數字化轉型背景下制造業企業業財融合案例研究

王彬

摘 要 近年來，數字應用技術為代表的新型信息技術快速發展，為企業業務信息和財務信息的連通提供了技術基礎。企業數字化轉型的步伐已經勢不可擋，而財務數字化轉型已然擔任了企業整體數字化轉型的排頭兵。業財融合作為重要的管理會計理念，數字技術的發展為業財融合的發展提供了重要的信息技術支撐。本文通過對TM公司數字化轉型助推業財深度融合的項目案例研究，圍繞項目建設背景、思路、步驟、方法、成效，總結項目的實施經驗，并從管理會計視角，將TM公司業財融合數字化模式下的組織變革、管理報告、資金管理和預算管理的推進路徑、方法和解決思路進行闡述，為其他企業通過數字化轉型落地業財融合提供參考和借鑒。

關鍵詞 數字化轉型；制造業；業財融合

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.017

黨的二十大報告指出，要加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合。企業需要迅速應對數字時代的到來，以確保在面臨內外部環境復雜多變時，依然能夠保證戰略目標和企業價值的實現。2022年2月國務院國資委發布了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，該意見明確要求：“要以數字技術與財務管理深度融合為抓手，實現以核算場景為基礎向業務場景為核心轉換，加快構建世界一流財務管理體系”，進一步強調了數字技術應用與業財融合的必要性。TM公司為保持在行業中的持續領先地位，通過推行數字化轉型，打破“部門墻”和信息壁壘，實施業務數據和財務數據的互聯互通，發揮財務數據的價值，以支撐運營效率和業績的提升。

本文通過對TM公司數字化轉型助推業財深度融合的項目案例研究，彌補了國內外業財融合實務領域研究的不足，通過研究TM公司數字化背景下的業財融合實踐，探索優化管理會計職能的方法和路徑，拓展了業財融合等管理會計理論與實踐在數字化背景下的深入應用，為我國制造業企業利用數字化轉型推進業財融合提供經驗借鑒。

一、文獻綜述

（一）數字化轉型相關研究

隨著數字技術的發展和企業數字化轉型的不斷推進，大量研究圍繞“賦能”與“使能”兩個角度對企業數字化轉型的經濟后果進行了探討。從賦能角度看，企業數字化轉型可以顯著改善其具體的生產行為和管理模式[1]，降低生產成本和人力資本投入，促進其加大創新投入以及提升企業全要素生產率[2]。從“使能”角度看，數字化技術大幅提升了企業信息獲取和分析的能力，極大便利企業深度挖掘消費者潛在需求，并轉變為真實需求[3]。

數字技術的引入具備改善信息環境的作用。從企業內部信息交流角度分析，網絡信息系統的使用能大幅提升企業內部信息傳遞和溝通效率[4]。從企業間信息交流的角度看，數字技術的引入在降低生產成本的同時，相比人工生產具備可預測性和可追溯性等特點，有利于企業建立完善的識別機制[5]，進而降低企業間的交易成本[6]。

（二）業財融合的相關研究

業財融合的核心是生產經營業務與財務業務的集成、業務流程與財務流程的集成、業務數據與財務數據的共享[7]。業財融合是企業精益管理的表現形式，業務和財務是合作和制衡的關系——合作是業務需要財務提供決策支持，制衡是財務對業務進行監督和評價[8]。

業財融合打破了會計與業務、會計與外部利益關系人的界限，能夠消除流程中不增值的部分，從而提升企業價值[9]。實施業財融合能夠顯著提升企業的會計信息質量[10]，是企業提高經營效果的有力保證[11]，業財融合能夠助力企業在激烈的競爭環境下獲得更加準確的數據信息，從而提高決策質量，降低經營風險，達到提升企業整體經營業績的目標。業財融合能夠促進企業財務體系的轉型升級，更好地跟進管理會計的發展要求[12]。業財融合的實施，能夠有效增強企業的資金管控效果，進而改善營業收入的質量[13]。

