中國式營銷必須打造新質營銷力

中國式營銷是獨立于美國模式的營銷

長期以來，無論是在中國還是在全球，說起營銷來，言必稱美國。其他發達國家，包括德國、日本在內，雖然在全球市場成就卓著，但鮮有稱許其市場營銷者。

作為一個事實，自第二次工業革命以來，美國及其跨國公司既引領著全球0—1的技術和產品創新，也引領著全球0—1的市場推廣、拓展。也就是說，美國及其跨國公司既是創新的霸主，也是市場推廣和拓展的霸主，并據此享受著全球最高的附加值和超額利潤。

即便是德國、日本及其跨國公司，通過精益求精提高品質、性能，把性價比做到極致，并且在許多領域超越美國及其跨國公司，取得了領先地位，但由于它們所取得的成就主要是通過1—N技術和產品創新實現的，是追隨或者挑戰美國及其跨國公司實現的，因此即便它們一度壟斷了某些行業及市場，但從整體上看，它們從未超越美國及其跨國公司獲得國際社會認可的市場領導地位。它們只能默認美國的領導地位。

二戰之后，一方面，美國通過“脫實向虛”，穩居高端，控制了全球價值鏈、供應鏈和產業鏈；另一方面，通過“長臂管理”，遏制其他發達國家及其跨國公司危及其領導地位。這事實上固化了其他發達國家及其經濟的從屬地位。

在經濟總量上不能超越美國，在戰略性新興產業上不能危及美國公司，這就是美國所維持的“基于規則的世界秩序”，也是其盟友不得不默認的規則和秩序。

雖然在理論上并未得以明確，但在客觀上由美國主導的全球市場形成了這樣的規則：只有那些推動0—1技術和產品創新、0—1市場推廣和拓展的國家、企業，才能為世界創造和貢獻更多、更高價值，才有資格領導世界經濟、市場和行業。而第二次工業革命以來，只有美國及其企業始終做到了這一點。

雖然很美式，但這個規則很重要，具有普遍性意義。無論是過去還是未來，一個國家及其公司如果不能通過革命性創新引領市場，它既不可能獲得市場的領導地位，也不可能贏得全球市場的尊重。

中國作為發達國家的追隨者或挑戰者，與其他國家不同的是：

一方面，中國作為其他發達國家及其公司的追隨者或挑戰者，為全球消費者創造了巨大的價值，其他發達國家也從中國的發展中獲得了巨大的利益。這個過程，一直是多贏的局面。

另一方面，中國不僅在傳統產業擁有了優勢，也在高技術和高端制造領域逐步全面展開。更讓美國猝不及防的是，中國在一些戰略性新興行業，迅速走到了世界前列。

這些因素共同決定了中國式營銷起點低、站位高。它一旦站穩腳跟并取得突破，必然具有之前一切模式的市場營銷所不具備的爆發力和創造力。

時至今日，中國企業一窮二白的面貌已經大為改觀，即使沒有跨國公司的強大壓力，中國式營銷仍然會始終為消費者創造出越來越極致的性價比，這已經成為中國式營銷的底色。

但是，面向更長遠的未來，希望成為更多產業和市場領導者的中國式營銷，必須既能適應更高需求的高水平性價比，也能創造出無愧于市場領導者地位的合理附加值。

也就是說，中國式營銷對消費端和企業端的價值創造，不僅兩手都要抓，而且兩手都要硬。

中國式營銷憑什么

面對美國及其他發達國家制定的價值創造和實現規則、世界經濟領導和博弈規則，中國式營銷給出了一個新的參照系：通過更極致的1—N技術和產品創新，通過更大規模的體系性產業優勢，通過新質生產力，憑借更高、更極致的性價比，突破發達國家和跨國公司上百年所打造的技術和產品領先、市場和品牌壟斷的領導地位，為后發經濟體提供發展經濟、創造財富的戰略機會，為更大規模的群體提供更美好的生活。

