關于國有制造企業費用管控數字化轉型的思考

摘 要 在全面建設社會主義現代化國家開局起步的關鍵時期，中國企業逐步被曝光于全球化市場競爭的大環境下。網絡技術、大數據分析、人工智能的跨時代發展為企業生產經營模式帶來新的可能性，全球經濟進入了數字化時代。激烈的競爭環境下，率先抓住數字化轉型要點的企業，便可率先敲開新時代的大門。國有制造企業作為國家重要的經濟支柱，在承擔改革創新重任、落實黨和國家的發展政策上，理應身先士卒。在財務人員的長期探索中，業財融合實踐慢慢接近發展瓶頸，而數字化技術的到來能助其開辟新天地，將業財融合工作推向更深的層次。本文從財務數字化轉型要求入手，結合費用管控業務，分析了國有制造企業實務工作中的管理差距，提出解決思路，并闡述了企業從業務規劃到組織回饋各環節中數字化應用的探索，以求為企業智能財務建設提供參考。

關鍵詞 國有制造企業；費用管控；數字化轉型

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.02.002

2020年8月，國務院國資委發布《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，推動新一代信息技術與制造業深度融合，提出產品創新數字化、生產運營智能化、用戶服務敏捷化、產業體系生態化四個轉型方向，強調價值創造、數據驅動、資源共享、合作共贏[1]。財務管理作為企業管理的一項重要內容，以企業價值最大化為核心目標，富含數據性和價值導向性，與企業數字化轉型的要求高度契合，在這場數字化革命中更應走在前列。在此之前，財務管理精細化、業財融合等概念已被提出許久，國有制造企業的財務工作者們深知其重要性，在實踐中也積累了些許經驗。國有企業數字化轉型是在企業生產經營的全過程、全鏈條、全行業的實踐，這既是對財務工作提出數字化轉型的要求，又是財務管理精細化、業財融合推進工作突破瓶頸、更上一層樓的機會。財務數字化轉型需向智能財務發展，通過對企業數字資產的運營整合，挖掘數據資源與數據價值，搭建數據管理平臺，形成數據全流程化管理，達到業務數據化、數字共享化、共享平臺化、平臺場景化、信息可視化、數據模型化的目的，最終推動企業管理創新與體系變革，賦能企業整體經營與管理機制創新[2]。

一、國有制造企業費用管控的現狀

本文所說的費用管控涵蓋職工薪酬、燃料動力費、租賃費、辦公費、業務招待費、產品推廣費、售后服務費、差旅費、運輸費、修理費、物業費及其他與企業運營有關的費用，不論其計入銷售費用、管理費用、制造費用還是其他專項費用。在國有制造企業中，費用管控較容易被忽視，費用管控手段通常也較為粗放。究其原因，主要有三個方面。

（一）費用開支具有不確定性

這里包含兩個層面的意思：一是費用事項具有不確定性；二是費用標準具有不確定性。企業的運營活動需要根據內外部環境變化作出改變，尤其是遭受突發事件時，因此，人們無法簡單地通過工藝和流程設計就將相應的費用開支固定下來。從財務核算的角度來說，大部分費用與受益對象之間不具備直接的一一對應關系，其中一部分費用的受益對象甚至不具有可計量的實體，在統計手段較弱的情況下，對發生頻率較高、種類較多、單筆開支較小的運營活動，企業并不會在費用核實和記錄上耗費過多的精力，這就造成了企業內部有效數據的積累不足。大部分國有制造企業的市場化程度較弱，經營環境與完全開放市場中的制造企業不盡相同，所需的費用數據也過于細化，企業可獲取的外部可比數據也極為有限。

（二）企業的預算管理部門、財務部門、預算執行部門信息互不相通

預算執行部門在編制費用預算時，通常會預留一個緩沖區，對于其中具有較大不確定性的費用開支，各部門也會采取在以前年度的費用基礎上增量考慮的方式來進行編制。在預算管理部門與預算執行部門信息不對稱的情況下，經過博弈平衡下來的費用預算，企業并不能保證其科學合理。在財務數據方面，預算執行進度的反映也有一定的滯后性。由于各種原因已發生但未報銷的費用無法反饋給預算執行部門，年底各部門集中報銷或申請調整預算的事件屢見不鮮。