（三）文獻評述

近年來，學術界越來越多的學者研究什么是業財融合，以及如何構建和推進業財融合，更多學者研究落地業財融合是通過財務共享的建立，通過財務系統與業務信息的拉通，提升財務內控水平和工作質量及效率的角度，研究和實踐業財融合的。在學者研究企業數字化轉型的思路方面，多是提出財務數字化轉型應該且必然成為推動企業數字化轉型的助推器，研究財務數字化與企業數字化的關系。還有學者總結以數字化提升企業智能化水平，以推進財務共享的深化。

通過梳理已有文獻，本文發現目前我國學者對數字化轉型下的業財融合研究較為匱乏，大多是對理論框架的闡述和分析，并且國內有能力緊跟時代發展進行數字化轉型的企業少之又少，實踐探索不足，因此從將數字化轉型背景結合企業業財融合模式的視角出發，選取TM公司研究其探索業財融合的模式及路徑，以期能夠豐富該領域的研究成果。

二、TM公司業財融合數字化項目建設的背景和思路

（一）業財數字化轉型項目背景

TM公司成立于1983年，作為中國航空工業集團公司旗下的上市公司，是一家在全球范圍內提供顯示解決方案和快速服務支持的創新型科技企業。經過四十年的發展，公司成為全球領先的面板行業的龍頭企業，公司年銷售規模達到300多億元，總投資達到1 300多億元。

為保持在多個細分市場全球領先地位，公司實施精細化管理、劃小核算單元、成立多個事業部，為激勵一線銷售團隊和事業部的積極性，公司建立“責、權、利”對等的績效考核體系，需要財務核算系統和數據顆粒度支撐精細化管理的要求。

但是，由于公司業務復雜，“一個總部對多個生產制造基地”的“一對多”的集采集銷模式，“多事業部對多生產制造基地”的“多對多”的業務管理模式，導致數據歸集和數據拆分、數據還原極其復雜和困難，為精細化管理要求的實現帶來困難。同時信息化程度較低、手工作業量比較大、數據基礎弱、跨域人才短缺，為精細化管理帶來困難。

（二）業財融合數字化項目建設的目標和原則

為支撐戰略規劃目標的實現，基于以上問題和困難，公司決定推進業財數字化項目建設，目標是：搭建一套與公司的發展相匹配的財務管理體系，業財深度融合的經營管理體系，將經營管理能力沉淀在流程和組織中，實現業財數據的及時性、滾動性和可視化，促進公司“一利五率”“一增一穩四提升”。為達成以上目標，業財數字化項目建設本著以下原則：

1.戰略導向原則。項目的建設圍繞公司戰略和經營目標的達成，實現以業財管理體系的搭建，推進各業務單位持續創造價值為核心，促進公司經營可持續發展。

2.數出一孔原則。項目要實現業務數據和財務數據同步、同源、統一，真正實現財務數據反映經濟業務，業務數據體現財務價值。項目要嵌入各相關領域、層次、環節，實現業務系統與財務系統的互聯互通，推進財務和業務數據的有機融合。

3.數據驅動原則。項目要推動源頭數據治理，統一數據原則、標準，明確數據責任，對數據清洗成標準可用的清潔數據；拉通跨域的數據，確保業財輸出的數據能支撐經營單位和公司的經營決策。

4.循序漸進原則。按照工作的輕重緩急，從管理和業務最亟待解決的問題出發，建立速贏項目和長期路徑，以速贏堅定信心，以長期路徑提升能力。

5.人才培養原則。培養一只懂業務、價值增值性型的“業財智”融合的財務團隊；培養業務人員要懂財務知識和邏輯，財務人員要懂業務，互相攜手，建立跨域的大財經團隊以提升企業經營管理能力。

為此，公司成立專門的跨部門項目組織，由總經理任項目組長，總會計師和主管運營的副總經理任副組長，財務部門作為主責部門推進業財融合的數字化項目。

（三）業財融合數字化項目建設的思路

借助數字化理念和智能化技術，推動企業經營中產—供—銷業務流程、標準財務會計工作流程、企業運營管理流程有機融合，實現企業人、財、物、數的緊密集成，使財務數據和業務數據實現數據同源、數出一孔，并以全面預算管理體系建設為牽引，建設業財融合的多維經營分析報表或實時經營決策支持看板，洞察經營、賦能業務、提升運營管理效率、提質增效，實現企業可持續發展。