中國式營銷憑什么？

第一，抓住了由西方發達國家推動的全球化戰略機遇。

中國用所積累的全部戰略資源，用960多萬平方公里和全民參與的舉國規模，深刻洞察和擁抱了這個戰略機遇。

這是人類歷史上人口規模最巨大的現代化。迄今為止，發達國家的人口也才11億左右，而中國卻要在一個壓縮的進程中實現14億人口的現代化，其對人類的意義和所面臨的挑戰，可想而知。

這是人類歷史上從未有過的壯舉。非常之事必行非常之策。中國式營銷就是中國給出的非常之策。

第二，借助商業力量超越工業力量、科技力量和金融力量所創造的市場機遇，推動全球經濟的再平衡。

商業力量的直接作用就是淡化了傳統強大品牌的渠道壟斷、市場壟斷對新生市場力量的遏制力，為后發經濟體走向全球搭建了橋梁。

沃爾瑪等國際商超以及中國商超和電商平臺的崛起，讓中國整個制造業乃至世界制造業傳統強大品牌都黯然失色。不管這是不是未來的常態，但作為經濟全球化的直接結果，商業力量的強勢崛起是一個不可逾越的階段。

商業力量之所以能夠大放異彩，最根本的原因并非它們比制造業更能代表消費者利益，而是它們借助信息時代和經濟全球化提供的可能性，比制造業更為全面、深刻、緊密地與消費力量融為一體。

在某種意義上，全球現代商業力量是在中國制造業所提供的極致性價比的孕育下，強勢崛起的。這是中國制造業在被動中還沒有深刻體認的底層邏輯。

與此一脈相承的是，傳統的國際強大品牌之所以開始沒落，很大程度上也是由于失去了現代商業力量的青睞。

中外商業巨頭都青睞大眾市場，把性價比放在建立供應鏈的核心地位，也生動地詮釋了“一分利撐死人，三分利餓死人”。

在“不得不”的壓力下，如果沒有一個能夠孕育未來強勢崛起戰略潛力的韜略和路徑，更大的可能是像那些陷入中等收入陷阱的國家一樣，喪失成為新的發達國家的戰略機遇。很顯然，中國式營銷正是抗住了壓力，才沒有掉入這個陷阱。

第三，中國式營銷以一國之力，讓在發達國家傳播和流行很久的以顧客利益為中心、權力從制造業向商業轉移、權力向消費者轉移的論斷，成為現實。讓曾經以強大品牌、高附加值為主導的市場，全面向大眾市場過渡。

與此同時，中國式營銷甚至還讓全球各層次發展水平的國家，在制造業被商業力量和消費力量雙重壓制的形勢下，認識到制造業才是立國之本和富民之本。

第四，用集大成、全景式的學習、引進和創新戰略，建設性地利用人類迄今為止所積累的經濟、科技成果，最大限度地挖掘其財富創造功能。

中國式營銷基于此前0—1技術和產品創新的成果，走出了一條“結構分攤成本，規模培育優勢，速度倒逼迭代”的始終以創新和進步為主線的戰略發展之路。

中國式營銷的未來

中國未來必須通過重點發展新質生產力，推動企業、行業、市場和經濟高質量發展，為市場和消費者創造更高、更多價值；必須通過打造新質營銷力，為中國技術和產品、企業、產業贏得更高信譽，打造強大的企業品牌、產業品牌和國家品牌；在全球市場上實現更高、更多價值，為企業、產業和經濟的可持續發展提供強大的物質基礎。

總之，打造新質營銷力的使命，就是在中國式營銷不能再繼續單純依靠傳統的增量模式、極致性價比模式高速增長之后，通過創新繼續讓傳統產業煥發新的創造社會財富的潛力；通過革命性技術和產品創新，大力發展戰略性新興產業，為市場和經濟的高質量發展，提供新的戰略空間。

如何實現？

一、在全球擁有不同市場地位的中國制造業及其龍頭企業，未來必須采取不同的性價比戰略，并通過市場細分，打造更具針對性、更極致的性價比

從產業角度來看，中國龍頭企業的市場地位可以分為三種情況：

1.取得整體優勢的產業

其一，中國龍頭企業或者意欲發起挑戰的企業，必須推動0—1技術和產品創新。對這些企業來說，這是一個必須實現戰略突破的硬任務。

這類企業必須進一步走向世界，必須基于全球市場建立市場影響力和領導地位。否則，一旦傳統強大品牌攜0—1技術突破的產品，再度強勢參與競爭，中國龍頭企業既有的產業優勢和市場地位，仍然可能得而復失。