（三）企業對費用開支的嚴控程度不足

在企業高速發展的階段，經營的重心更多的是在產業規模的擴大、產品產量的上升，在國有制造企業，完成產品交付任務尤為重要。在此環境下，企業對費用管控的關注度會相應降低，“為完成任務而額外發生的費用”在預算管控時也會酌情放寬。在企業高質量發展的探索階段，費用管控被逐步搬上臺面，但因管理者經驗不足、基礎數據不充分、考核指標和考核力度把控不準，再加上各預算執行部門習慣于傳統松散的預算管理方式，各部門在年底費用考核時仍會與預算管理單位“討價還價”。

二、數字化在國有制造企業費用管控各環節中的應用

從財務數字化轉型的要求與目標來看，費用管控的數字化不能僅局限于財務流程和信息，更多的是要聯通業務流程和信息，這既包括在企業內部流轉的業務數據，也包括在企業與外部單位之間流轉的業務數據。數字化轉型工作仍需扎根于業財融合的理念，數字化是業財融合落在實處的工具，也是業財融合工作得以升華的推手，數據資源的獲取是數字化的開始，數據分析、價值挖掘是其核心。推進費用管控數字化轉型工作，企業首先要解決的是前文所描述的數據量不足、分析對象不清晰、數據資源不共享、考核指標不明確的問題，而后再對數據進行分析和深度挖掘，要完成這些步驟，費控平臺的搭建必不可少。

（一）規劃與預算環節

搭建費控平臺的第一步應該是明確“管什么”的問題，答案要從企業的戰略規劃中尋找。戰略是企業一切行動的出發點，而后才有經營計劃、預算、指標和考核[3]。在這里，我們首先要明確的是：費用不是為了花費而產生的，而是為了獲取收益而產生的，有些收益是顯性的、當下立現的，有些收益是隱性的、在未來才能體現出來的。因此，企業需要遵循戰略規劃確定好關鍵運營活動事項，為費用開支畫下“設計圖”，再按照費用的受益對象考慮相應收益的回收時間和回收形式，最后通過考核指標、考核標準、考核細則將一切具象化，并以此為依據實施費用管控。除此之外，國有企業的性質決定了費用管控還存在其他特點，比如國有企業承擔著一部分團體和社會管理職能，相關的運營活動不能僅以自身利潤獲取為目標；又如國有企業的費用管控除最基本的合法合規外，還應當遵守其他具有國有企業監管性質的規定[4]。在著手費控目標設計時，財務人員需要充分考慮到上述特點，在平臺中提前做好規劃布置，巧妙地利用系統功能完成相關數據的收集和業務流程的智能管控。

目前，國有企業各項經營業績指標中與費用管控相關的有營業收入、凈利潤、成本費用占營業收入比率。使用這些指標，企業可以計算出費用預算的目標額度。為了最大限度地減少稅賦，企業還可以根據稅前扣除的標準，對特定費用設置上限，例如，職工福利費不能超過工資薪金總額的14%；業務招待費按照實際發生額的60%準予扣除，最高不超過當年銷售收入的5‰等。預算管理部門根據各業務部門歷年費用發生情況、當年申報預算額度以及費用總額度進行平衡，下達各部門的費用預算指標和考核標準。對于以任務為導向的企業，用該方法進行費用預算管理無可厚非，在數字化轉型的初期，企業也可以以此確定費用預算管理標準的初始值，但這并不能作為指導企業費用管控的方向，隨著費用壓降力度的逐年攀升，企業終究會感受到壓力，特別是在經營狀況不佳的時候。