具體的工作方案是：為支持公司事業部組織變革，作為速贏工作建立事業部維度的管理報表，促進預算管理體系和經營分析體系的完善；以全面預算管理升級完善為牽引，以事業部管理分析報告體系建設支撐業績考核為基石，賦能業務發展和管理決策；以經營性現金流的改善，拉通財務流程和業務流程，促進經營改善，共創現金流；以現代信息技術搭建業財一體化系統，實現業財數據貫通、支撐考核和經營分析；推進財經組織變革，業財融合人才體系搭建，發揮財經專業優勢，賦能經營決策和業務發展。主要工作內容如圖1所示。

三、TM公司業財融合數字化項目情況

（一）組建業財融合項目團隊，推動業財組織變革

推進業財組織變革和業財人才能力建設，對于業財融合工作的推進至關重要。

1. 組建業財融合項目團隊

數字化轉型和業財融合都是一場變革，必須構建一支具有豐富實戰經驗的業務和財務融合的團隊來推動該項變革，公司選取了業務部門的核心經營管理成員與財經人員一起，組建了一支“泛業財人員”構成的項目團隊。

項目團隊建立了決策層、管理層和執行層的三層組織架構（見圖2），第一層決策層（領導組），負責決定項目目標、決策項目規劃、指導項目推廣和交流等工作，并對重大里程碑事項進行審定、重大時間節點進行監督，保證項目正常進行的資源配置。第二層管理層即管理組，負責按照項目規劃的目標和時間進度要求，組織項目推進、協調項目成員間的工作、促成項目結果達成。第三層執行層，負責出具項目具體方案并執行，推進項目落地。

項目建立了周、月、季例會的溝通機制，每周例會溝通項目進展，提出項目改善要求；每月度例會，復盤項目進展，重新矯正項目目標，對重特大事項進行決策，協調項目進度安排；每季度大會，按照團隊的推進成果評出優秀團隊，按照個人的貢獻評出優秀成員進行嘉獎。

2. 推動財務組織架構變革

建立起與業財融合和數字化轉型相匹配的流程化組織，是業財融合數字化轉型的組織保障。TM公司的財務組織架構，從“強職能，矩陣式管理”的職能型為主的組織架構轉變為便于“力出一孔”的財經“三支柱”的流程化組織架構，組織成立“五部一辦”，并將“財務管理中心”更名為“財經管理中心”，一字之差強調的是財務職能中業財融合的重要性，達成財務深入業務、支持業務決策、賦能業務管理的組織認定，使財務人員大膽開展業財融合工作有了組織授權。組織架構優化的前后變化見圖3。

財經“三支柱”模式見圖4，使財經職能互為依托，相輔相成。第一支柱是財經BP，是財經的“全科醫生”為業務提供集成的財經綜合解決方案，直接履行業財融合職能；第二支柱是COE（能力中心）部門，以會計職能為主線的組織，包括司庫部、預算管理部和賬務管理部門，負責會計政策、財務管理政策的出具，承擔報表和賬務管理、稅務管理、融資和結算管理、風險內控等職責，在總部層面從專業條線行使職責；第三個支柱是會計信息集中核算和出具各維度報表信息的財務共享中心SSC。

流程化組織將傳統職能型組織履行職責而需要制定的規章制度、流程程序、授權管理、崗位職責和工作指導書的五種管理方式，以流程的一種方式實現了“五代一”，實現了效率的提升，優化了資源的配置。流程化組織，區別與主要關注部門內部的流程、主要依賴個人的能力履行流程職責的職能型組織，流程化組織關注的是客戶的價值，突出對流程最終客戶的服務，是將個人的能力沉淀到組織、轉化為組織的能力，強調控制內置于流程。以事業部財經BP部為例，以輸出流程架構圖、流程架構卡、流程集成視圖固化流程。流程架構圖是流程也是能力建設，要從職能的角度提升能力，用流程固化能力見圖5；流程架構卡，是對流程的關鍵要素進行描述見圖6；流程集成視圖，解釋了流程的關聯性關系，同時，以作業指導書及流程標準，解決授權和流程結點的責任義務關系，也是通過標準化的要求，提升每個參與流程人員的能力，從而提升工作效率。

