縮量時代的中國硬折扣規律思考

6月12日，鳴鳴很忙集團官宣門店數量達到1萬家，預計今年門店數量將達到1.3萬家。萬辰零售今年上半年也交出了亮眼的成績單，預估下半年破萬店也近在咫尺。我預測的“南很忙，北萬辰”的競爭格局基本形成。

我家附近的步步高梅溪新天地（位于湖南省長沙市岳麓區）經常人滿為患，店效已經從每天不足15萬元提升到300萬元。這是大家在眾多媒體層面看到的消息，相當于給上半年萎靡的市場送來了暖意。

從去年12月開始，我在各個行業大會現場做了中國硬折扣競爭態勢的演講，預判了量販零食打響第一槍之后，中國零售的全面硬折扣化，以及社區硬折扣會迎來第二波的高速增長，最近兩個月密集地與這個賽道的創始人聊完后，更加堅定了這個判斷。

結合行業各路專家的觀點，總體上，我們給出了中國硬折扣發展規律的分析，下面從三個板塊分別展開。

一、當前中國線下零售的本質究竟是什么？

本質思考1：矛盾判斷

當前零售的基本矛盾：人們對美好生活的向往與供給不誠信、充滿惰性之間的矛盾。

過去是增量時代，GDP（國內生產總值）增長都在8%—15%，現如今GDP在5%左右，市場消費一下子從增量時代進入了縮量時代。

增量時代，社會經濟總體上增長，人們的預期是增高的，城鎮人口是增加的，人們的總體收入是增長的，可以說是黃金時代。黃金時代，開店只要占個好位置，就能賺錢。大部分KA（大型連鎖超市）都成了二房東，靠收取通道費就能賺得盆滿缽滿。

縮量時代，一切都得重構。

增量時代，蘿卜快了不洗泥，允許野蠻生長，而以家樂福為代表的跨國零售企業，讓中國零售進入了一個大坑，零售商和供應商之間的矛盾，只有零和博弈，大家都忘記了零售的本質，生疏了零售的技術，任何商品只要交錢和搞定采購，就能進入貨架銷售，給了大量劣幣驅逐良幣的機會。

廠家投入叫賣式導購、買貨架，美其名曰“終端攔截”。

增量時代做加法，縮量時代做減法，所以縮量時代的減法，就是硬折扣。

砍掉所有通道費用；現金甚至預付款結算；研究零售技術，改變商品結構，合理定價；讓生態鏈上的從業者都能獲得自己應得的尊重，遵守游戲規則，倡導美好組織、美好品牌、美好商業。

本質思考2：競爭優勢是門店體驗

門店體驗是線下零售企業對于線上的唯一比較競爭優勢。

線下門店的零售商業模式，變成未來中國零售增長的唯一，線下商業畢竟占了社會消費品零售總額的60%。

兩個極端的路線，基本宣告失敗破產。

右傾：互聯網商業模式的改造杠桿，基本上過了，馬云們不靈了。

左傾：純資本燒錢模式的加速杠桿，基本上也過了，熱錢的主人都撤了，二級市場還是要看財報的。

不管左傾還是右傾，總是讓人有霸道不講理的感覺。

那么，“王道”是什么呢？只剩下門店體驗、場景零售了。

從目前國內的胖東來、零食很忙、好想來的最佳實踐，再到日本、美國等的零售現象和相關研究資料來看，基于用戶/顧客的全面體驗零售、場景再造零售、生活提案零售才是新零售的創新趨勢。

這里的關鍵是：要以創始人為引領，以戰略為驅動，以組織再造為底盤，以52周MD（零售企業以“消費者生活購物周期習慣”為主軸，以“重點商品”為中心，以“周”為單位，進行經營活動管理，用以實現經營目標的一種工具）的經營體系為依托的持續精益經營。