在現有大眾消費市場上，幾乎只有中國企業擁有建立新的全球強大品牌的營銷資源和市場資源。如果中國為數眾多的已經在整體上形成行業和市場優勢的龍頭企業放棄這種戰略努力，它們就毫無跳出以內卷為特征的地獄式營銷泥潭的希望——現有中國龍頭企業幾乎都是以“慘勝”為代價取得了目前的市場地位，只有通過革命性創新，才能穩固自己的地位，打造自己的威望。也就是說，如果不能通過革命性創新打破自身發展的天花板，它們也將面臨被其他新興經濟體逆襲的風險。

這類中國制造業龍頭企業必須認識到，只有通過革命性技術和產品創新，它們才能最終撕掉“創造性模仿”的身份。在這個身份里，模仿者才是底色。在這個底色下，企業所創造的價值只有在轉化為消費者獲得感的條件下才會被認可，且只有很小一部分能夠轉化為企業收益。

其二，繼續強力推動1—N技術和產品創新，積小勝為大勝，或通過產品分級，優化產品價格結構，或通過更加極致的性價比，建立抵御挑戰者的戰略保護圈層。

同樣是1-N技術和產品創新者，中國龍頭企業的創新等級仍然低于德國、日本企業。正因如此，同樣強調性價比，但中國企業主要表現為價格優勢，而德國、日本企業則主要表現為附加值優勢和技術優勢。

其三，中國龍頭企業必須在價值鏈建設上有所作為，必須有能力通過創造并實現更高價值，為行業和市場塑造更廣闊的戰略空間。

重建價值實現能力，是中國龍頭企業必須過的關。

中國龍頭企業，包括迄今為止所有曾經有所作為的企業，在價值實現上更多集中在獲取盡可能高的銷售業績和市場份額，因此，即便是行業龍頭企業，甚至是那些位列世界500強的企業，其贏利能力也十分有限。

面對全球市場新的競爭態勢，那些已經整體上建立了領先地位的企業，必須開始解決贏利和積累能力不足的問題，必須面向未來、面向技術和產品創新積累戰略營銷資源。

從戰略上，必須從兩端深耕大眾市場。

向下，面對下沉市場，讓消費者用更低的成本，獲得更適切的滿足、擁有更高可識別的獲得感。在市場上，看價格是消費降級，看產品是消費升級，表現為更進一步的、更極致的性價比。

向上，面對大眾市場中更高的價值需求，通過產品升級，為消費者提供真正與眾不同的、個性化的滿足。在市場上，價格不低、品質更高，表現為更進一步的、更高品質的性價比。

二者都明確地表現為消費升級，只是惠及消費者的方式不同。一個是用現有產品，惠及下沉市場的消費者；一個是用更高價值的創新產品，滿足更高的消費期待。

前者是在已經極致的性價比中，進一步把價格降低到極限；后者是在已經極致的性價比中，通過創新把價值、效用（品質、性能、功能、服務）進一步做到極限。

中國企業極致的性價比，一直在向兩端延伸，只不過向上提升的勢能遠遠低于向下沉降的勢能。毫無疑問，這樣的態勢絕對是不可持續的。在某一時期，對于中國這樣幅員遼闊、人口眾多的超大市場，保持這樣的態勢是必需的、可能的，甚至對市場、消費、經濟的整體發展是有利的，但它總有一個臨界點。目前就處在這樣的臨界點上。

當整體的邊際成本不再遞減，邊際規模和邊際規模效益不再遞增時，就意味著這個臨界點的到來。

2.已經能夠與跨國公司分庭抗禮的產業

新能源汽車、造船、大飛機、高鐵、手機等基本處于這種狀態。

這類企業需要從兩個方面解決戰略問題：

其一，應立足降本增效，改變降本單一用于價格戰的傳統思路。

比如新能源汽車，明明已經擁有很強的競爭優勢，價格在全球市場也整體偏低，如果仍然一味通過降價謀取更高的市場份額，將會出現“殺敵一千，自損八百”的結果。用速勝的思維打一場持久戰，在行業領先態勢下仍然用追隨者的思維，這明顯是有問題的。

