數字化背景下業財融合的路徑研究

馬熙涵

摘 要 隨著“十四五”推進農業農村現代化規劃的提出和“加強乳制品質量安全監管”“利用科技提高養殖效益”等相關政策的實施，乳制品行業面臨著越來越大的壓力和挑戰。在此背景下，傳統的企業需要努力尋求財務轉型升級，來緩解自身的經營壓力和提高競爭力。本文選取乳制品行業中的先行者——蒙牛作為研究對象，從數字化轉型的視角出發，探討企業在業財融合過程中財務共享面臨的動力和路徑，對其實施業財融合的效果進行分析與研究，得出相關結論，并為其他企業提供參考。

關鍵詞 數字化轉型；業財融合；財務共享

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.018

全球經濟正從工業經濟向數字經濟過渡，數字化轉型已成為企業實現可持續性發展的必要環節。數字化轉型的動力是提升企業核心競爭力，業財融合[1]的關鍵則是為企業創造價值。借助數字化轉型推進業財融合，能夠提升企業資源的利用效率和風險防控能力，驅動企業實現價值最大化。企業數字化轉型可以通過一些非常規的創新改變公司狀態，進而改變企業競爭環境，為企業創造新的機會[2]。乳制品行業作為農業現代化協調發展的戰略性產業之一，目前面臨市場競爭激烈、市場規模增長乏力等問題，數字化技術[3]有助于進一步提升乳制品企業的核心競爭力，刺激行業新的利潤增長點產生，因此，乳制品行業開始走上數字化轉型的探索道路。

業財融合是通過互聯網技術將業務資金和數據流程有機融合，以業務活動為基礎，財務人員收集、歸納整理、分析并給出建議，實現業務財務信息的有機融合[4]。業財融合在技術促進會計發展的路徑中改變了以往財務只能對業務進行事后核算事后監督的狀況，使財務對業務進行事前事中管控成為可能，信息手段將業財融合推向全新階段[5]。因此，業財融合是企業在數字化建設高速發展時代[6]的必然選擇。

蒙牛作為數字化轉型下推行業財融合的典型企業，具有研究價值。本文首先回顧了國內外對數字化轉型和業財融合的相關理論研究；其次，簡要介紹數字化與業財融合的關系，并介紹了蒙牛的基本情況與數字化轉型的背景下蒙牛進行業財融合的動因；接著，本文對蒙牛基于數字化背景下業財融合的路徑進行了研究；最后，本文對蒙牛乳業業財融合的效果進行分析研究，得出結論與啟示，并為其他企業提供參考和借鑒。

一、數字化與業財融合的關系

（一）數字化發展為業財融合提供技術支持

根據劉真平和章煜[7]的研究成果，數字化發展能夠推動企業財務信息的高效化、集中化處理。通過規范化設計、以預算為主線的財務管理體系，財務人員能夠對通過數智化、智能化手段得到的數據進行分析與整理，使企業內的系統貫通、信息共享、增能業務，為管理者提供更完善的數據支持，使企業走向業務流程化、業務規范化與業務智能化，進一步提高企業精細化管理，最終更好地促進企業的業財融合，提高企業自身在市場上的競爭力。

（二）數字化發展為業財融合提供合理保障

企業推進數字化發展，將會導致其內部加強各個部門的相互協作，對業務與財務流程進行自上而下的梳理，并找出其中存在的問題，以實現對流程的優化。以數據為主線的業財融合，可以幫助企業在開展財務與業務的工作時嚴格將企業的制度融入其中，通過業財融合來更好地實現流程標準化與制度嚴格化。隨著數字化技術的蓬勃發展，企業需要通過現代化的管理思維與管理方式來發掘數字化發展背后的信息價值，為企業價值目標的實現與業財融合的推動提供合理保障。

（三）數字化與業財融合相輔相成

首先，企業推動數字化能夠通過自動化與智能化的方式打破傳統的行業壁壘，實現創新型的產品和服務，并為管理層的戰略性決策提供科學合理的數據支持，促進財務與業務的融合，使財務從以往的層面轉變出來，能夠間接地參與創造企業價值的過程，從而提升企業在同行業中的核心競爭力。其次，隨著數字化的廣泛應用和推進，企業對于流程顯得更為重視，這也間接促使企業不斷地完善業財融合的流程，促進其規范化與系統化，充分發揮財務在決策中的重要性。由此可見，數字化與業財融合是相互作用、相輔相成的，二者共同助力企業在財務管理模式中的創新與升級。

