海外分支機構財務管控的問題與措施

馬耀寧

摘 要 中國企業在積極布局海外市場時，財務管控往往是其重點關注事項。海外市場日益激烈的競爭與復雜多變的環境，進一步增加了企業面臨的財務風險，使得許多出海企業的發展步履維艱。在此情況下，研究海外企業財務管控、提升企業風險抵抗能力成為必要課題。本文介紹了海外企業經營過程中常見的財務風險，并提出相應的解決思路與措施，尤其對匯率風險、資金管理、稅務管控、內控風險等難題進行了詳細闡述，具有現實指導意義。

關鍵詞 海外財務管控；匯率風險；資金集中；稅務風險；內控監督

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.008

隨著“一帶一路”的發展，越來越多的企業走出去，承攬工程業務，從事路橋、港灣、機場、水電站等基礎設施的業務。海外工程業務一般周期較長，面臨著營商環境變動，成本的大幅波動，面臨匯率、利率、稅率等經濟風險，如何有效規避上述風險，筆者試圖從海外機構設立、資金管理、稅務管理、財務管控制度建設的角度，通過制度建設，適當規避部分風險做一些理論探討。

一、海外機構的設立與合同幣種的規定

（一）海外機構的設立

一般公司在海外開展業務，在招投標前，會在業務當地設立子公司或分公司，設立分公司的大多是因為如果設立子公司，子公司一般沒有業務資質，沒有授信額度，不得不利用母公司的資質和業績證明進行投標或議標，利用母公司的授信或擔保才能開具保函，這樣的通用做法，是可以快速開展業務，但是由于分公司不是獨立法人，母公司不得不承擔分公司的債權債務。在分公司由于經營不善時，分公司不能采用破產程序。

設立子公司就可以解決上述問題，但是設立子公司，由于子公司屬于獨立法人，在國資委的監管設立程序中，需要論證、審批，時間較長，子公司在業務完成時，關閉注銷手續又較為繁瑣。

子公司也會享受當地的稅收優惠政策，但是母公司的所得稅匯算清繳不能匯總收益或虧損，而且面臨著收益或分紅的稅收成本。子公司可以通過股權退出機制，通常享受較為優惠的資本利得稅率，分公司一般只能通過資產出售，通常涉及流轉稅和所得稅，稅負較高。從商業安排來看，子公司可以通過特許權收費等手段合理地轉移利潤[1] 。

（二）海外合同幣種的規定

一般來說，海外合同幣種的規定，從合同雙方的角度來看，雙方都希望采用自己的主權貨幣，以便于規避匯率風險，或者采用第三方貨幣，通常是匯率比較穩定的貨幣，如美元或歐元，從我國企業走出去的現狀來看，大多是美元合同。如何選擇幣種，一般要分析以下幾個因素：一、合同是否融資，是否需要中方融資，如果合同的融資方是我國的政策性銀行或商業銀行，作為工程承接方，首選是人民幣計價。如果是融資美元或歐元，在當前的匯率波動情況下，工程承攬方最好做好匯率的產品鎖定，以減少匯率波動風險。二、合同的成本是否大部分來源于國外，如果采購和施工成本屬于在當地國實施，建議可以將合同適當分割，將在當地發生的成本，用當地幣支付，以防止匯率波動風險。

二、海外分支機構財務管控的難題

（一）海外資金管理難題

1.國內總部和海外分支機構之間，在治理結構、資金管理使用、權利分配等方面存在權責不明的現象，授權無度、缺乏制衡、管理松懈、權責不清，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。

2.現金使用比例與頻率高。境外企業使用現金的主要原因有幾點：一是項目多在偏遠地區，銀行網點難以覆蓋，當地人習慣接受現金支付；二是中方人員日常個人開支需求，加上薪酬未在當地全額申報，領取現金工資較多；現金支出的高頻給了經手人員不入賬，不記賬，截留收入或現金丟失的風險。

3.銀行賬戶管理的隱患。個別海外分支機構受人員數量等因素的限制，在支票管理、網銀授權等方面尚未形成有效的監督，多頭開戶，截留公款的隱患存在，分包項目共管賬戶的存在，削弱了海外分支機構資金管理的主動性與及時性，容易造成資金管理失控。

4.海外資金集中管理存在難度。公司總部目前無法對境外賬戶實現全部聯網，因此總部對海外資金的監控與管理手段有限，難以實現資金統一管理。部分國別存在政治經濟環境不穩定因素，給我司銀行資金安全與匯率管理帶來了風險。

（二）海外核算管理難題

1.工程總包合同風險。工程總承包合同分為總價合同和單價合同，一般的EPC合同大多為總價合同，由于工期較長，影響成本的因素很多，在投標前，受制于專業水平、國別政策、歷史經驗等諸多因素的影響，標前測算通常比較樂觀，在實施過程中，由于主客觀原因，成本因素變化很大，如果不在過程中及時控制，通常會在以下幾個方面發生巨大變化，影響預算的及時完成。

