國有企業高負債公司“摘帽”行動“九力模型”研究

張瑋

摘 要 近年來，受國內外政治、經濟、疫情等多重客觀因素的影響，加之企業在運營過程中的部分主觀原因，尤其是在“降杠桿、減負債”專項工作開展的背景要求下，部分企業不但未能改善經濟運行質量，實現高質發展，反而不斷倒退，呈現出一批資產負債率高、應收賬款風險大、帶息負債規模大以及持續虧損的企業。本文以高質量發展為原則，以“穩杠桿、控負債”作為主基調，針對改善國有企業中高負債子公司經濟運行情況，以實現“摘帽”行動為目標，設計“九力模型”，分析在三大基礎保障下，建立三個維度的產業平臺，推動企業六大能力建設，并舉例在實踐中進行應用，以期為類似國有企業提供參考。

關鍵詞 高負債公司；“摘帽”行動；高質發展；九力模型

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.009

針對近年來國有企業中存在的以高杠桿、高負債為顯著特點，經濟運行質量不佳甚至持續下降的所謂高負債企業，為實現其“降杠桿、減負債”的目標或達成其“穩杠桿、控負債”的愿望，結合這些高負債公司的現狀、原因等，分析設計形成“九力模型”，重點推動企業六大能力的提升，并作為財務管理工具使用。

一、國有企業高負債公司分類標準和管控原則

（一）高負債公司分類標準

國資委在對國有企業的管理中，將高負債國有企業按照風險從高到低的原則劃分為三類，分別是特別監管單位、重點監控單位、重點關注單位。

特別監管單位是指國有企業中資產負債率高于100%；或存在大額借款、擔保；或在融資、擔保事項中存在整改問題的單位；或造成重大資金損失的單位。存在以上情況時，結合企業現金流狀況、盈利能力、償債能力等因素進行綜合認定。重點監控單位是指國有企業中資產負債率超出行業管控線 75%；或存在大額借款、擔保的單位。存在以上情況時，結合企業現金流狀況、盈利能力、償債能力等因素進行綜合認定。重點關注單位是指國有企業中資產負債率超出行業警戒線70%；償債能力明顯存在一定風險的企業。存在以上情況時，結合企業現金流狀況、盈利能力、償債能力等因素進行綜合認定。

（二）高負債公司管控原則

對于國有企業中的高負債公司，分別按照分類管控、穿透管控以及動態管控三大原則進行管理。

分類管控原則是依據國資委、各中央企業的相關風險管控制度，結合各單位資產負債率水平、現金流狀況、盈利能力、償債能力，同時考慮目前該單位的整體借款、擔保情況，以及在籌融資和擔保中存在的整改事項，生產經營過程中造成重大資金損失等情況，按照風險大小實施的分類管控，風險越大，管控措施越嚴格。

穿透管控原則是指管控要“直達最底層”，即管控至最末級高負債公司，同時按照管理層級各負其責。各中央企業按照級次對下級企業中的高負債公司進行管控和負責。上一級企業對下屬各級次高負債公司整體的改進、改善和問題整改情況進行統一考核。

動態管控原則是指根據各級高負債公司的改進、改善情況，原則上按年調整高負債公司管控名單。可能當年度被確認為高負債公司，也可能改進改善后，實現“摘帽”，不再作為高負債公司管理。期間如果遇到重大變化，也可動態隨時調整對高負債公司的認定。

二、國有企業高負債公司風險點分析

如今，探討企業高負債的現狀以及可能引發的系統性金融風險具有重要的現實意義[1]。國有企業應當積極履行責任擔當，對國有高負債公司風險點進行分析。

（一）經濟運行質量不佳，存在陷于惡性循環風險

高負債公司經濟運行質量往往不佳，核心競爭能力弱，科技創新能力不足，甚至處于“夕陽產業”范疇，企業毛利率低或很低。隨著市場份額的不斷壓縮，內部成本的居高不下，高負債公司在投入產出、創造價值方面處于惡性循環的趨勢中，企業舉步維艱。

（二）籌融資與償債能力弱，存在較大資金鏈斷裂風險

從資金和現金流的角度來看，高負債公司往往資產負債雙虛高，應收賬款、存貨、帶息負債居高不下，資產負債率超過行業警戒線。在惡性循環的趨勢中，每年不斷“失血”，造成資金流極度緊張，籌融資和償債能力弱，資金鏈隨時可能斷裂。