所以，步步高被胖東來改造得成不成功，大家可以以觀后效。王填（步步高商業連鎖股份有限公司董事長）是否也能像胖東來一樣把文化落到實處呢？

說到底，人流量的本質還是人心。場景零售的本質還是人心紅利——自由與愛。

本質思考3：基本特點

以更低的成本向消費者傳遞更高的幸福生活指數，這才是零售行業發展的規律。

中國著名經濟學家周其仁說，新商業的特點是社區商業、民生商業、潮流商業、美好商業，讓消費者的獲得感更加美好。新商業硬折扣的背后是周轉率，是理性的定價、理性的經營、理性的商業，是總成本領先、是效率提升、是顧客體驗改善，極致性價比不能成為唯一，而是更低的交易成本、更低的制度成本。

依我對長沙的餐飲、茶飲、硬折扣領域的商業形態觀察，長沙新商業的一個基本原則就是：能量、能量感和能量體系。

從消費角度來說，在消費者進了你的店，消費完你的產品之后，能有這樣的一個獲得感：性價比高、顏值高、心價比也高。長沙的排隊、許昌的排隊難道還不足以說明嗎？

舊商業的能量是一個暴力博弈（霸道）的世界，新商業的能量是個真善美融合的世界。這個世界究竟是變壞了還是變好了？放長維度去看才能有答案。

企業老板、員工、顧客、社會利益群體都在這條能量思考鏈上，才會有信任飛輪，體現了生活哲學，生命哲學、企業運作哲學三位一體。

有一次，我組織了長沙新零售領域的三個大佬跟零食很忙創始人晏周聊起行業創始人的脾氣、性格、成就以及零售本質的話題。晏周問我，零食很忙創業的時候，把農夫山泉定價為1.2元，為什么要這樣定價？為什么曾經長沙零售圈子一些厲害的創業者沉寂而零食很忙跑出來了？

現場一陣沉默。大家嘗試著給出的一些理解，被晏周批評品牌商思維和傳統零售商思維太嚴重。話題結束，晏周送我們到樓梯口的時候，我不甘心，追著他要解釋。

我憑著記憶，把我理解的大意寫在下面：

第一，他說，理性定價，讓事物回到原來的樣子。這讓我想到了阿爾迪創始人、“缺德舅”超市創始人、開市客創始人、胖東來創始人關于商品定價的一致看法，合理定價，合理利潤。傳統零售定價，不合理太久了。

第二，他說他受到過NLP理解六層次的影響。

理解層次一：環境層面（機會判斷/時代判斷）。

理解層次二：行為層面（現有的能力和努力）。

理解層次三：能力層面（強化的能力和努力）。

理解層次四：價值觀和信念層面（優先級排序）。

理解層次五：身份層面（自我意識）。我是誰？從哪里來？到哪里去？

理解層次六：精神層面（我與世界的關系）。生命的意義是什么？創業的意義是什么？

我跟很多這個領域的創業者交流時，他們都提到，在互聯網下半場，資本沉寂的年代，其實是門店紅利的最好時代，沒有比這個更幸福的事情了，每天睡覺都會笑醒。堅持下去，這是正確的方向。

二、當前線下零售的四大競爭優勢思考

競爭優勢1：大單品優化

7-ELEVEn的訣竅之一就是大單品優化和單品管理體系。大單品可以說是門店的聲譽產品。門店需要不停地引進開發聲譽產品來撐起門店的品牌心智和定位，比如薛記的板栗、胖東來的網紅月餅、山姆的榴蓮千層。

大單品的幾個衡量指標。（1）質量：跟當前市面提供的產品不一樣。（2）價格：親民。（3）聲譽：網紅屬性。（4）賣點：功能性賣點。（5）特色：顏值、規格、尺寸、包裝。（6）口碑：復購率高。