企業的費用預算管理必須從業務活動開始，預算應當是指導業務活動的管理工具，而不是成為申請資源的工具[5]。判斷費用預算是否合理，往往要從判斷業務活動和資源消耗是否合理開始。受其影響，企業的費用預算管理也要從簡單的管理費用預算總額A，變成管理費用預算（B1×C1+B2×C2+ B3×C3+……）。要實現這一方式，需要企業根據各項費用的特點，細化費用構成，盡量將其分解至具有控制意義的最小單元，從而展開精細化管理。粗略看來，我們對費用大致可以區分出：燃料動力費和運輸費一般使用整體預算但與生產經營活動有關，可按關鍵環節或操作步驟進行費用細化；租賃費和折舊攤銷費一般不在業務部門的可控范圍內，更適合在投資階段進行決策；辦公費、修理費、差旅費、業務招待費一般僅有整體預算，這類費用單項業務活動較多且變化較大，不適合再進行費用細化；會議費、評審費具有混合的特點，其中與項目有關的費用應該按項目進行單項控制，其他類型的費用更適合總額管控；職工薪酬中工資受國有企業工資總額控制，預算管控更適合從企業整體層面入手；職工福利費、物業費、產品推廣費、宣傳費由單項業務活動費用構成，需要進行費用細化；黨建團建活動費用與企業經營關聯度低，在不影響其他費用的情況下，更適合考慮整體費用需求對利潤和現金流的影響，具體的過程管控以監管要求為準；預提的售后服務費、安全生產費有特定的計算方式，計提數直接對利潤產生影響且不可控制，但其使用數應當納入費用管控范圍內；同理，其他費用也可以進行分類處理。依據不同類型費用的管控策略和管控點，財務人員可以設計出具有針對性的預算編制模板，以獲取更詳細的業務活動信息，方便在后續實施環節進行控制。

在系統設計方面，費控平臺中應具有預算管理功能，或是與企業獨立的預算管理系統進行關聯，將完整的預算編制、下達、執行和考核過程嵌入其中，固化預算編制模板、數據匯總方式、預算審批和下達流程、執行結果采集以及考核結果評價，實現數據的實時共享、實時計算，從整體和分項、總額和單價×數量等多個緯度展示費用預算與實際發生情況，提高費用預算管理的效率。根據企業管理層級和業務授權的不同需求，預算管理可以分為一級預算管理和二級預算管理。以職工薪酬工資預算管理為例，在一級預算管理層面，企業需要控制其使用進度，判斷是否與企業經營狀況相適應，是否在總額控制范圍內；在二級預算管理層面，薪酬主管單位對各執行單位負責的工資獎金項目的使用情況進行管控，判斷是否與各單位人員數量、人員績效相匹配，是否在申報的項目范圍和標準內。這樣做的好處有：第一，不同層級的管理者能夠專注于本層級的預算指標執行，避免陷入信息過剩的陷阱中；第二，滿足不同層級的管理者對費用預算不同角度的管控需求，管控手段更加富有靈活性。預算管理的信息化除了需要實現管理者們對已發生已報賬費用數據的實時把握之外，還應該實現對已發生未報賬費用數據的掌握。舉例來說，對已經過業務審批的差旅流程，系統按照職工申請的出差天數、預訂的交通和酒店信息、公司差旅制度標準，大致能計算出該趟差旅可能發生的費用，將此數據作為短期內擬占用的費用預算額度反映在預算執行情況中，運用可視化手段展現出來，提升企業費用預算執行情況的可預見性。各預算執行部門也能更好地掌握本領域費用發生情況，減少因信息延遲而產生的超預算問題，有效降低企業內部的溝通成本。

（二）實施與控制環節

搭建費控平臺的第二步應該是明確“怎么管”的問題。企業可以從費用的真實性、合理性、合規性以及有效性來進行管控，可以參照的依據有企業規章管理制度、企業管理標準、業務流程手冊、分解后的費用預算指標、國家或行業監管制度、業務內含的行為邏輯、經驗判斷等。智能化的財務管理要求企業將這些顯性或隱性的費用控制標準用系統編程的方式固化在流程里，以便實施事前控制和事中控制。需要注意的是，系統判斷與人工判斷存在著一定程度的差異，從成本效益原則考慮，系統判斷傾向于簡單、直接和強邏輯性，這就影響到費用控制標準的設定和相關業務單據的設計。必要時，還需對相關文件制度中的費用標準作出適應性調整，以增加系統智能管控的可能性，減少人工處理的業務比例。