二、蒙牛公司介紹

中國蒙牛乳業有限公司（以下簡稱“蒙牛”），于1999年8月在呼和浩特市經濟園區成立。2021年蒙牛排名世界乳業行業第9位，2022年排名“世界乳業行業前10強”中的第7位，品牌價值同比增長15%，是中國乳業行業唯一出現兩位數增速的企業。此外，它還繼續位列品牌融資全球最具價值品牌500強。蒙牛不斷發展創新，提供液態奶、奶粉、奶冰淇淋等多種產品，擁有眾多熱門商品。蒙牛起源于內蒙古，現在已經有了41座生產基地。與此同時，蒙牛堅持在戰略轉型的路上穩扎穩打，把 ESC的理念與企業發展融合起來，并堅持走綠色可持續發展的道路，成為中國乳制品行業競爭格局中的第一批代表。

如表1所示，蒙牛共設置四個業務分部，即液態奶產品、奶粉產品、冰淇淋產品和其他分部，其中液態奶產品分部收入占比高達84.50%。

三、蒙牛數字化背景下實施業財融合的動因

（一）企業規模不斷擴大

隨著時代的發展，乳制品行業逐漸趨于飽和，如圖1所示，蒙牛的市場份額與其他品牌逐漸拉開差距，但蒙牛的競爭壓力也越來越大。受到全球經濟形勢的影響，物價水平逐漸攀升，原材料和人力的價格資本也隨之水漲船高，同時消費者對于乳制品的要求越來越高。面對產品結構轉型升級和技術創新的壓力，蒙牛將未來的發展道路設定為走國際化和數字化的路線。而在數字化背景下，業財融合是一項至關重要的工作。隨著蒙牛業務范圍的不斷拓展，經營風險是企業為實現高質量發展而不得不面對的問題，因此，蒙牛開始準備實施業財融合，推動企業高質量發展[8]。

（二）傳統財務模式無法滿足其發展要求

公司規模的擴張同樣也為蒙牛帶來了很多大型企業共有的通病。傳統的財務管理模式存在的問題逐漸顯現，最關鍵的問題就是財務人員與業務人員在交流時可能發生矛盾和障礙。枯燥繁瑣的會計數據核算工作已經消耗了財務人員大部分的時間，再加上繁雜的憑證整理會使得財務人員精力分散、注意力降低，造成了財務人員的固化思維，這在一定程度上影響到財務人員對數據的分析，難以如實反映企業業務所存在的問題。而數字化轉型可以為財務人員與業務人員提供一個流程規范化、業務標準化的平臺，財務人員只需要對數據進行整理即可。

（三）組織架構較分散

為了方便各個子公司與分公司的財務工作的進行，蒙牛設立了獨立的財務部門，組織結構在橫向上不斷延伸，導致業務層級過多，不利于財務部門保持一致的會計核算。業務流程中自動化機制不是特別完善，致使財務部門存在積壓單據的情況，影響了數據的及時性。再有，企業的監管力度不夠。財務部門事后的管理無法有效幫助業務部門開展經營活動，事前的指導和事中的監督不是很完整，致使增加了企業的經營風險。存在的組織結構問題與財務管理問題倒逼企業進行業財融合，調整組織架構，優化業務流程，改變財務管理機制，發展管理型會計。

四、蒙牛數字化背景下業財融合的路徑

（一）建立財務共享服務中心

1. 財務共享服務中心架構設計

蒙牛為了加快企業業財融合進程，自2009年便開始為財務共享中心的搭建做準備，管理層通過高層會議首次提出了要通過數字化轉型構建具有企業特色的財務共享服務中心的設想。自此成立了專家小組，針對企業發展情況作出分析和可行性研究。

蒙牛在最初制定財務共享計劃時，由于管理水平復雜、公司規模大、員工眾多，決定先制定一個全面的計劃，按順序進行試點單位的財務共享實施，然后從集團的角度共同實施。首先，蒙牛采用現場調研、流程設計和科學的評估方法建立了財務共享中心，共有35項轉型的升級，包括流程效率、財務控制和數據支持。與此同時，方案設計制定了在中心選址、人員配置、職責分工等方面，并將蒙牛的具體情況與當時已經實施財務共享中心企業的經驗相結合。

