樣調查樣本和框架，本次抽樣調查對象的選取主要采取定額抽樣方法。該方法是一種非概率的抽樣調查。根據已經收集到的對其項目管理情況比較了解的利益相關方（船級社、客戶、供應商、設計公司和銀行等），大約按照60%的抽樣比例進行定額抽樣。利益相關方調查通過問卷形式征求意見，共計發出問卷160份，收回有效問卷68份，占總分發問卷的42.5%，按照調查問卷每個問題分別統計后計算得到船海項目管理利益相關方問卷調查的測評結果。

3.3"基于過程域的目前能力測評結果和改進目標

基于船海項目管理能力測評體系調查問卷中涉及的最佳實踐。考察CA公司目前是否存在這些最佳實踐，及其現有項目管理能力，確定在一定時期內需要具備哪些最佳實踐，以確定船海項目管理過程域改進擬達到的能力值。其通過逐步實施每個過程域確定的改進目標所要求的最佳實踐，以提高其船海項目管理能力。經測評小組集體討論，建議其在一定時期內通過采納最佳實踐，在船海項目管理主要過程域逐步達到相應能力值。基于過程域的項目管理能力測評結果和改進目標如圖1所示。

根據CA公司船海項目管理能力測評結果，可知目前能力值比較高的主要過程只處于已執行的過程，如采購、成本、進度、設計管理等。同樣，其船海項目管理中部分過程還沒有達到已經執行的過程，如風險、溝通、利益相關方管理等。其船海項目管理改進的方式參照CMMI標準，通過過程能力提高方法，將已經執行的過程提高到已管理的過程，甚至更高至已定義的過程；將目前能力值很低的管理過程提高到已執行的過程，甚至到已管理的過程。

3.4"基于層次域的目前能力測評結果和改進目標

首先是船海單項目管理，其次是船海多項目管理和船海戰略項目管理。基于層次域的項目管理能力測評結果和改進目標見表6。由表6可知，CA公司船海單項目管理能力為38.8%，多項目管理能力和戰略項目管理能力不到30%，可知其目前多項目管理能力、戰略項目管理能力不足以支撐公司所有船海項目管理要求，其單項目管理能力也待進一步提高。

作為承接客戶船海項目的CA公司，其要不斷地提高項目管理各層次域能力。同樣，本文在CA公司船海項目管理能力測評的基礎上，提出了CA公司相應的船海單項目管理、多項目管理和戰略項目管理能力改進目標 "[14]。CA公司通過逐步實施船海項目每個層次域確定的改進目標所要求的最佳實踐，以提高其船海項目管理能力。

船海企業需要具備戰略敏捷性，通過更有效的船海單項目管理、多項目管理和戰略項目管理來實現變革。本文構建的基于層次域的測評體系，為船海企業通過項目變革管理實現業務戰略目標奠定基礎。

4"結語

我國船海產業在發展中取得了一定的成績，但許多項目出現拖期、成本超支等問題，船海企業項目管理能力需要進一步提高。本文借鑒其他行業項目管理知識和最佳實踐，結合項目管理成熟度模型理論OPM3、P3M3等，以CA公司為案例進行研究，構建了適用于船海企業的項目管理能力測評體系。按照測評體系對CA公司的項目管理能力進行了測評，根據測評結果提出改進建議。

本研究的主要貢獻包括：①分析了船海項目的特點和船舶項目管理中存在的主要問題。②根據船海項目特點，梳理出了比較適合船海項目管理的相關理論依據。③構建了適用于船海項目管理的能力測評體系，該體系涵蓋了微觀的船舶海工單項目管理、中觀的船舶多項目管理和宏觀的船海戰略項目管理三個層次。

在本研究的開展及論文寫作工程中，限于論文篇幅的限制，以下問題可進一步研究：①根據完善后的船海項目管理能力測評體系，構建適用于船海項目管理實際的培訓需求調查和培訓方案制定模型；②基于構建的測評體系，研究船海企業項目治理和變革管理；③可將本研究的成果能拓展到裝備制造行業。

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收稿日期：2023-12-11

作者簡介：

張小偉（通信作者）（1980—），男，高級工程師，研究方向：工程項目管理與治理、造船海工商務風險與合同法律、制造業數字化與管理等。

賈廣社（1956—），男，博士，教授，研究方向：工程項目管理、大型建設工程項目總控、項目管理成熟度、建設工程社會學、工程哲學。