其二，應從品牌、創新角度建立市場影響力、引導力。

一方面，需要通過更多的創新，打造出更多對手無法超越的競爭優勢，建立技術和產品領先地位。在通過產品細分滿足不同用戶個性化需求的同時，打造品牌和品牌力，逐步、穩健提高企業的價值實現能力；另一方面，用持續的價值競爭和局部的價格競爭，替代始終如一的、全面的價格競爭。

實現這些產業的全面崛起和領先地位，與突破那些“卡脖子”項目，具有同樣重要的戰略意義。因為一旦上述產業崛起了，就能最終為解決“卡脖子”問題創造條件，贏得戰略空間。

這是由中國產業梯度推進的戰略進程所決定的。

價格競爭是叢林式競爭，而價值競爭是一種文明，需要培育和熏陶。必須從認知層面、文化層面、生活方式層面進行全方位塑造。中國制造業不缺少進行價格競爭的戰略意志，而缺少基于價值競爭的市場治理能力。

3.暫無明顯優勢、對外部存在依賴的產業

基本上就是被“卡脖子”的那些產業或者項目。只要這些產業的中國企業具有華為那樣的意志和遠見，并且不惜把那些中國已經取得領先地位的產業曾經走過的路，再創造性地走一遍，最終解決問題也就只是時間早晚而已。

這是一個能不能臥薪嘗膽的問題，而不是一個能不能做到的問題。

用更高的性價比獲取更多的市場份額，從而讓跨國公司龜縮在越來越狹窄的高附加值市場上。

成功贏得較高的市場份額，以市場份額保增長、保贏利，這既是中國企業制勝的法寶，也是中國龍頭企業與美國和德國、日本企業相比，只能獲取中等贏利的原因。市場份額的提高一旦遭遇瓶頸，贏利能力就會受到制約。

如何跨越中等贏利，實現中高贏利水平，是中國龍頭企業必須解決的問題。起步目標是在創新能力和水平上，超越德國、日本企業。

二、中國商業力量在叢林式崛起之后，必須重建經商觀、重建發展戰略

中國商業幾乎與中國制造業走了一條完全相反的路。

20世紀八九十年代至21世紀10年代，既是中國“渠道為王”的年代，也是經銷商、大商場、批零店，甚至小賣部，利用信息極度不對稱、消費者被動購買的時代特點，牟取暴利的年代。

在整個商業體系的壓力下，零售價幾乎保持在工廠價的2倍以上。這中間的差價，要么直接轉化為商業利益，要么通過轉化為促銷費用增加銷量，間接增加了商業利益。

總之，制造商沒有多得，消費者沒有少花，商業體系享受著持久的、具有壟斷性質的時代紅利——盡管中間差價因為整體商業體系能力的不足，大部分成為泡沫。

問題是，幾乎一直處于暴利狀態的中國傳統商業龍頭企業，也仍然沒有跳出中國制造業那樣“一紅就死”的宿命。它們名義上的暴利并未轉化為實際收益，沒有轉化為穩固的競爭優勢，中國傳統商業到現在仍然不死不活。

新興平臺電商雖然一路高歌猛進，但也并未力壓傳統商業取得絕對領先的市場份額。

究其原因，是它們都沒有成為市場的塑造力量，而只是市場存量的博弈者，對上下游都沒有形成建設性的塑造力。

在某種意義上，中國商業力量洞察了消費大眾化趨勢，并且長期以來通過價格競爭倒逼制造業在極致性價比方向發展，但也抑制了在整體上同時向“價格不低、品質更高”方向的發展。

到了中國商業調整自身觀念、價值取向、經營取向的時機和節點了。

中國商業和中國制造業是中國經濟高質量發展的兩個輪子、兩種驅動力。過去，在全球競爭環境下，雙方主動也好，被動也罷，一起把性價比做到了極致；未來，雙方可持續增長、發展的共同前提是如何既能創造更高價值，又能實現更多價值。