蒙牛也下設了五大業務循環部門，具體部門的設計如圖2所示。這五個部門主要對接的是業務上的處理與整理，并且其設立了兩個支持部門，分別是綜合支持部門和服務支持部門。蒙牛也將日常使用、納稅申報與繳納、合同的審核都納入了共享的工作中并作出了詳細的規定。由于這些部門的設置，蒙牛從日常財務核算到總賬核算、從系統的維護到運營都得到了保障。

2. 基于財務共享的業財融合實施

2015年3月，專家小組以北京事業部的費用報銷業務為試點，以自身子公司業務活動全面的12家單位為實驗對象，通過使用“CE + OpenText + SSF”的綜合信息系統報賬模塊，對業務活動的報銷流程進行綜合分析，挖掘數據背后的價值，實現了業務流程的自動化。將原本線下耗時耗力的報銷流程整合為線上提交，搭建了數字化、智能化的網絡報銷平臺，取消了使用紙質信息憑證的人工報銷流程，使得財務業務可以憑借該系統集中統一歸納財務數據，極大地推進了其數字化進程，為蒙牛順利實施業財融合也打下了深厚的基礎。

蒙牛在2020年通過“數字奶源智慧牧場”管理平臺，實現企業供應鏈信息的同步和共享，并以此為平臺，打通“奶牛—牧場—乳品企業—第三方”供應鏈信息平臺。蒙牛還積極構建產銷一體的財務共享中心，通過智網系統、數字化奶源工程等方式從源頭上實現業務和財務的融合。

2021年，蒙牛的數字化進程已經逐漸開始走向成熟階段，數字化手段——智網2.0為蒙牛實現全面業務與財務融合提供了一個平臺，幫助企業數據高效精準整合，實現其精細化管理的賦能，提升企業各部門的工作效率，從而實現全面業務和財務的融合。到目前為止，蒙牛的管理模式——財務共享平臺通過不斷優化和處理完善，實現了其資源共享、人員高效交流、管理監督同步進行，并通過數字化改造促進了業務與財務的深度融合，將其融入到企業日常的管理中，同時也構建了高效的資源共享平臺，如人力資源共享服務中心等。

（二）調整財務管理體系

為了達到蒙牛2015年為企業創造500億元的銷售收入的總體戰略目標，其在2009年就已經開始規劃業財融合的總體管理理念[9]，驅動了數字化轉型的進程。

蒙牛對財務管理體系的第一次變革是在2004—2010年。蒙牛之前一直采用的是傳統的財務管理模式，在沒有進行業財融合之前，核算、財務和投資中心這三個二級財務機構是被作為一級財務管理體系的財務中心所管理。核算中心主要負責財務核算，通過收集憑證數據，進行分析梳理；財務管理中心的主要職能是精細化成本管理和運營管理；投資中心主要負責企業的資本運作管理和投資管理。投資中心可以提高固定資本的回報率，為企業的投資收益做出巨大貢獻，實現收益最大化。

蒙牛第二次變革財務管理體系是在2011—2016年。為了適應時代發展的變化，蒙牛對職能部門進行了第二次劃分，確定了以財務中心為核心的一級架構；二級架構分類為戰略、業務和共享，使其在日常活動中的財務戰略分析更具備專業性與完整性；三級財務管理體系主要負責為企業的發展制定總戰略，增強企業控制經營風險的能力。業務財務部門主要負責精細化成本管理和資產運營管理，該部門可以更好地利用企業的財務數據，實現對成本的精準管控。共享財務部下分共享中心管理和服務中心管理，主要針對不完善的業務流程進行優化，激發了企業的活力。

蒙牛第三次變革財務管理體系是在2007年至今。為了進一步推動業財融合，蒙牛再次對財務組織進行改革，財務中心確定一級財務管理體系的主導位置；二級財務管理體系分為管理營銷和運營財務，根據職能的不同劃分管理部門；三級財務管理體系變化不是特別大，仍舊是對二級財務管理體系職能的具體體現。管理財務部主要負責績效管理[10]和預算管理；營銷財務部主要負責產品管理和應收管理，對產品進行定價，在進行銷售之后，對收到的貨款進行整合歸納；運營財務部負責成本管理和價值鏈管理，有利于企業成本的精細化管控，可以提高企業業務流程傳遞速率，三次變革財務管理體系如表2所示：

（三）完善內部控制體系

在蒙牛實施業財融合的過程中，其數字化也在逐漸完善，蒙牛通過數字化技術實現了供應鏈的可視化與智能化，提高了供應鏈的效率和透明度。蒙牛也構建了多項業財融合的保障機制，來保證企業內部擁有完善的內部控制體系。