在事前控制方面，秉持著“無預算不發生、有預算不超標”的原則，企業可以在平臺中設置游戲規則，將對費用的管控行為前置到費用申請階段，對無預算額度的運營活動嚴格控制。企業可采用按季度發放額度或按工作量發放額度等方式控制費用使用的進度，采用單項業務控制或整體業務控制等方式調節預算管控的強度，因擬占用額度造成的可能剩余預算額度不足，則需要系統提醒業務審批人對業務申請作出更為細致的判斷。前文提到，費用開支具有不確定性，會因內外部環境的變化而發生改變，鑒于此，企業除了使用硬管控手段外，還應增加預算外審批的方式來應對重大經營環境變化。然而，預算外審批不能濫用，相應的業務活動同樣需要經過科學嚴謹的論證，既要證明是符合企業戰略規劃要求的，也要證明是能夠應對當前突發狀況的。各預算執行部門申請的預算外審批的數量和申請事項也能從側面反映出企業預算編制的質量，有助于管理者定位企業管理弱點，加以改進。

在事中控制方面，既然費用管控的本質是對業務的管控，那么企業就應當將業務邏輯融入財務的關鍵控制活動中。在系統設計時，經過業務流程與財務流程的有機結合，財務人員能夠及時獲取關鍵業務環節的過程信息，并加以利用。以運輸費為例，假設企業租用外部運輸車輛進行公司各類零件的流轉，費用按車輛的使用時長來進行結算，整體業務環節包括申請單位申請用車、業務批準、合同方接收申請出車、運輸車輛到達起始點裝車、運輸車輛到達交付點卸裝、返回車庫。當這一系列活動所耗費的時間被記錄到系統的用車流程中，就能以此為依據按合同結算條款的要求進行財務結算。時間信息可以通過在各環節掃描車牌的方式自動記錄，這樣一方面能夠減少人工操作產生的差錯，另一方面能夠詳細采集各環節所耗用的時間，有利于財務人員進行數據分析。當某一環節所耗費的時間超過合理范圍時，系統也可發出提醒，督促管理人員進一步關注。另一個重要的控制內容是合同的簽訂與執行，這是基于必須簽訂合同的費用開支來說的，特別是長期的、分階段、分次數履約的合同。在系統設計方面，合同在申請階段必須選擇對應的預算事項，業務在申請開展階段必須選擇對應的合同內容，財務結算也就能直接調取對應的合同信息，檢查內容、單價、數量、金額、交付節點是否與約定相符，結算結果也能自動反饋到合同履約進度中去。通過信息的積累，企業還可以建立起自己的供應商數據庫，評定各家服務質量、價格水平、信用等級等，用于未來的業務合同簽訂。通過這種流程的環環相扣，財務人員能夠更好地掌握各項經營活動的進展情況，同時也可以有效避免無合同、超合同結算事項，提高業務開展質量，加強合規管控。除了企業內部的業務活動信息，通過與供應商合作，財務人員可以將管理的觸手延伸到企業外部，差旅平臺就是一個很好的例子。目前，差旅平臺已實現在線訂票、行程反饋、差旅標準限定、與企業報銷系統關聯等功能，未來還能發展到智能路線策劃、最優商家推薦等，有效地為管控企業差旅費用拓寬業務界限提供便利。

實施與控制環節的信息化系統建設是整個費控平臺建設中相當重要的一個部分。向前，它承載著預算管理落地的使命；向后，它肩負著數據積累和使用的重任；同時，它還是鏈接企業其他管理系統的樞紐。企業費用使用情況的分析與考核工作很大程度上依賴于平臺數據的及時性、準確性、完整性和有效性，作為業務數據與財務數據集成管理的大平臺，系統設計要多方位、全方面地考慮各項業務及財務的特點和要求，同時，思考未來發展的可能性，提前準備接口，為費控平臺留下升級改造的空間。

（三）分析與考核環節

搭建費控平臺的第三步應該是判斷管控效果“好不好”的問題。經過智能化的系統取數，定量的業務結果指標和考核評分能夠被自動地計算出來并實時更新，為績效考核工作提供便利，繼而確定對預算執行單位的獎懲并加以實施。但費用管控工作并未就此結束，企業更期望財務人員能運用平臺中的數據資源，及時發現業務執行結果偏離預期指標的現象，驗證計劃方案能否真正提升經營效益，并在出現意外時及時止損。