（三）“保守治療”還是“加速轉型”，存在決策兩難風險

對于利潤低甚至虧損、現金流極度緊張的高負債公司，決策層如何取舍，存在兩難的局面。留下，“食之無味”；放棄，又 “棄之可惜”。加之國有體系的考核壓力，“保守治療”還是“加速轉型”對于國有企業決策者來說，存在兩難的決策風險。

三、國有企業高負債公司“摘帽”行動“九力模型”設計

國有企業高負債公司要從根本上實現量的積累和質的飛躍，實現摘掉高負債公司稱號的“摘帽”計劃目標，就要從根本上聚焦主責主業，聚焦科技創新，聚焦核心競爭力的提升，實現各產業高度協同發展，在財務管理上建立價值創造深度業財融合型計劃財務管理體系，實現高效運轉、“數智計財”、資源協調配置、經濟運行質量穩步提升，從而達到“摘帽”乃至高質量發展的根本目標。筆者認為，要在三大基礎保障之上，從建立“三大產業平臺”和“六大能力提升”這九個方面入手，簡稱“九力模型”，如圖1所示。

（一）高負債公司財務管理“九力模型”設置

筆者認為要想實現協同發展、支撐決策、管控風險、創造價值的計劃財務管理職能，在提高公司經濟運行質量的同時，應該不斷減輕公司經營負擔，防范經營風險，助推改革轉型升級。從公司層面來說，需建立并設置戰新、轉型及輔助三大產業平臺。

1.三大產業平臺

一是建立戰新產業平臺。在規劃引領下，遵循“三個第一”，梳理出國有企業現有產業中具有核心技術、核心競爭能力與市場或者細分市場占據主導地位的產品、未來國家重大戰略戰術級的產品、符合“專精特新”的產品等，形成2—3個核心產業平臺，或者說是戰略性新興產業平臺（簡稱戰新產業）。

二是明確轉型產業平臺。以傳統產業中具備研發能力，符合科技創新要求的，產品具備市場競爭力且能產生盈利的，具備轉型條件的產業部分，作為轉型改革中的保留吸收方平臺；以傳統產業中的夕陽產業、連年虧損不具備保留轉型條件的被吸收方作為被吸收平臺，加速改革轉型升級，實現有的放矢，有加有減，能進能退。

三是設置輔助產業平臺。充分發揮企業中管理中心、投資中心以及融資中心的相關總部企業“統籌”職能；充分發揮國有企業中貿易物流類企業的供應鏈服務功能；充分發揮國有企業中第三產業企業資金保障功能。將這些企業建立為輔助產業平臺。

在戰新、轉型及輔助三大產業平臺明確功能定位并逐步建立后，要從三大基礎方面給予保障，實現目標的穩步落地與執行，并重點聚焦六大能力提升，促進高負債公司的減負和經濟運行質量提升。

2.三大基礎保障

以軍民品產業規模效益穩步落地，制度體系與流程改善持續推進，資源統籌配置、轉型創新、高效執行為主題，夯實計劃財務基礎工作，滿足各產業發展需求，主動提供指導與服務，高效配置各項資源。建立健全制度體系，不斷完善流程和規范，堅守合規經營，保障經濟運行效益提升，保障國有企業“十四五”規劃落地，確保高質量發展目標實現。

3.六大能力提升

（1）經濟運行質量提升

聚焦核心主業盈利能力。高負債公司要分析、優化并調整收入結構，堅持聚焦核心主業，追求主責主業產品的穩定與效益；要大力推進主業挖潛，平衡好長短期效益，適度推進產業拓展，鞏固提升戰略性新興業務，提升產品綜合毛利率和營業利潤率水平，進而提升企業凈資產收益率水平。在此基礎上，穩步提升和逐步改善諸如總資產周轉率、資產負債率、“兩金”占營業收入比率等指標，不斷提升企業運營效率和質量。

打造縱橫貫通的全面預算管理體系。完善全面預算管理體系，優化全面預算管理方法，健全全面預算管理機制，做好規劃、計劃與預算一體化深度融合工作。承接企業戰略規劃要求，聚焦年度綜合計劃，加強重點項目研制生產、股權投資和固定資產投資以及融資等預算安排，促進年度預算、滾動預算、中長期預算與年度綜合計劃、規劃的協調與統一。

