格力電器類金融模式適用條件、發展困境及突破方向

2024-08-09 00:00:00秦濤姜卉欣

財會月刊·上半月 2024年8期

【摘要】類金融模式可以使企業通過占用供應商或經銷商的資金籌集到巨額無息負債，在不增加財務費用的情況下提高財務杠桿，進而提高企業營運資金的靈活性，減輕需求壓力，形成強大的占款能力。本文的研究對象格力電器在早期依靠類金融模式獲得巨額的低成本資金。近年來，格力電器類金融模式受到內外部多重因素的影響，基于類金融延伸出的采購模式、營銷模式和償付模式均面臨著較大挑戰。本文通過對格力電器類金融模式運作機制和適用條件進行分析，從外部市場環境及經營戰略等方面挖掘類金融模式面臨的困境及根源，并從增強與供應商合作關系、優化電商平臺營銷渠道管理、提升業務間協同效應及拓展多元化融資渠道四個突破方向提出發展策略。

【關鍵詞】類金融模式；占款能力；多元化戰略；營銷渠道

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-0994（2024）15-0103-6

一、引言

類金融模式原指銷售企業在與消費者現銷的同時延期償付供應商原材料的采購價款，使之可以利用應付賬款產生浮游現金。而后隨著制造行業、房地產行業的加入，類金融在原有的基礎上延伸出了提前收取下游經銷商或消費者價款的環節，可占用的資金也從應付賬款擴展到預收賬款。由此可見，類金融模式不僅是一種經營模式，更是一種融資模式（馬亞明和張潔瓊，2019）。公司若希望在上下游交易中獲取信用融資額度，就必須向供應商和客戶傳遞其經營穩健、信譽良好、會計信息可靠的信號（朱杰，2018）。在家電行業，借助類金融模式占用上下游資金，有助于緩解企業規模擴張和資金瓶頸之間的矛盾（林曉偉和陳輝，2015）。本文的研m90pi5y2aAmfqPrFRixbK86PTEoU0+IaZyorlSHX4RU=究對象格力電器就是類金融模式的代表企業之一，它通過控制日常經營成本與融資成本來增加資金流動，成功提高了企業的經營效率，使格力電器憑借著類金融模式成功實現了混合所有制改革（沈紅波等，2019）。類金融作為一種低成本的融資方式，勢必會面臨較高的風險，而企業的經營風險會影響營運資金的融資決策（王明虎和朱佩佩，2019），引起資金鏈斷裂，嚴重時甚至會產生多米諾骨牌的連鎖反應，使整個供應鏈上下游陷入困境。根據優序融資理論，企業會優先采用融資費用較少的方式，比如留存收益或者是以商業信用為基礎的供應鏈融資，以便提升現金流質量（張新民等，2019）。但是，風險較高的企業卻難以通過經營活動中占用的資金滿足融資需求，只能轉向金融機構尋求貸款（王竹泉等，2017）。庫存難消化、款項回收不力、利潤為負等現象的出現，表明企業很可能已經存在資金鏈的斷裂問題（張金昌和范瑞真，2012）。

格力電器早年以其獨特的強大經銷商網絡、十分成熟的傳統經銷渠道以及對上下游的占款能力穩坐行業霸主位置多年。然而，在外部環境的沖擊下，傳統經銷模式的弊端開始顯現，其優化和提升迫在眉睫。本文分析格力電器2016 ～ 2022年的財務報表，為的是分析格力電器基于應付款項和預收款項的類金融模式，并討論在該模式下格力電器的資金分配和運作方式。在此基礎上，探究格力電器目前運用類金融模式的現實困境并提出發展策略，從而為格力電器的長遠發展提供思路。

二、格力電器類金融模式適用條件

類金融模式最先由國美電器采用，憑借其在家電零售企業中舉足輕重的地位以及全國性銷售渠道網絡，提高了自身在交易中的議價能力，有利于公司占用上游企業大量的資金，從而支持企業飛速發展。國美、蘇寧等家電連鎖銷售巨頭正是通過類金融模式占用大量款項，完成其日常運營與投資建設。對于制造業企業，類金融模式在應用方面更具有得天獨厚的優勢：作為生產者，企業不僅可以在采購環節延期償付供應商價款，更可以在銷售環節憑借著自身強大的品牌優勢與經銷商達成“先款后貨”的有利條件。格力電器作為制造業企業中盈利能力的翹楚，正是通過類金融模式獲得了低成本甚至是無成本的大量資金。因此，本文在研究格力電器類金融模式的具體運作時，從采購、營銷、結算三個方面入手，分析其具有強大盈利能力的成因。