2.合同執行中的人工成本因素，通常影響人工成本因素主要是工期、質量、安全等諸多因素。從工期來看，很多國別對當地員工的假期和加班都有嚴格的規定，并受到工會和政府的支持，如果對員工的工作時間估量不準確，導致工期延長，其他因為工期延長導致的資金、管理費用等相關因素的上漲必然導致成本的增加。從質量來看，有合格的施工人員，才能有合格的施工進度，如果因為培訓時間不夠，或施工人員素質的不足，導致施工質量下降，形成返工，工期也會延長，進而導致施工成本上升。施工人員安全也是一個重要因素，如果不按照規章制度施工，可能導致傷亡，也可能被當地監管部門停工或賠償、處罰，這些因素都會影響預算成本的完成。

3.合同中的材料成本因素。海外項目施工材料成本是很大的比重，做好材料的采購規劃，嚴格做好采購的招投標管理，嚴格采購批次，避免采購冗余，嚴格按照實施計劃，避免不必要的稅務成本，避免材料的浪費。特別是施工過程中，工程設備的購置和使用，這些設備是購置還是租用，要結合公司的實際，科學合理的決策，對燃料等動力消耗，設備折舊的計提也要嚴格參照標前預算執行。

4.項目全成本核算及兩金風險。境外項目成本核算目前并未達到精細化管理水平，由于所在國別經營環境的特殊性、項目發票缺口導致全成本核算不準確、由于所在國對人工成本的特殊性稅務要求，項目如果全額按照當地政策辦理，項目不能承受高額的成本等，受人員經驗、管理者意識、時間性差異、地區性差異、績效考核等多方面因素影響，產生了項目成本未能完全歸集的情況，甚至出現項目都能盈利但分公司卻出現較大虧損的現象。兩金回收也存在風險。由于所在國財政或項目資金的壓力，部分境外項目業主驗工與付款存在嚴重滯后，導致項目持續占用公司資源。有些項目業主雖然批復了利息索賠，但將此利息確認收入后最終仍可能無法收回，也在一定程度上夸大了項目毛利率，業財數據存在偏差。業財數據偏差的原因，首先是各自統計口徑的差異，例如產值與收入（量單）、含稅與不含稅等。其次是信息傳遞不及時，如項目票據未及時同步給財務，或財務數據未及時反饋給項目。再次，項目在合同資料（如結算單）、實物資產（如資產調撥）等方面管理不完善，未能或未及時向財務提供資料支撐，給財務核算帶來了困難。

（三）稅務管理難題

1.對當地稅法體制不了解。境外不同國家在會計制度、稅務制度等方面的規定存在差異，因此不同國家的稅務經驗無法照搬在別的國家[2]。海外分支機構在稅務意識的樹立、稅務環境的前期調研、稅法制度的深入研究等方面，還存在著不足。

2.稅務管理工作執行不到位。部分海外分支機構日常稅務管理存在缺失，例如項目發票不及時歸集與妥善保管、當地賬務完全“以包代管”給代理記賬公司、日常納稅申報材料未認真復核等。造成項目成本票據缺口較大、稅務申報滯后或失誤，在后期稅務局審計中造成被動。

3.稅務專項資金存在挪用。部分海外分支機構長期面臨資金流困境局面，因此對于即便已經發現的稅務風險，要么抱著僥幸心理，要么抱著救急心理，將本應繳納的稅款進行挪用，從而不斷將稅務風險遞延、累積。

（四）內控管理難題

1.制度建設不健全。部分海外分支機構完全照搬總部制度，未結合當地實際情況進行細化討論，有些事項沒有明確規定從而存在模糊地帶。制度制定不健全、制度更新不及時，導致無規可循、無法可依。

2.流程監督不完善。一是在崗位設置上存在缺失，或違背了崗位不相容原則，導致崗位牽制與監督存在漏洞[3]。二是崗位人員責任心不足、原則性不強，從而導致凡事“人治”，內控失效。

（五）人員管理難題

1.財務團隊建設問題。首先，各海外分支機構財務人員的業務水平存在差異，尤其分支機構財務人員流失率較大，往往招聘新人員后匆忙上崗，缺少完整的交接與系統的培訓，不利于能力的提高。其次，在財務團隊建設與紀律要求方面做得不夠，忽視了財務人員職業道德方面的建設，導致責任心不足。

2.激勵考核機制問題。雖然目前總部對分支機構財務負責人制定了年度經營責任考核機制，但在分支機構層面對其他財務人員的激勵考核還有待完善。尤其是在分支機構財務人員的目標設定、業績考核、崗位晉升等方面，如何實現財務抓手，以及如何與分支機構整體薪酬體制適應，還需要完善。