3. 業財團隊建設和人才培養

業財融合的關鍵之一是要選拔、配備和培養懂業務的財務人員，才能更好為業務賦能，從業財數字化轉型項目的角度更急需合格財經BP的加入。結合財經BP的崗位職責，業務部門對財經人員的訴求，TM公司財經管理中心從財務技能、業務知識、專業技能和軟實力四個方面，搭建了財經BP能力模型，并輸出了崗位畫像見圖7，作為選育用人的依據。

（二）優化管理報告體系，推進“法管報一體”的體系建設

TM公司按照“以公司法人報表為基礎拆解到事業部，使事業部的業績貢獻能夠與公司法人報表財務業績建立起量化的邏輯關系”為原則設計管理報告，即建立一套“法管報數出一孔”的管理報告體系，使管理報告更為直觀展現事業部對公司的價值創造能力，以打造量化可比的“比學趕幫超”的競爭氛圍，牽引事業部主動改善，促進事業部多創造價值。

“法管報一體”的管理報表建設，按照“事業部的管理報表以財務報表的科目維度為基礎，將法人維度的財務指標按照“不重不漏”為原則進行責任認定并全部拆解”的方法，“以事業部可控”為首要原則，輔之“明確事業部要承擔起公司財務業績的責任”為輔助原則進行設置，見圖8。

為提高管理報告的應用價值，TM公司還構建了以新管報為基礎的事業部業績滾動預測機制，以聚焦經營管理目標達成和經營業績的改善。TM公司推進滾動預測機制，即每月度做M+1（下月度）業績滾動預測、M+3（季度）業績滾動預測和MEND（年度）業績滾動預測三個預測，各事業部針對目標與預測的差異、本期預測與上期預測的差異、實際與預測的差異三個差異，檢討目標差距，分析鉆取和溯源業務動因找到偏差和問題，采取改善措施，使管報真正被應用到經營管理和業務決策，發揮了管理報告應有的促進業績改善的作用。

（三）建立戰略預算管理理念，推進全面預算管理體系建設

全面預算管理作為企業核心的管理工具，可以有效支撐公司戰略落地、經營目標達成、資源配置提效，作為科學的管理手段，越來越得到企業的認可而獲得廣泛應用。TM公司通過編制《預算白皮書》，構建圍繞“戰略規劃、經營計劃、財務預算、滾動預測、跟蹤分析、績效考核”——“六位一體”的閉環戰略預算管理體系，以戰略解碼為牽引，打通外部市場數據和業務數據以及財務數據，建立自外向內，以市場和客戶需求分析為基礎的外部牽引公司規模增長，分析競爭格局和競爭對手的策略而制定致勝措施的經營計劃，以資源配置為主的多方案測算的事前算贏的財務預算，輔之以法管報“數出一孔”“一報一會”跟蹤分析、績效考核三支柱，以支持公司的戰略落地。

《預算白皮書》遵循“規則優先、邏輯顯性”的原則，將戰略預算管理各個環節的責任主體、編制和審核規則邏輯、數據來源與關聯關系顯性化，從而使參與預算的各責任主體明晰各自的職責有效發揮作用，嚴格遵循工作機制，力出一孔，構建預算生態環境，高質量、高效率、有序科學生成年度預算目標，從而支撐公司戰略落地。

TM公司逐步建立和完善了“六位一體”閉環的戰略預算管理體系。第一位，即以戰略規劃解碼為牽引，以外部市場洞察為導向，確定銷售額年度預算指標和業務盈利水平。第二位，建立兼顧短期業績和長期能力的經營計劃，作為財務預算的編制前提。經營計劃是為了達成戰略目標的年度行動方案，回答了戰略落地中的短期年度重點工作和長期基礎能力建設的平衡問題。第三位，建立效益和效率平衡的多場景算贏的財務預算。針對不同的業務場景，平衡效率和效益結果，考慮多種因素方案進行財務預算結果輸出。第四位，啟動滾動預測，縮短預測周期，對準年度目標進行跟蹤管理。公司建立起按周預測銷售額，按月預測事業部管報業績和公司財報業績，按季度預判行業走勢修正預算假設偏差，按年預測年度目標達成偏差度，及時調整行動方案的滾動預測機制。第五位，以“一報一會”（即“一報”就是事業部維度的管理報表；“一會”即經營分析會也是預算跟蹤分析會議）實現經營信息的上下同欲、前中后臺的有效拉通，進行經營管理的會議機制（見圖9），賦能事業部量化經營管理，聚焦問題和目標差距，提高對業績不確定性的把握，推動預算的達成和經營業績改善。第六位，穿透式預算考核。公司通過對管理報告的各個指標分析，對標競爭對手的財務業績和市場發展趨勢狀況，識別出哪些是客觀因素導致的事業部績效，哪些是業務團隊努力的績效，形成分層分類的考核細分結果，達成以考核和團隊激勵促進全面預算管理的提升，以考核促進公司戰略的實現。