（一）基于商業信用的采購模式形成應付賬款

在制造業行業中，許多交易都是基于商業信用而實現的，因此供應商一般會設定信用期限，以賒銷的方式擴大銷售規模，增加企業的利潤。而格力電器作為行業的龍頭企業，憑借強大的銷售能力和高市場占有率，吸引了許多實力強勁的供應商與之合作。在采購環節，格力電器傾向于單一采購模式，嚴格控制供應商的數量，以便達到規模采購降低成本的效果，并防止供應商之間的價格競爭而減損原材料質量。同時，格力電器也在向產業鏈上游發展，通過并購及自建的方式增加原材料的供應渠道，逐步形成完善配套的產業鏈條。由此可見，格力電器不斷增強自身在采購活動中的議價能力，使供應商為保持客戶關系而設置更為優惠的信用條件，有助于無息籌集大量的營運資本，推動類金融模式發揮出更大的優勢。

（二）利用利益捆綁的營銷模式占用預收賬款

格力電器對于銷售模式的選擇，并沒有效仿美的集團或是海爾集團，而是基于發展戰略創建了一種行之有效的新形式——股份制區域銷售公司模式。格力電器憑借卓越的自主研發能力，利用高質量產品提升品牌影響力，得到眾多經銷商的青睞，并得到合作共同出資設立股份制銷售公司。各地經銷商作為格力電器的股東，按照其所擁有的股權比例獲取分紅收益，或者以戰略投資者的身份被格力電器引入。在這種銷售模式下，經銷商按照統一價格銷售，從保障集團整體利益的角度出發，追求格力電器的稅后分紅，逐步完善自身的全流程服務，從而不斷提升銷量。不僅如此，格力電器還會在年末支付對經銷商的銷售返利，對銷售額達到要求的下游企業予以獎勵。格力電器憑借聯合銷售公司的設立，利用經銷商原有的銷售渠道快速進入市場，不僅規避了現有銷售連鎖企業所設置的進入壁壘，還減少了自建銷售渠道帶來的各種成本投入與風險。最重要的是，該營銷模式使格力電器在銷售尚未實現時就提前收到款項，為提升企業的盈利能力做出較大貢獻。由此可見，利益捆綁式的銷售模式大大提高了雙方在合作上的密切程度，使兩者的利益緊密相連，這有助于格力電器類金融模式的有效發揮。

（三）采用票據償付的結算模式進行資金管理

票據償付的結算模式是基于股份制區域銷售公司制度而存在的。在該模式下：經銷商用銀行承兌匯票預先支付采購價款，使格力電器可以提前完成資金的融通。采用銀行承兌匯票結算的好處在于：一方面，下游經銷商不需直接支付現金，緩解了經銷商的資金壓力。另一方面，銀行承兌匯票作為格力電器的預收票據，被格力電器巧妙應用。其中一部分通過銀行將較大金額的匯票分拆成幾張以支付上游供應商貨款，即在信用期內支付原材料貨款，節省了票據貼現的損失；而另一部分則進行貼現，為企業的日常經營服務。格力電器票據償付結算模式的高明之處就在于將采購與銷售高效配合，加速賬款之間的流動，滿足各方需求的同時又降低了貨款發生壞賬的可能性，還能充分獲得資金時間價值的收益，維持自身的高速發展。

綜上所述，格力電器在前期對類金融模式的運用貫穿了企業的各個經營活動：基于商業信用的采購模式為企業占用供應商款項提供了充分且必要的條件，而利用利益捆綁的營銷手段又可以將經銷商的收益與企業的運營效果緊密相連，減少銷售環節的惡性競爭，確保企業擁有穩定、經濟、高質量的銷售渠道。在整個過程中，票據償付可以利用現金浮游量減少現金的存取，并在享受貨幣時間價值的同時不斷降低財務費用。由此可見，上述條件使格力電器幾乎不需要金融機構的貸款，而是基于供應鏈融資的類金融模式，形成了大量的無息負債，從而滿足企業的生產經營與規模擴張。