三、海外分支機構財務管控的手段及措施

（一）以預算管理為導向，引領指標實現

1.做好項目前期預算。財務要充分參與項目前期投標測算，將資金、稅務等成本因素充分考慮，從而對項目預計收益與資源需求進行盡可能準確的評估。

2.預算進行資源配置。充分發揮預算的資源配置作用，優先將資源向現金創造、價值創造的項目傾斜，促進資源優化布局。

3.預算過程管理與考核。財務人員要加強對預算執行的過程跟蹤、分析、反饋，確保及時糾偏。要嚴格落實項目經理責任制，完善預算管理的目標設定與業績考核。

（二）以資金管理為抓手，強化資源管控

1.嚴格資金支付審核。財務人員要樹立“紅線”意識，做好資金支付把關，重要事項與重大資產嚴格遵照審批與匯報制度，盯緊流程監督。

2.加強資金計劃管理。財務人員及業務人員都要提高資金計劃意識，關注施工進度與資金投入的匹配，防止項目盲目墊資、防止項目間資金任意拆借。

3.關注資金安全與效益。優化資金支付方式，減少大額現金使用。關注利率、匯率、市場環境等變化，提高資金收益與確保資金安全，增加應對風險的手段。

4.推進海外資金統一管理。加強對海外分支機構銀行賬戶與存量資金的管理與監督，繼續探索海外資金集中管理模式[4]，充分利用香港資金平臺實現海內外資金聯動。推動有條件的海外分支機構分國別、分階段實現與國內的賬戶聯網，甚至資金歸集。

（三）以內控監督為保障，防范化解風險

1.完善財務制度建設。進一步梳理制度與流程上的漏洞，及時進行補救與整改。推動海外分支機構結合業務實際完善自身制度體系建設，并嚴格落實制度執行。

2.健全財務稽核機制。首先，海外分支機構要加強自身財務稽核，從資金、核算、稅務、檔案管理等多個方面加強內控監督，防止系統失效。其次，總部財務部也要做好日常監督與定期檢查，尤其是海外現場實地檢查，形成長效與實效管理機制。

3.總部提級審批管理。堅持公司總部的集約管理與差異化授權，嚴格“三重一大”決策審批機制，在合同評審、資金支付、人員任免等方面進一步探討與優化提級審批機制。

（四）以數智建設為支撐，推進信息管理

1.海外財務管理的標準化。統一海外分支機構財務管理的原則與標準，包括會計核算、制度流程、培訓考核等。按照集團財務管理AOS標準化管理要求，梳理形成公司自身的標準手冊。當然，在統一的基本原則下，也允許各海外分支機構結合業務進行差異化的管理設置。

2.海外財務管理的智能化。推動財務管理的信息化與智能化建設，推動海外分支機構有步驟地實現核算系統、預算系統、報銷系統等的建設與聯網，利用云計算等技術實現數據整合、信息互換、資料共享、流程監控等，實現財務工作的數智化轉型。

（五）以人才建設為動力，鍛造專業隊伍

1.完善人才管理與培養。首先做好財務人才招聘與儲備工作，并根據人員能力與特點，做好崗位匹配與輪換，打通人才內部流通渠道。其次做好財務人員的培訓與培養，從業務能力、政治素養、團隊協作等多方面進行提高，打造學習型組織與實戰型隊伍。

2.完善激勵考核機制。一方面做好財務人員自身的目標設定與任務分解，形成標準，完善工作匯報機制、責任簽約機制等，督促目標落實。另一方面推進業績考核的全面化、合理化，在職權、薪酬等方面不斷優化激勵考核手段，完善激勵考核機制。

（六）以業財融合為目標，促進管理提升

1.財務核算有效支持。財務核算緊密結合項目管理，針對不同的項目類型（如EPC/BOT/PPP等）與執行模式（如自營/分包/聯營等），完善財務成本核算，如實反映經營效益，實現業財數據整合與信息共享。

2.管理會計能力升級。推進管理會計條線的建設，加強管理會計的人員培養，推動管理會計的組織創新。財務管理不斷向業務深入延伸，為公司價值創造和風險解決提供助力。 AFA

參考文獻

[1] 秦雪琳.施工企業財務共享模式下分子公司財務管理變化及優化[J].商業觀察，2023（2）：8-10.

[2] 劉賓.境外承包工程項目的稅務風險識別及規避[J].經濟學，2020（2）：11-12.

[3] 王莉娜，徐光偉. “一帶一路”倡議，內部控制質量與企業財務風險[J].財會通訊，2023（16）：67-72.

[4] 楊爽.跨國公司資金集中管理發展路徑及啟示[J].中國市場，2021（7）：20-21.

（編輯：趙晴）