（四）優化經營性現金流，推進現金流“業財一體化”建設

為提升公司創造經營性現金流的能力，TM公司啟動了經營性現金流“業財一體化”建設，將影響經營性現金流的業財數據拉通，縮短現金周期，通過拆解和分析應收賬款周轉天數，存貨周轉天數，應付賬款周轉天數指標，從現金流的角度賦能公司運營效率的提升，從運營環節貢獻經營性現金流入。

TM公司選擇從降低現金流預實偏差入手，對業務流程進行梳理，對產生經營性現金流的業務環節進行復盤，并找到影響現金流預測準確性的關鍵因素和斷點、問題點見圖10，對問題進行分類見圖11，進一步追根溯源，識別出公司各部門對貿易條款、賬期的描述、賒銷的標準等定義的標準化改善點。

搭建現金流管理的業財模型，實現數據跨域連通，推進現金流管理數據庫及平臺開發，是解決業財一體現金流管理的唯一路徑。TM公司通過財務系統與營銷中心CRM系統的對接獲取關聯的出庫和收款預測、與運營中心OTD業務流程的對接獲取制造費用消耗預測、與物流中心庫存管理系統的對接獲取原材料到貨計劃、通過與采購中心采購計劃的對接獲取材料采購預測，并在前端業務流程嵌入財務需要的字段、標簽進行管理規則拉通和規范，促進業務信息和財務信息的自動交互和管控，從而獲取到最原始的業務數據，減少現金流預測的手工錯誤，同時使財務賦能經營性現金流的改善更為精準。

（五）實現數據跨域連通，推進數據治理跨域治理貫通

提升數據質量，提供及時、詳細、可靠的經營數據，是財經助力公司經營管理、成為業務伙伴的基礎，只有實現數據的跨域連通才能更好地促進業財融合，數據治理必然成為重要的基礎工作。TM公司建立了“流程+IT+數據”的組合機制，通過核算作業流程標準化、IT系統承載、數據質量夯實等措施，實現管報核算規則可視化、報表作業流程化標準化和財務業務數據集成自動化，提供給管理者可用、可信、實時、可視的信息，助力業務決策。

為支撐管理報告向事業部—產品（項目）—客戶的多維管報體系擴展，TM公司還通過管報數據治理和智能化的分期建設，帶動系統性整合梳理各業務單元的管理維度和顆粒度、管理核算規則，推進跨域數據治理。通過從最小管理核算顆粒度上進行內部結算定價、成本分攤、業績歸屬劃分等數據的歸集和計算，支撐多核算維度交叉的分析視角。跨域數據治理，是深化多維度管報核算，業財融合進一步夯實的基礎。

（六）業財融合數字化建設項目實施成效

項目緊密圍繞業務和財務“一體化”的思路，運用數字化的理念和技術手段，將財務思維與業務思維進行了拉通，打通了業務和財務的數據壁壘，財務數據可完整清晰地反映事業部價值貢獻情況，并引導事業部進行快速的業務決策和經營管理，財務工作能夠賦能業務的發展越來越得到共識和認可。

1.“法管報數出一孔”的管理報表，使財務數據直接展示業務的經營貢獻，讓生澀的財務數據直接轉化成為業務能夠看得懂的數據。同時，管理報表能夠清晰反映事業部對公司財務業績的直接支撐關系，使各事業部更加重視數據和規則的合理性，從而牽引業務部門按照更高標準進行經營管理。