1. 與銀行的系統數據建立溝通渠道

蒙牛憑借自身相對完善的信息技術，與銀行進行協商交流，并成功開展合作，簽訂一系列的保障協議。通過和銀行數據渠道的對接，實現了企業與銀行的財務數據實時共享，促進了業務與財務的融合，增強其數字化優勢。通過其共享財務中心的建設，可以節省線下報送財務報表的時間，銀行在接收到相關的交易數據后，為蒙牛更新其貨幣金額，保證蒙牛可以及時收到貨款，或是及時發放貨款給其合作伙伴，這樣有利于降低人工因素的干擾，有效提高了其工作效率和工作質量。

2. 設立風控部門和內控體系

隨著蒙牛的發展，企業規模日益壯大，再加之外部環境的不斷變化，為了保證傳統財務體系得以順利改革，蒙牛專門設立了相關的風控部門和內控體系，對業務部門的經營活動進行監督，企業基于數字化建立的財務系統能夠迅速捕捉相關業務信息，依據企業業務流程設定風險紅線，構建風險管理體系等，從而控制企業的風險。這一風險體系的建立加強了企業內部的管理和監督，使得業務經營更加安全。

（四）實現成本運營管理

蒙牛以質量管理，資產管理和產品安全，綠色發展為基礎，建立了具有自身特色的WCO（World Customs Organization）管理模型[14]，形成了由研發、銷售、市場、PLS（Product Led Sales）的主業務價值鏈，加強業財融合過程中所需成本的監督管理，構建了研發產品、打通銷路、建立市場等多業務連接的成本管理模式，實現了精細化成本管理，提高了各部門的成本運營管理效率，保證業財融合的順利進行。

1. 形成可以管控成本的科目表

針對成本模塊的改革，蒙牛在2006年形成了一套可以使企業對成本科目進行精細化管控的成本科目表，并且規范了該科目的入賬標準口徑，統一了業務與財務的流程。在此之上，蒙牛成立了信息庫，對成本進行精細化管控，并實時將信息數據整理入庫，方便信息使用相關者查詢使用，加強了對各部門單位的控制方向，強化了業務目標。蒙牛針對企業的工藝參數標準進行優化，并改良了成本部門對于專業項目的管理辦法。

2. 對成本管理實行精細化標準

2008年蒙牛建立了三個部門，分別是營運財務部、營銷財務部與財務管理部。這三個部門相互配合，對通過數字化得到完整的財務活動進行管理與整合，并把整理分析后的數據傳遞給業務部門，從而實現數字化促進業財融合的管理模式，為決策提供更完整、精細的數據支持。在統一了財務部門和業務部門的核算標準之后，進一步分析如何改善成本的控制點，并將精細化成本管理分享到企業內部全過程當中，對管理實行精細化，將企業標準進行統一。在每個月度的生產后，召開小組會議，通過財務人員對于階段性成果的分析，了解成本的使用情況，總結可能發生的風險，并針對不同的問題提出具體的解決辦法，對于優秀的處理辦法，在成本分析會上提出表彰，并在全企業內部共享經驗，全面提升企業的成本管控。

五、蒙牛數字化背景下推進業財融合的效果

（一）推進了資金管理水平的提升

1. 降低了企業管理成本

蒙牛在數字化背景下，通過建立財務共享服務中心達到業財融合的目的，實現了對全國的分公司財務狀況數據的監控。業務系統的合理創新和自動化對接改善了蒙牛資金管理的能力。由于蒙牛的運營規模龐大，所以想要了解不同公司的資金計劃和資金的收入支出比較困難，蒙牛的業財融合通過大數據分析對不同職責的細化歸類，將不同的職能權力下派到不同的財務部門當中，實現了對各分公司的資金集中管理，由于一個職工不再負責多個崗位的職責，有利于企業提高資金管理的安全性，使得資金的利用效果顯著提升。

由于光明乳業是一個具有特定市場份額和代表性的上市公司，而且其并沒有設立財務共享服務中心和開展業財融合，所以以光明乳業為例，對兩者進行橫向比較，可能會加大論證的力度。