提升預算編制工作質量。推動全面預算系統、財務核算系統以及業務信息的互聯互通，實現預算與經營計劃的實時聯動，提升預算編制工作效率。分解并壓實預算編制責任至末級預算主體，完善上下結合、逐層審核、分級負責的預算審核機制。完善分類分層的預算報表體系，以業務預算為牽引，做好資源配置；以成本預算為標尺，精細化成本管控；以投資預算為導向，提升價值創造能力；以資金預算為保障，維護經濟安全穩定運行。

強化全周期全過程成本管控。企業要始終堅持推進全員、全過程、全周期成本管控。建立健全基于產品分解結構的全過程成本管控體系，強化全生命周期成本管控，落實成本管控責任。同時，完善全目標成本管理的相關制度和規范，強化成本工程師、技術類專業人員隊伍建設，從研發與設計源頭、生產技術、后勤管理等多維度加強成本管控，實現企業“節流”。

（2）全過程管控能力提升

加強“規劃—計劃與預算—考核”協同與閉環管控。強化規劃的剛性承接，鞏固經營計劃與財務預算，以及考核的聯動性，建立“規劃統領、目標牽引、過程管控、考核評價”的閉環管控模式，形成“依據一本規劃、分解年度綜合計劃、執行年度財務預算”的高效、貫通、敏捷、執行有力的目標指揮和責任落實機制。研究制定核心指標體系、任期制考核指標體系，持續深化計劃管理的幅度、深度和精細度。

強化預算執行控制和考核。隨著企業管理人員對預算管理觀念認知程度的不斷提升，促使預算管理逐漸成為保障企業管理工作有序開展的重要方式方法，合理使用預算管理、分析預算執行情況，對于提升自身管理質量，加強內部控制等均存在積極意義[2]。因此，發揮預算的剛性約束作用，嚴格預算執行，嚴控無預算事項；建立健全預算的動態調整機制，對于超預算審批事項、預算外審批事項等，規范審批程序與審批權限，防范風險；堅持逐級考核，加大考核力度，將預算執行考核結果納入經營業績考核體系。

鞏固以經濟運行分析為抓手的過程管控評價機制。強化綜合計劃和財務預算的過程跟蹤和預警，建立綜合計劃與財務預算執行問題快速反饋機制和有效解決機制，持續加強經濟運行分析的功能作用，充分發揮過程管控的“儀表盤”“預警器”作用，提升經營目標預測與確認、重點難點問題現狀與分析等綜合能力，提高計劃牽引、預算落地的時效性、敏捷性。

完善目標導向的精細化差異化考核。深入推進“一企一策、精準考核、靶向考核”，健全完善差異化經營業績考核體系，引導所屬單位實現高質量發展。對制造業企業，重點考核科技創新、新市場與新客戶開拓、智能化改造等情況；對供應鏈服務業企業，重點考核主業占比等情況；對現代服務業企業，重點考核項目進度、租金收入等情況，建立與所屬單位考核分類、指標體系設置的溝通機制，堅持考核結果反饋與約談機制，提高經營業績考核的指導性和嚴肅性。

（3）統籌配置能力提升

提升資產使用效率。國有高負債公司要持續加大“兩金”壓控力度，深入推進兩金精益化管理，確保兩金規模增速不超過營業收入增速，有效控制兩金占營業收入比率。盤活存量資產、清理無效低效資產，尤其是重點關注非正常類資產的清理，防止產生潛虧風險。合理控制資產增速，加快推進項目建設回籠資金，減少占用，提高總資產周轉率和凈資產收益率。

強化資金與籌融資管理。充分發揮資金預算以及籌融資擔保計劃在現金流管理中的牽引作用，持續提高資金使用效率，保持經營性活動現金流的良性循環，維護資金鏈穩定與安全。配合信息化體系建設，強化對高負債公司的資金管控。圍繞企業規劃，不斷拓展并優化籌融資渠道，并積極爭取國家政策性、項目性優惠貸款，為核心主業及項目提供資金，并實現資金成本的節約。

加強制度體系與管理流程建設。探索與國企改革、企業經營業態相適應的財務管控架構，適應財務合規的新形勢、新要求，全面梳理財務管理制度體系，修訂完善財務管理基本規范、資金收支管理等制度，補充完善制度缺口。明確財務職能邊界，規范財務流程要素。加大督導檢查力度，強化制度的指導性和權威性。

分類分層推進財務信息化建設。以精細化管理和業財融合為抓手，強化經濟數據協同，推進整體系統集成管理，徹底消除信息孤島，推進信息實現跨部門共享，各信息化點間數據傳遞流暢，完成業計財數據的資產化積累，實現“業務計劃財務一體化”目標，助力打通財務與業務的高效數據通道，為實現財務職能的不斷轉型優化夯實基礎。