三、格力電器類金融模式發展困境

隨著經濟的不斷發展，空調等家電產品在國內外市場上逐漸飽和，銷量的急速下降對格力電器產業鏈上下游的穩定運行造成了負面影響。為了提升利潤，格力電器開始推行多元化戰略，試圖找到新的利潤增長點。但是，在多元化產品的發展初期，產品的市場地位與銷量在產業鏈上下游中缺乏談判優勢，這也就造成格力電器運用類金融模式的范圍變窄。由此可見，類金融模式雖然為家電制造業開辟了一種低成本的融資途徑、增強了企業的盈利能力，但由于該模式的應用受制于外部市場的發展以及內部經營戰略的配合，在其適用條件發生變化的情形下，類金融模式的發展困境及主要問題也逐漸顯現出來。

（一）市場疲軟導致供應商穩定性變差

當前我國經濟面臨下行壓力，家電制造業的市場增長率放緩至個位數。雖然2022年中央空調的整體銷售額突破2530億元大關，同比上升幅度為4.98%，但其出貨總量大約為8315萬套，同比下滑了5.73%，銷售額的增長主要是由銷售均價的抬升引起的， 2022年的出貨均價再次上漲， 3040元的出貨均價同比上升了11.36%，該價格水平不僅創下了十年來的新高，同時也使得內銷市場的出貨均價連續三年出現上升， 2021年和2022年的均價同比提升幅度都超過了11%，因此空調市場可能已出現疲態。市場的不景氣使得類金融模式運用能力減弱， 2016 ～ 2022年我國中央空調的市場增長率出現了下滑趨勢， 2019年和2020年更是出現了驚人的負增長，究其原因主要是突發公共衛生事件對空調的銷售帶來了負面影響。

格力電器基于商業信用的采購模式依賴于供應商提供的信用期限，格力電器作為資金的使用方，會盡可能延長付款期限，而供應商作為資金的提供方，一定是希望增加貨款的周轉速度從而減少企業的損失。此種情形下就出現了兩者的博弈。如果格力電器只顧眼前利益，強勢施壓上游企業，很可能會造成供應商不滿，影響原材料質量以及供貨效率、信用政策等，甚至可能導致合作關系破裂（卜婷婷，2022），不利于雙方長遠的合作。因此，對供應商資金的過度占用不利于企業營運資金績效的改善（卜婷婷，2023）。根據表1分析可知，格力電器應付賬款占比逐年下降，應付票據占比逐年上升，這進一步說明了由于空調市場疲軟使得格力電器過度占用供應商資金，導致其上游話語權逐漸減弱，渠道地位下降。供應商常處于供應鏈中的弱勢方，尤其是疫情期間，對供給端資金的過度占用會觸犯其利益，不利于合作關系的穩定（李彬彬和王虹，2022）。

（二）營銷渠道滯后使經銷商庫存積壓

格力電器為了能夠擁有可靠、經濟、高質量的銷售渠道，減少產品在銷售環節的惡性競爭，創造性地提出了股份制區域銷售公司模式，將營銷策略定位于“區域銷售公司+營銷專賣商店”兩種模式相結合（易丹青，2019）。然而，隨著互聯網銷售平臺的快速發展，網絡購物對傳統銷售的沖擊越來越大，嚴重影響了格力電器線下實體店的運營，致使一些門店被迫關閉。而實體銷售場所的關閉導致經銷商預購的商品數量減少，當預期到零售商的訂貨量增加較少，供應商會提高批發價格從而侵蝕零售商的利潤（于輝和王宇，2018），同時也會影響格力電器對下游資金的占用。因此，銷售企業的經營危機會傳導至格力電器，導致格力電器在應用類金融模式過程中面臨較高風險。

為了進一步分析格力電器對下游企業資金的占用能力，本文采用預收賬款/營業收入這一指標先單獨分析格力電器的占款能力，再與同行業的美的集團和海爾集團比較，具體如表2所示。由于格力電器、同行企業美的集團與海爾集團均未在2019 ～ 2022年年報中披露預收賬款相關數據，為了使比較數據完整可靠，因此將各企業2012 ～ 2018年年報中的數據作為依據進行對比分析。分析發現：格力電器占用經銷商款項的能力在不斷減弱， 2012年采用先款后貨模式實現的銷售收入超過總收入的15%，而2018年該比例已降至不足5%，甚至在2018年被美的集團反超。這種現象的發生與家電制造企業的庫存壓力有關，大量在產品的積壓是格力電器幾年來不斷擴張產能的結果。