傳播大師麥克盧漢說，媒介即訊息。戰略營銷品牌咨詢公司華與華說：商品是元媒體。我認為：大單品即媒介，大單品即傳播。

大單品優化策略：一線品牌優化；品類前三；民生品牌優化；網紅商品優化；自有品牌優化。

競爭優勢2：品類優化

品類優化三連環：品類研究、品類優化、品類優勢，最終形成充滿特色的商品結構。

舉例，零食很忙的最大貢獻，就是給行業早期提供了1200個SKU的量販零食商品結構，使得后來者少走很多彎路。

如好想來、來優品的最大貢獻，就是給行業早期提供1600個SKU的大店模型的商品結構，使得店型更加抗打，加盟商賺得更多。金佰佰的酒水400個SKU結構的品類優化，使得贏利結構占比50%來源于此。

當前社區硬折扣中的領頭羊樂爾樂1.6萬個SKU優化，景盟的品類優化，零販得樂的優化，皆是如此。當然，這3家也分別代表了當前第二波浪潮中的標桿。

品類優勢的目的：形成極具特色的生活、商務、社交場景的解決方案。

需要從5個方面來做研究：

（1）消費人群品牌觸點研究（品牌生態分布、IP生態分布、渠道生態分布、全網社媒數據研究）。（2）行業定價空間和價盤體系研究。（3）大宗商品和期貨研究。（4）產業帶研究。（5）原料和耗材成本研究。

競爭優勢3：零供優化

當前廠商之間的關系可以用三種類型概括。獨贏型：只允許一方占據主導地位，而且對供應商執行邊緣化談判策略；雙贏型：共同提高供應鏈效率，形成總成本領先，大批量采購降低成本；套利型：回扣傭金/虧錢做規模。

從當前的最佳實踐來看，大部分企業把采購設定為產品經理或者買手。

合格的產品經理和買手需要做到：熟悉產業帶，熟悉商品生產制造成本；高壓線防腐，基于數據的供應商優化建議；生活方式買手，對潮流和文化有深刻理解，能根據潮流和文化選品。

競爭優勢4：優化企劃、采購、運營、配送，執行52周MD

52周MD由日本零售專家鈴木哲男發明并在業界提倡。意思是在重要節點和節奏上，形成滾動發展的零售品牌運營措施，在企劃、采購、運營、配送四大板塊形成價值傳遞和價值創造，相當于做到活動配稱。企劃、采購、運營、配送四大聯動的本質是形成零售品牌運動，從而形成品牌的出圈。

52周MD的有效實施，我認為需要從4個方面思考：（1）思路的問題。（2）全員智慧的問題。（3）組織變革的問題。（4）從二房東到營銷引領的問題。

這個思路在《華與華方法》中，叫作品牌的5年計劃，不過是從品牌商維度做的，基本上也是這個52周MD的思路，符合品牌運動規律。而52周MD追求的也是家庭千人滲透率和千人購買金額，跟品牌商思路一致。

講到這里，想到7-ELEVEn創始人鈴木敏文先生的一個說法，從體驗零售的角度來說，其實在提升了“物的消費”和“事的消費”。

“物的消費”是指消費者在擁有商品時發現價值的消費方式。“事的消費”是指在各種文娛活動體驗和經歷中發現價值的消費方式。

事是一種“相關性”，即對顧客來說，“物”的價值，是指“物”本身具備的價值；而所謂“事”的價值，是指買方在當時那個場合對自己和“物”的相關性感受到的主觀價值，它存在于“物”和“人”之間。

“物”的價值是物質層面的可估量的價值，而“事”的價值是心理層面和情感層面的價值。客戶體驗就是“事”的價值。

通過顧客待辦任務和消費場景研究，然后在內部做“假設和驗證”提供“事”的價值。這既是以顧客為出發點創建的“事業鏈”，也是進行大單品優化、品類優化、零供優化的基本。

三、當前線下硬折扣零售的15大紅利

1.整車紅利

策略1：消費者整車購買（即現購自運），可以使用到的策略關聯陳列：大包裝陳列；價格帶優化；民生產品優先；批發式購買。

策略2：供應鏈整車發貨：廠家直配門店中心倉；300公里范圍，300家門店密度的規模。

舉例1：Costco（開市客）的整車紅利。（1）代客采買的服務費為會員費。（2）中產階級，郊區，批發式售賣。（3）注重體驗，二次商品組合售賣形式開發。（4）精選4000個SKU。（5）批發和零售之間并無界限。