企業常用的分析方法有趨勢分析、對比分析和效益分析，其中效益分析主要以費用的投入與產出比來衡量[6]。總體費用分析能從宏觀層面反映出企業各項費用的變化趨勢、與目標值的差距以及效益結果；而專項費用分析能幫助財務人員找到異常數據，定位問題，并加以解決。對專項費用進行分析要從了解費用的驅動因素入手，比如，燃料動力費和運輸費與特定產品的產量有關；修理費與資產年份和狀態有關；辦公費中部分費用與人數變化有關，部分費用常年維持在一定水平，部分費用只是間歇性發生；招待費、差旅費因業務不同有的是收入驅動、有的是成本驅動；產品推廣費、宣傳費等一般是為了市場拓展、產品銷售而發生的。驅動因素不同，人們可使用的分析方法也有所不同，有時更需要多種方式結合才能深入本質。數據分析的另一個重點是要找到標的物，一般是企業的預算指標、歷史數據和行業標準。除此之外，財務人員還可以使用細分成本或利潤中心、產品類別、客戶類型、銷售區域等方式增加可用于對比的數據。這些數據來源于企業內部，更接近于當期實際業務發生情況，能有效彌補大環境不統一、費用數據不夠細化的缺點，起到良好的輔助作用。

以業務招待費分析為例，財務人員首先需要區分費用的招待對象、招待目的，找到適合的分析方法。比如，采購部門的業務招待費通常是用于催繳產品交付、維護供應商關系、控制材料價格、發現新產品新供應商等方面；銷售部門的業務招待費通常是用于產品銷售、維持老客戶、拓展新客戶、擴大市場份額等方面；技術部門的業務招待費通常用于技術交流、技術水平提升等方面。經過拆解，業務招待費可以分成為獲取利潤、維持客商關系、提升運營水平、拓展業務領域等多種目的。若企業經營穩定，并決心大力支持產品改進、發展新客戶，那么業務招待費中的維持性費用一般需要控制在最小范圍內，拓展性費用一般會偏高。財務人員可以通過觀察維持性費用的發生情況，判斷與前期相比是否有重大增減變化、是否與業務數量相匹配，定期走訪的費用波動是否也有同樣的期間規律。分析為獲取利潤而產生的業務招待費可以使用該費用所帶來的利潤與投入費用的比值。首先，該數值要大于0；其次，要對不同產品、不同區域的同類比值進行比較。為拓展業務領域而產生的業務招待費的費用效益可以參照預計未來收益、新增客戶供應商數量、新型材料數量、材料及時交付率增長情況、市場占有率增量、技術水平提升比率等數據的走勢來進行判斷。其中，部分數據的增長并非單一原因造成，需要匯總所有費用進行分析，費用效益也可能無法立即估算，費用投入是否能轉化成實際收益也具有不確定性，需要結合數年趨勢，與企業戰略計劃或預算考核標準做比對，以此判斷費用的合理性和有效性。當實際業務招待費的發生情況與一般規律不一致時，就需要財務人員與業務部門溝通，落實具體原因，決定是否繼續分配費用額度。

費用分析對平臺的數據歸集、分析模型的建立、財務人員的分析能力都有著較高的要求，是企業推進費用管控數字化轉型的核心，分析的過程和結果也有助于考核指標的修正、數據資源獲取手段的補充、費控平臺功能的完善。利用可視化的工具，財務人員將各項費用實際運行指標與預算指標展示出來，再使用實踐中積累下來的分析思路、分析模型和業務規律對費用管控看板功能進行優化，在費用效益未達到預期目標或費用使用數額偏離一般業務規律時，由系統發出警示，提醒管理者關注，促使費用分析與結果反饋邁向智能化管控的臺階，提升費用管控效果。