格力電器雖然積壓了大量材料存貨以及在產品，但其產成品存貨明顯少于美的集團和海爾集團（如表3所示），這主要是由于格力電器在銷售不暢的情況下會選擇強制壓貨經銷商。在銷售遇冷的情況下，格力電器壓貨經銷商也只是將自身的庫存變為經銷商的庫存，并沒有完成產品的最終銷售，因此其對下游企業資金的占用能力在不斷減弱。而且龐大的庫存量不僅僅會給格力電器增加其倉儲壓力，同時也會增加其費用支出，并最終影響其資產利用率進而導致盈利能力的下降。

（三）多元化戰略讓上下游穩定性變差

類金融模式之所以能夠占用產業鏈上下游的巨額資金，就是因為格力電器的主營業務具有強大的品牌影響力，能夠憑借較強的議價能力獲取更多的優惠。隨著科技的進步與消費者需求的提升，格力電器企圖采用多元化的產品戰略進一步擴大市場份額以獲取更多利潤。從2014年開始，格力電器推行多元化戰略，計劃進軍手機、汽車、新能源、芯片等行業，由專門生產空調的企業轉型為涉獵多行業的產業集團。然而，格力電器在多元化經營方面的成效并不顯著（如表4所示）： 2022年，格力電器空調板塊的營業收入占比高達71.36%，其他生活電器等多項業務占比為28.64%；反觀美的集團其空調業務所產生的營業收入占比是43.80%，其他小家電等業務的營業收入占比為56.20%，稱得上是平分秋色。格力電器主營業務和其他業務的占營業收入比重差異較大，說明消費者對于格力電器旗下非主營產品的認可度有待提升，其除空調板塊外較低的市場占有率減少了企業能夠占用的上下游資金，縮小了格力電器運用類金融模式的范圍。如果格力電器想效仿美的集團從空調以外的產品入手分得銷售利潤的一杯羹，可能還有一條漫長的道路。

（四）供應鏈不穩定造成占款能力下降

本文采用（應付票據+應付賬款+預收賬款）/營業收入的數值作為衡量指標，分析格力電器、美的集團和海爾集團三家企業2016 ～ 2022年的占款能力，如表5所示。

通過表5可知， 2022年格力電器、美的集團、海爾集團在資金占用能力上均出現了下降，應付賬款、預收賬款等占營業收入的比例相較上年有所滑落。與2021年相比，格力電器應付賬款與預收賬款占營業收入的比重下降了2.97%。這說明在格力電器的銷售過程中，每產生一百單位的營業收入，企業為購買原材料所能延遲支付的款項以及提前收到的貨款一共減少了3單位，但較美的集團與海爾集團存在一定優勢。格力電器營業收入的增長速度不及美的集團，原因在于美的集團相關多元化戰略的實施對提升企業整體盈利能力的效果顯著， 7年間其營業收入在整個行業一直保持領先地位。

格力電器在前期利用類金融模式為日常經營和規模擴張提供了巨額資金。相比長期債務，短期債務在發揮治理作用方面具有比較優勢（劉督等，2015），然而，格力電器充足的營運資金使其很少采取長短期借款的方式進行融資。但根據表6可以看出，格力電器的債務結構逐漸發生變化，長短期借款比例逐年提高。格力電器在2016 ～ 2018年主要是利用短期借款滿足資金需求，并在此期間實現零長期借款，之后逐步增加了長期借款，在2022年長期借款占總負債的比例達到12.16%。此外，短期借款占總負債的比率于2022年達到最高，其短期借款將近529億元，占負債總額將近20.90%。

繼續觀察表6可知，對于格力電器來說，應付賬款和應付票據這兩項的占比相當高。雖說應付賬款和應付票據都是對上游資金的占用，但二者也有本質區別。應付賬款涉及主體為采購企業與上游供應商，二者可協商確定具體的付款時間。對于采購企業來說，付款壓力相對較小，并且有可能獲得現金折扣。而應付票據是采購企業與銀行之間的往來款，有確定的還款期限乃至利息。因此，與供應商交易時，爭取使用應付賬款而非應付票據的付款方式對企業更有利。此外還可以發現，在2020年之前，格力電器的應付賬款占比遠高于應付票據，說明格力電器此時仍具有穩固的渠道，對供應商也具有較強話語權。而在2020年之后，格力電器應付賬款占比下降，應付票據占比上升，這說明格力電器上游話語權逐漸減弱，渠道地位下降。