（4）環境政策把控能力提升

做好財稅金融政策研究與爭取。2011年以前開始，美國為了促進科技創新，采取了加大研發投入，建立科學基金和政府采購等財政政策，制定了降低稅率、稅收減免、稅收抵免等稅收激勵政策，實施了直接貸款、擔保貸款及小企業投資公司計劃等，促進了中小企業創新金融政策。美國促進科技創新的財稅金融政策經驗為我國科技金融稅收優惠政策的制定提供了借鑒[3]。因此，高負債公司更需全面梳理、研判國家各類財稅金融政策，積極申報實操，盡力爭取產業、區域、專項工作的財稅金融政策。一方面保持現有已享受政策的規模與力度，各類留抵、貼息、加計扣除、高新技術企業認定等優惠政策要保證“應享盡享、應享快享”；另一方面對于國家、各部委等上級主管單位發布的政策制度以及案例匯編，要注重收集與及時宣貫，實現企業全覆蓋深入了解及爭取。同時，關注境外重大監管政策的變化，及時有效地為企業爭取利益，并做好風險預判與應對。

實現計劃財務全面轉型。為適應經濟環境的變化和新時代企業發展的需要，計劃財務管理職能必須實現創新和轉型，構建戰略、業務、資源三位一體的計劃財務管理架構。以大力推進管理會計應用為抓手，財務工作重心從會計核算向輔助管理以及決策支持轉變，財務信息的關注點從事后匯總向事先研判與分析以及未來預測轉變，以此實現業計財的深度、高度融合。傳統的會計核算工作也要從分散向集中轉變，確保企業及時、準確地收集快速發展所需的信息，有效支持決策。

（5）風險防范能力提升

健全事前預警的長效風控機制。建立健全計劃財務內部控制管理制度，建立動態調整機制，增強內部控制效能。堅持問題導向，重點從債務風險、投資風險、金融風險、潛在與表外風險等多個維度對企業進行綜合診斷，尤其是對虧損企業、高負債企業以及海外企業采取特別管控措施。業計財深度融合，計財風險管控由事后轉向事中和事前，強化對經濟業務開展全過程的管控，對上下游合作方的信用管理，及時做好風險隔離，有效防范重大風險，堅決杜絕系統性風險發生。

提高財務協同風險管控效能。計財與審計、紀檢、巡查、法律、風控以及合規等工作協同聯動，信息與資源實現適度共享，尤其是要針對財務審計與檢查等發現的風險和問題，強化責任分解與追責問責，通過整改清單臺賬管理，實現全覆蓋、零容忍，舉一反三，杜絕屢查屢犯。

（6）計財隊伍能力提升

建立復合型人才培養機制。高負債公司更不能放棄人才培養，要建立健全骨干人才庫，加強高素質復合型人才的儲備和發掘。基于分類分層原則，明確初級、中級、高級人才能力需求方向與重點，初級人才側重“專業化”能力；中級人才側重“復合型”能力；高級人才側重“復合型、國際化、職業化”的綜合能力。強化政治素養和職業道德建設、業財融合與智能技術應用等能力培養力度。同時，暢通人員流動、擴展渠道，有計劃地推進計劃財務人員跨部門、跨專業、跨單位“三交流”。

強化計財干部隊伍管理。全面提升各級總會計師、財務總監等管理干部綜合素質，通過深化運用中層管理干部勝任力模型、對領導干部重點培育，打造素質過硬、能力夠強、專業扎實的計劃財務干部隊伍。加強總會計師的配備，達到總會計師配置要求的高負債公司，必須配置總會計師。強化財務負責人在職責與權利、薪酬等方面的管理，建立職業化的激勵約束機制。

（二）高負債公司“九力模型”——經濟運行能力分析模型設計

1. 通用分析模型設計

針對高負債公司，需將“九力模型”所要達到的經濟運行能力轉化為量化的指標，展開數據化的分析，進行分析模型的設計。在分析模型的基礎上，根據不同行業高負債公司的特點，設置不同的分析權重值，再結合行業標桿企業的數據或者企業年度的經營目標/預算情況，對高負債公司核心能力開展自畫像分析等，以評判高負債公司的經濟運行狀況。