（四）價值挖掘與組織回饋

搭建費控平臺的第四步應該是解決如何“管得更好”的問題。運用實際經營分析數據不斷修正業績考核指標是一種手段，而更加符合數字化轉型要求的還是借助對企業業務特點的理解，使用數據挖掘找到事物間隱藏的線性或非線性關系，建立應用模型，發現數據的潛在價值，最終引導業務模式的優化[7]。事實上，無論是數據分析還是數據挖掘，都只是企業利用數據探索價值的工具，重點還是要把握數據從業務出發最終回歸業務這個閉環。探索數據價值不僅僅局限于費控領域，還需拓展到采購、生產、技術、銷售等領域聯合作業，財務人員需要在熟悉業務的基礎上創新思維、大膽假設、小心求證，利用財務數據和業務實際做出經得起科學驗證的成果，這樣才能指導業務行為。

數據價值挖掘可用于解決費用壓降問題。以探索差旅費的降本增效方向為例，財務人員首先要按出差原因對各項差旅費用作出區分，如會議、工作協調、產品催繳、貨物驗收、售后服務等，找出其中增長速度較快的那一項，假設是售后服務出差，再按照服務項目類型對出差原因進行統計，觀察常規售后和臨時售后的增長趨勢。常規售后差旅費的壓降可以從站點設立、人員安排等方面入手，主要是根據企業差旅標準、建站費用、物流費用、服務區域、服務項目、服務頻次等信息模擬售后服務業務執行過程，通過不斷變換人員安排、站點位置、交通路線、服務期間等條件，測算出成本最低的服務方案，由此做出是否建立站點、在哪建立站點以及如何調配人員等決策。臨時售后差旅費的壓降要從服務項目入手，從排故事項、排故時長、排故難度、同一事項重復安排次數等信息中找到問題的根源。若根源在于產品設計或制造，就應該將問題反饋給工程設計部門及時對產品進行優化；若根源在于替換零件周期過長，就應該聯系排產部門及時對生產計劃做出調整；若根源在于售后服務人員無法解決現場問題，就應該督促業務主管進行人員的調換及技能培訓。售后服務部門還可以建立產品數據庫，搜集已售產品型號、售出時間、產品狀態、重要零件剩余壽命、公司庫存備件數量等信息，安排常規售后服務人員對產品做定期檢查，及時更新數據。數據庫信息可用于預測未來需要維修和更換的設備，提前做好人員的調配和備件庫存安排，化被動為主動，減少因突發事件造成的額外成本投入，同時，增強售后服務人員的流動性和機動性，提高人力資源使用效率和客戶滿意度。

數據價值挖掘也可用于提高費用效益。以探索員工薪資結構對企業人均利潤提升功能為例，財務人員收集企業利潤、各類員工人員數量、各類員工薪資結構比例等歷史信息，通過回歸分析等數據挖掘技術，建立員工薪資結構和人均利潤關系模型，發現其中隱藏的數據規律，找到最有效的薪資激勵結構比例，輔助企業薪酬方案設計。同理，財務人員還可以搭建相似模型，探索各類人力成本投入和相應的人員貢獻之間的關系，輔助企業的各類決策。

用數據資源推進業務改革除了需要數據結果正確之外，還需要考核及激勵政策保障，主要是統一財務部門和業務部門的目標，化解業財矛盾，激發業務人員與財務人員共同合作的動力，發揮協同效應，實現業務改善方案的落地。

三、結語

總而言之，國有制造企業費用管控數字化轉型要在企業數字化戰略框架下，以發揮財務價值助力企業費用效益最大化為目標，輔以信息技術開發、制度建設、人才培養等工作，從樹立數字化理念開始，經過不斷地探索和修正，逐步在規劃與預算、實施與控制、分析與考核、價值挖掘與組織回饋等環節落實，是一項長遠而艱巨的任務。實現費用管控數字化轉型目標需要財務和業務全面合作，以點及面、由淺至深、穩扎穩打地做好體系設計、平臺搭建和數據聯通的每一步，不斷提高企業的數字化能力，充分發揮數據的作用，最終賦能企業高質量發展。 AFA

參考文獻

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[6] 吳伶俐.從費用管控角度談業財融合[J].國際商務財會，2019（12）：32-35+38.

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（編輯：張春紅）