根據財務指標分析，資產負債率超過50%就表明企業的融資結構不合理，可能存在著過高的還款壓力。本文通過對負債結構進行進一步分析可知（見表6），格力電器的資產負債率基本保持在60%以上， 2016 ～ 2020年資產負債率大幅度下降，說明公司占款能力可能也出現了疲軟。并且通過上文分析可知，格力電器有息負債占總負債的比重逐年上升，導致其于2021年開始背負較高的有息債務，進而導致資產負債率變高，經營風險隨之提升。

權益乘數即總資產相較于凈資產的倍數，可以用來衡量企業的資金結構。由于前期格力電器的總資產中大部分資金都來源于債權人，無息負債金額巨大，股東投入較少，這樣就使格力電器形成了很高的權益乘數，高權益乘數可以使企業利用較少的自有資金而實現較大的資產規模。通過表7中對格力電器、美的集團、海爾集團2016 ～ 2022年權益乘數的比較可知，由于海爾集團在后期開始學習采用類金融模式，使得2016 ～ 2020年海爾集團的權益乘數大于格力電器，其平均值也險勝格力電器，達到了2.97。而格力電器的權益乘數從2020年開始逐年升高，主要是由于資產負債率的升高以及有息負債的增加，使得企業需要支付更多的財務費用，增加了財務風險。

權益乘數與凈資產收益率的作用關系可以通過杜邦分析得以詮釋，因此在銷售凈利率與總資產周轉率保持不變的前提下，提高權益乘數可以使企業擁有更高的凈資產收益率，即一單位凈資產可以產生更多的利潤，有利于整個集團盈利能力的提升。但是高權益乘數意味著企業擁有數額較大的負債，近年來格力電器負債中有息負債占比逐年增加，較多的利息支出進一步導致其財務費用逐漸上升，使得格力電器的凈資產收益率由2017年的33.68%下降到2022年的22.59%。多元化戰略效果不佳使得格力電器對產業鏈上下游資金占用能力減弱，同時行業原材料價格激增導致利潤空間遭到擠壓，產品庫存壓力逐年攀升加劇資金消耗，借入有息負債導致財務費用及權益乘數升高，多種因素導致格力電器的凈資產收益率較之前出現大幅下降。

綜上所述，格力電器近5年在對類金融模式的運用中存在一些制約因素。受制于外部市場條件的變化，類金融模式的運用能力有所減弱，基于類金融延伸出的采購模式、營銷模式、償付模式都面臨一定的風險；產品多元化的實施使類金融模式的適用范圍隨著業務的增加而逐步縮小，對企業的占款能力起到一定削弱作用；在互聯網興起的時代，營銷渠道的滯后使類金融模式在應用過程中受到阻礙，加大了庫存壓力；融資結構的不合理加大了企業的財務風險，對其盈利能力產生負面影響。

四、格力電器類金融模式突破方向

要想打破格力電器對類金融模式運用的現實困境，并對其潛在風險進行防范，本文從供應商合作關系、營銷渠道模式、業務協同關系以及融資渠道四個突破方向總結相關建議。

（一）增強與供應商的合作關系

作為供應鏈的重要一環，從某種意義上來說，上游供應商和企業屬于利益共同體（卜婷婷，2022）。以占用上下游資金為特征的類金融模式滿足了格力電器的資金需求，卻使得供應商數日難以收到原材料價款，不具備較強經營實力的供應商可能會因資金周轉困難而陷入財務困境，不利于整個產業鏈的持續經營。因此，與供應商建立合作共贏的商業關系才是企業的最佳選擇。為了保證產業鏈的長期穩定發展，企業應當與實力強勁的供應商合作，并且設定合理的信用期限與折扣優惠，防止過度擠壓供應商的利潤空間。在供應商的選擇上，格力電器可以通過設立不同標準，如供應商的材料質量、信用政策和合作關系等因素，對供應商進行評估和分類，以達成更高質量的合作。在采購的過程中，格力電器可以采用差異化的信用政策，并且要考慮供應商的實際資金情況，以防供應商出現資金周轉的問題。同時，格力電器可以效仿銷售返利制度的設立，進一步鞏固與供應商的合作。保持供應鏈整體的良性合作關系，才能增強供應鏈的穩定，提高企業競爭力（顧猛猛，2021）。