2.全面預算管理通過月度、季度、年度周期的業績滾動預測回顧和面向差距、問題的解決“一報一會”機制的建立，使財務報表維度的分析從事后反映，轉變成能夠快速、及時、前瞻、完整地反映業務經營現狀，洞察到業務前端的經營行為的工具，牽引業務部門自動自驅地進行改善從而達成年度預算目標，也達成了管理者、事業部、職能部門目標的自動對齊。業財融合數字化項目全面賦能企業經營管理，使公司成本費用較年初的預算下降了15%。

3.經營性現金流業財一體化管理，打通交付需求、排產計劃、材料到貨、收款環節對現金流的影響環節，識別出提高應收賬款周轉率和存貨周轉率的關鍵點，使公司運營效率得到改善，特別是存貨周轉天數提升了9天，減少了4億元資金占用。

4.通過管報數字化上線，全面推進業財相關數據的治理，梳理了數據底層邏輯，統一了各系統數據處理的方式，提升了數據質量和數據的時效性。管報在法報出具后3天即可出具，提速了一倍，不僅緩解財務人員月初加班加點出法管兩類報表的壓力，也讓經營者更快、更全面地了解到經營成果和未來趨勢，從而實現了快速決策。

5.財務人員建立了與銷售流程、OTD流程、制造協同、IPD等業務流程的握手機制，使財務流程滲透到業務流程的每一個環節，將財務內控建立在業務流程中。財務人員更為了解業務，面向業務各價值鏈流程的財經BP也應運而生，發揮價值創造的作用也越來越被業務部門和管理層所認可。

四、研究結論

業財融合數字化轉型是推動企業高質量發展的關鍵引擎，項目的實施不僅使各業務系統的數據和財務數據實現了跨域的貫通，使財務數據發揮了價值引領的作用而備受關注，更是實現了財務結果、財務預測和績效考核的“一鍵生成”，助推了公司經濟效益的提升和運營效率的改善。

企業在項目的推進過程中需要從頂層戰略設計、運營模式創新、組織人力資源變革、數字化組織建設等維度入手，通過有效的管理變革項目運作機制，借助信息化工具開展標準化作業和自動化流程，推動業務與財務智能化，實現業財一體化轉型，賦能運營的改善和公司管理的提升。具體來講：

（一）業財融合數字化轉型項目作為變革項目，需要從公司高層到全員意識的提升，思維轉型和變革轉身，將數字化工作作為公司轉變經營方式，實現業務模式創新和業績改善的方法論，并以貫之方能達到預期的目標。

（二）按照數字化的特點和業財融合的邏輯，兼顧智能化、信息化等技術專業人才、數據治理人才、財務專業人才、業務管理人才組建專業人才隊伍，并提前策劃組織機構變革先行，作為項目達成預定目標的保障。更為關鍵的是財務人員要真正理解業務，支持業務，財務與業務的戰略合作伙伴關系是在相互信任中建立起來的。

（三）預算管理既是管理會計工具也是業財融合絕佳的握手點。企業應該構建“戰略規劃、經營計劃、財務預算、滾動預測、跟蹤分析、績效考核”六位一體閉環的戰略預算管理體系，引導企業以業財融合作為公司戰略落地的推手。推進業財融合在公司運營過程中發揮作用，有利于推進決策層、管理層、業務人員對財務工作的認可，使業財融合成為公司發展的必然選擇。

（四）“法管報數出一孔、同根同源”有助于企業經營的改善和管理的提升。財務報表的數據和管理報告數據真正被使用，以可信度高的財務數據真實反映業務結果和解讀業務的業績，并促進業務下鉆分解業務動因和問題，以量化的財務數據反映業務改善的成果，是財務快速賦能業務業績改善的重要切入點。

（五）經營性現金流管理既是財務的專長也是財務不可替代的專業管理職責，通過現金流的視角拉通公司產供銷環節，可以發現公司運營效率提升的改善點，既可以促進業務對財務的理解，達成業務領導和公司管理層對現金流的重視，更是財務賦能業務實現價值創造，促進經營改善的獨特抓手。

（六）數據標準統一，數據質量規范，數據源清晰，跨域的數據拉通，是推進業財融合的基礎，更是助推業財融合持續深入的源泉。通過數據治理鞏固數據基礎和質量，才能快速輸出多維的可用、可信賴的數據結果，展現分析結論，促進業務快速反應，搶占市場先機。 AFA

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（編輯：趙晴）