為了獲取更高市場份額，中國制造業長期處于極限發展狀態，加速和加劇了供過于求的整體局面，使得商業力量可以從容地以壟斷者的有利地位謀取超越自身能力的利益。

而中國商業力量在戰術上很超前，在戰略上很近視，在與制造業博弈中很強勢，在市場塑造上很低能。

總之，中國制造業和中國商業之間，既沒有形成戰略協同，也沒有形成戰略默契，分開看是兩條龍，整體看是一盤散沙。

如果中國制造業不能向“創造更高價值并實現更多價值”轉變，或者中國商業無法支持它們在創造更高價值的同時，也能實現更多價值，那么不僅中國制造業會逐步失去可持續發展的內在動力，中國商業也會因此失去可持續發展的戰略依托。

迄今為止，中國商業是借助中國制造業的崛起打造了獨一無二的供應鏈，為它們的任性買單的都是供應鏈成員。它們也許為白牌工廠或中小企業提供了生存下去的可能，但它們在戰略上并未給各行各業龍頭企業實現價值和價格均衡作出什么有價值的貢獻。

一種在未來仍然只能和中小企業共情、同樂的商業力量，面對全球經濟、市場的大變局，是走不遠的。

放眼全球行業、市場大變局，放眼中國雙循環建設、高質量發展和新質生產力打造，這是中國商業的一道必答題。

商業力量是具有塑造能力和塑造使命的經濟力量。中國商業未完全承擔起來的使命是，與中國制造和中國創造一起，塑造未來的生活方式。中國制造業和中國商業，未來的戰略選擇并非在“卷價值”或“卷價格”中二選一，而是共同聚焦于塑造未來的生活方式，打造和迎接具有無限可能的中國價值。

那么，中國商業必須重新定義什么是會買、什么是會賣。如何既能賣出未來的強大品牌，又能賣出未來的生活方式，將決定著中國商業未來的市場地位和全球地位。

中國商業必須走出狂歡式的銷售模式，把中國制造和創造從令人窒息的重商氛圍、農貿市場氛圍中，引向更理性、更現代化的創新、創造氛圍。在某種意義上，直播賣貨如此“繁榮”，是中國主流商業力量的恥辱。

未來，中國制造業和中國商業博弈的戰略焦點是都能獲得高質量發展，相互給予高質量發展的戰略空間。如何創造達人達己、達己達人的新質營銷力，是雙方共同的使命。

三、如何因應美國操縱的全球供應鏈再造，不再是一些企業自身的營銷問題，而上升為了中國企業共同的、新的戰略性營銷課題

中國工業化和工業現代化最大的成果是，既為中國也為全球打造了基于經濟全球化的、完善的、高效的、低成本的供應鏈。全球制造業、消費者均受益于強大的供應鏈。

中國式營銷之所以能夠創造出極致的性價比，得益于強大的供應鏈。中國企業間慘烈的競爭之所以沒有產生災難性后果，原因就在于供應鏈強大的韌性。這種韌性，滋潤著中國各行各業。

在新冠疫情、美國“卡脖子”背景下，中國企業正是依賴現有完善的供應鏈及其韌性，才保證了各行各業的基本繁榮。

如何在戰略競爭中維護和強化中國供應鏈的完整性、韌性，如何破解美西方推動的“脫鉤斷鏈”，毫無疑問是中國新質營銷力打造的另外一個焦點。

作為一個事實，中國式營銷已經重塑了全球制造業、重塑了全球歷史上最高水平的大眾消費，讓最現代化的產能、最大的技術和產品創新力、最完善和最具韌性的供應鏈、最極致的性價比、最雄心勃勃的商業力量都集中在了中國。

中國式營銷已經有能力創造和實現更高的價值。未來的戰略焦點是：如何圍繞正在以舉國之力打造的新質生產力，打造出能夠為其保駕護航、高水平營銷全球市場的新質營銷力。

這是中國制造業和中國商業，在長達數十年“兄弟爬山各自努力”之后，所共同面臨的戰略課題。

[作者：金丹，海南經貿職業技術學院；金煥民，鄭州輕工業大學。本文為海南經貿職業技術學院橫向課題（hnjmhx2023020）的階段性成果]