（二）優化電商平臺營銷渠道管理

類金融模式的關鍵是企業良好的銷售渠道，優質的產品需要配合順暢的銷售渠道才能更好地進入消費者視野。在互聯網時代，網絡購物憑借其便捷性吸引了大量年輕消費者，電商的銷售規模持續擴張，使得各大企業將目光更多地聚焦于線上平臺，直營店的銷售能力有所下降，導致企業可占用經銷商的預收賬款也相應減少。線上網絡營銷與傳統的線下營銷的不同之處在于幾個方面：線上營銷幾乎沒有門店租金和人員費用，成本較低；線上營銷的實時數據監測能夠幫助了解客戶需求，便于調整營銷策略和生產計劃；線上營銷覆蓋范圍廣，有利于吸引更多的潛在消費者。在此背景下，格力電器也抓住機遇開始開拓線上渠道，但發展緩慢。格力電器可以根據消費者的選擇和電商趨勢，打造線上、線下相結合的銷售結構，為類金融模式的運用創造先行條件（顧猛猛， 2021）。在面對個人消費者的電商平臺銷售中，格力電器還可以向天貓學習，采取預付定金或全款享受優惠的方式，繼續合理占用消費者款項，以此作為傳統線下銷售方式的有力補充。通過線上與線下互補的銷售渠道，才能更好地整合資源，實現協同發展。

（三）提升業務間協同效應

格力電器的類金融模式之所以可以發揮出如此大的優勢，在于其空調制造與銷售業務的強大市場影響力，使其與上下游企業談判時占據主動且有利的地位，而多元化策略勢必會分散掉企業原本在主營業務上的投入，使得空調業務的銷量及市場地位有所下降，進而影響了類金融模式效果的發揮。因此，格力電器若想多元化戰略能夠繼續服務類金融模式，必須從與主營業務相關性角度出發，利用產品協同效應，始終貫徹以空調制造為基礎，先進一步提高主營核心產品的綜合競爭力及市場占有率，再積極進行相關產業的多元化發展戰略，利用產業鏈向上下游拓展，走專業化生產的發展路線。

具體來說：一是格力電器需要構建完整、強大的空調技術產業鏈，包括從材料采購到零部件生產、新產品制造和銷售、資源回收，才能進一步完善和拓展核心業務，從而實現核心業務的多元化和擴張，為公司帶來可持續的現金流。二是可在資金管理上實行“高負債”的操作辦法，便于公司以最低成本占用資金。三是減少非相關投資。格力電器應更加注重在公司目前試行的核心業務領域的基礎上，逐步將其中一些適合公司長期發展的一兩個領域進行持續深入的研究和開發。多元化發展應以有限的資源為基礎，并與發展形勢相適應。對于無關緊要的多元化，必須采取理性的態度和謹慎的行為。

（四）拓展多元化融資渠道

優序融資理論認為，企業的融資順序是：融資費用較少的內部融資優先，外部融資其次（胡悅， 2020）。融資渠道的選擇關系到企業自身的融資靈活性與資金配置效率。格力電器可通過以下幾種融資方法來緩解自身資金斷裂的風險：首先，可以增加內部融資渠道的比例。格力電器作為一家大型家電企業及上市公司應充分利用內部資源來獲取更多資金，在實現業務規模擴大和資本結構優化的同時，能夠減輕對外融資的負債壓力和減少利息成本。內部融資渠道的擴充，不僅能對財務形成更集中的管理，還能在資金使用上有更高的自主性。其次，可以利用企業信用擴大招商引資規模。格力電器的類金融模式是值得其他企業借鑒學習的，該模式使得格力電器能夠得到無息負債的資金支持。然而，如果長期占用供應商資金，不僅會增加供應商的負債壓力，還不利于上下游企業之間的良好合作關系，從而打破了原定的戰略實現路徑，對格力電器的社會信譽和公司長遠發展會產生不利的影響。

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