如表1所示，制造型企業分析所選擇的指標相對均衡，主要關注凈資產收益率和兩金占比等指標，側重關注研發投入比率，以保證企業在核心能力建設、科技創新領域的投入；貿易型企業則在產品毛利、成本控制、兩金占比等方面指標突出，側重關注兩金占比和營業現金比率；現代服務企業因為占據了企業較為優質的資產，側重關注凈資產收益率、兩金占比以及營業現金比率等指標；總部機關企業則關注成本費用的控制。

當然，可以選擇用于分析的指標很多，還可以根據不同企業的短板，引入兩金規模、帶息負債規模、總資產報酬率、全員勞動生產率等指標來更加全面、客觀、準確地對企業進行分析。

2. 企業案例應用舉例

以某貿易類企業J企業為例，其已屬于高負債公司范疇，急需對其進行診斷分析。2023年度主要經濟指標及相關管控類指標情況如表2所示。

通過表2經濟運行指標2023年末與2024年計劃目標值、標桿企業情況對比以及圖2企業自畫像的分析，對J企業進行分析：在盈利能力方面，J企業凈資產收益率與行業標桿企業差距明顯，證明盈利能力不足，在業務毛利率、成本費用控制方面要下工夫；在償債能力方面，兩金需要壓降，經營現金凈流量需要改善，資產負債率和帶息負債雙高，這對銀行的授信評級將產生不利影響。同時，企業資產周轉速度在行業內略顯緩慢，需要進一步盤活資產，清理低效、無效資產。

通過分析，加上對各項能力指標的權重設置，可以為高負債企業得出一個分析成績，從而明確與目標值、標桿企業的差距。進而再根據“九力模型”中三大平臺建設和六項能力提升，對企業進行全面改革與完善，制定各類運行、清理及整改措施，盡早實現“摘帽”乃至高質量發展的目標。

四、國有企業高負債公司“九力模型”實施保障

從實施保障層面來說，財務管理專項工作的開展要全面加強黨的領導、以業財融合為手段、資源統籌為保證、風險防控為底線，實現高負債公司“摘帽”行動落實落地。

（一）全面加強黨的領導

國有企業應當履行黨建主體責任，切實全面加強黨的領導，深入學習貫徹落實黨中央以及上級黨委決策部署，圍繞企業高質量發展主線，落實企業“降杠桿、減負債”的工作目標。企業負責人是落實本企業“摘帽”行動的主要責任人，要高度重視，做好資源保障；財務負責人是直接負責人，負責組織落實相關細化舉措；其他管理部門負責人則依據分工做好協調配合工作。

（二）業財融合為手段，推進改革促發展

“九力”模型在各企業中能否發揮效能，很大程度上取決于企業業務與財務的融合程度。財務部門與業務部門充分發揮專業職能，實現深度融合，在專項工作推進過程中，從財政、稅收、金融、財務會計等專業角度，全過程參與專項行動的開展，促進專項工作按時保質推進。具體來說，一方面將業務的流程體現在財務管理的基本方法和各類工具中；另一方面將財務管理全面參與到企業經濟運行各項業務的全過程中去。通過業財融合提升企業經濟運行的質量，提高企業管理的效率并對企業的各類風險進行有效地防范和規避[4]。

（三）資源統籌為保障，科學配置促發展

“摘帽”專項行動的推進過程中，根據高負債公司所處戰新產業平臺、轉型產業平臺以及輔助產業平臺的不同資源需求，進行合理配置。例如，戰新產業提供科技創新、研發能力，也即創新鏈、產業鏈的融合與協同；輔助產業提供資金保障、人才支持，即是多鏈的融合與協同。通過科學配置資源，促進“摘帽”行動落地。

（四）風險防控為底線，合規經營促發展

為了實現高負債公司減負和“摘帽”，在改革發展、產業轉型升級的過程中，會遇到層層阻礙。推進落實固然重要，但風險防控、合規經營是底線，要堅決杜絕以往多次出現的錯誤，堅決杜絕因為改革造成新的問題和派生出新的風險，充分發揮三大基礎保障的安全支撐作用，促進“摘帽”行動目標達成。 AFA

參考文獻

[1] 鄒逸君.我國企業高負債與系統性金融風險分析[D].杭州： 浙江大學，2015.

[2] 梁偉侃.物業企業的預算管理特點及其管控要點[J].今日財富， 2023（5）：74-76.

[3] 李炳安.美國支持科技創新的財稅金融政策研究[J].經濟縱橫， 2011（7）：3.

[4] 馮曉明.業財融合下的財務管理[J].財訊，2019（33）：111-112.

（編輯：張春紅）