2009年到2013年是蒙牛業財融合的最初階段，如圖3所示，在這一時期，蒙牛和光明乳業的管理費用占總資產的比例都呈現持續下降的狀態。雖然兩者的平均單位成本都在下降，但是蒙牛這時的成本比光明乳業要高。2013年至2016年，蒙牛宣布正式實行了業財融合并做出了行動，該指標仍舊持續下降，2015年該指標只有3.69%。2016年，該指標略有上升，光明乳業該指標保持上升趨勢，由4.18%升至4.80%。這期間蒙牛單價始終低于光明乳業單價，說明業務與財務一體化的順利實施，使蒙牛平均單價呈下降趨勢。2017年至2022年期間，是業財融合的全面推進階段，同期，蒙牛該指標從4.30%跌至3.77%。光明乳業該指標從3.79%變動到2.11%。在此期間，蒙牛的單價始終是高于光明乳業的。這也說明蒙牛企業自身的管理成本的降低的確是在推行業財融合之后。

2. 提升了資金回收能力

如表3所示，在2009年至2012年期間，蒙牛的銷售現金比率從0.086繼續下降到0.061，總資產的現金回收率從0.157繼續下降到0.092。這表明企業回收資金的能力正在減弱。

從2015年開始，蒙牛對管理資金集中分配，使企業現金回收大幅增加。蒙牛總資產和主營業務收入自2016年以來大幅增長，升至0.1左右，表明蒙牛的籌資能力隨著業務與財務的融合、資金平臺的改進是在逐漸增強的。

蒙牛也在2017—2022年，這一業財融合的推進階段增加了資金的回收，但由于收入增長和總資產的數額比較大，使這兩項指標略有減少，下降至0.09左右。這表明，雖然公司的資金回收能力下降，但趨于平穩，有所改善。蒙牛業財融合的過程，給后期增加了資金回收額，帶來了正向的收益。

（二）提升了財務運營效率

相較于蒙牛未進行業財融合時的數據來看，其財務部門的單據審批效率得到了巨大的提升。在蒙牛業財融合落實過程中，從企業的財務人員數量上看，未實施業財融合時需要323個標準人數，現在只需要241個標準人數，所需要的人力資源減少了四分之一；就客戶層面而言，企業內部體制的改革有利于財務人員為業務人員提供及時準確的數據，這有利于增強顧客對企業產品的黏性；從財務部門的工作效率來看，之前財務部門報送管理報告的效率從每月的16號提前到每月的12號，合并報表的報送日期也從每月的10號提前到每月的7號，說明業財融合可以提高工作質量[15]，蒙牛的工作效率得到了極大的提高。如表4所示，以上種種數據均表明，隨著企業業財融合進程的推進，企業可以從各方面提升管理質量和工作效率，有利于降低經營杠桿系數，降低企業的經營風險。

（三）會計信息穩健性提高

在蒙牛未進行業財融合[16]舉措之前，蒙牛的各分公司和子公司都擁有獨立的財務部門，分別對各自財務報表進行結算，不同人員的能力素質不同，導致了核算結果的差異，無法充分挖掘財務信息背后的隱藏價值，業務人員和管理人員對于財務數據價值的利用程度較低。該企業在數字化背景下，通過業務與財務的融合，將各個子公司與分公司的核算標準進行統一，極大提升了數據在不同部門之間的傳播速度，解決了信息交流不及時的問題，提高了財務人員的工作效率，詳見表5。

六、結論

本文以蒙牛作為代表案例，對企業數字化背景下業財融合的路徑進行了詳細的研究。蒙牛通過數字化轉型實現業財融合，是目前企業應對來自內部與外部雙重壓力、實現企業高質量發展的最佳抉擇。

通過優化財務數字化平臺設計與建設，促進了財務與業務流程實現信息共享，形成高效的數字化協同運營能力；通過統籌管理變革與數字化轉型，完善財務組織結構，實現了業務與財務部門的信息共享，為后期業財融合的順利構建奠定了基礎，形成了全面的系統規劃能力和組織配置能力；通過構建數據與業務管理的平臺，形成專業的系統配置能力。蒙牛的上述能力是數字化改造成功的根本所在。

在不久的將來，越來越多的大型企業將會走向數字化發展的道路，而蒙牛以數字化為背景的業財融合實踐，也將為更多的企業提供參考與借鑒。在數字化發展動力與數字技術的不斷更新下，企業的財務管理已經呈現出管控與服務并重的局面。而財務的功能也會隨著結果導向的轉變而發生很大的變化，真正使企業模式向“共享財務、管理財務、戰略財務”發展，從記錄歷史到指導未來。 AFA

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（編輯：馮金玉）