舉例2：社區團購行業的“掛車之王”九佰街。

2.預售紅利：增加社團模式，需求提前收集和集中

舉例1：團店的預售。

舉例2：團長的預售。

比如長沙的知花知果，我做內部訪談時，它提供的數據是傳統零售的貨物銷售周期需要15—30天，而它是3天。

3.白牌紅利

零售商：超級工廠群組；自有品牌。

制造商：搶占渠道先機。

舉例1： 生鮮硬折扣領域大量白牌紅利。

舉例2： 日化和百貨領域大量白牌紅利。

舉例3： 保健品、美妝、服裝鞋帽、藥房連鎖領域大量白牌紅利。

4.密度紅利

有兩個指標：一是人群密度，每個店1萬—1.5萬人；二是城市密度，二線城市每個城市150—200家店，三、四線城市每個城市50—80家店。

密度的好處是，把區域市場吃透，成為區域之王；形成密度護城河，所有的競爭都很難攻破。

舉例：某零食品牌在某區域做到500—600家店密度之后，行業頭部前三名都攻不進該區域，鎩羽而歸。該品牌的贏利能力和規模都得到了極大提升。

5.規模紅利

二級市場并購，比如萬辰集團。

多品牌發展，比如萬辰集團和零食很忙。

供應鏈輸出，比如樂爾樂、胖東來、零販得樂。

當前，萬辰系和零食很忙年營收均在200億元左右，樂爾樂年營收在300億—400億元，這樣的供應鏈規模優勢是很大的。

而做供應鏈輸出的最大規模，每年至少要在10億元左右，這是一個基本的門檻。

6.店型紅利

小店型、無人店、大店型、社區折扣店、社區生鮮店。

舉例：從樂爾樂看得到貨架縱向到頂邊，300平方米能做到每月8萬—15萬元的店效。

7.IP紅利：創始人IP+公司IP+大單品IP

創始人IP，比如胖東來創始人于東來、三只松鼠創始人章燎原、樂爾樂創始人陳正國。

行業現在有一股歪風邪氣，創始人不去好好研究店型、店效、加盟商如何贏利、續簽率、二店率、超級加盟商數量，而是把時間和精力都放到直播上，我覺得是誤入歧途。

企業IP，比如零食很忙。

通過公關稿，多元地、縱深地、動態地傳遞企業形象；通過招商IP，形成加盟商線索，為直營店買入賣出做篩選；通過公司主賬號，發布公司的重大動態、政策。

大單品IP，比如零食很大、零食很辣、山姆的榴蓮千層。

8.技術紅利：行業御用“三件套”

IT：樂檬、店小伙、萬店掌、數圖。

設計：山核品牌設計。

貨架：東莞的貨架。

9.美好紅利

企業家精神：真善美追求，生命哲學、生活哲學、商業哲學三位一體。

企業家實踐：美好組織，快樂門店，快樂生活。

舉例1：Costco信條。（1）永遠不要欺詐供應商、員工和顧客。（2）商品銷售6件正確的事情：正確的商品，正確的時間，正確的價格，正確的地點，正確的數量，正確的條件。（3）基本管理費用占比不能超過10%。

舉例2：胖東來。用星巴克創始人舒爾茨的話說就是“將心注入”。全球所有偉大的、連續30年高增長的、具備長期價值的企業都充滿了這個特點。

10.體驗紅利：全面顧客體驗管理+全面員工體驗管理

全面顧客體驗管理5個方面：

（1）Sense：感官層面的價值。

（2）Feel：情感層面的體驗價值。

（3）Think：創造，認知層面的體驗價值。

（4）Act：身體層面的體驗價值以及整體的生活方式。

（5）Relate：與所屬集團及文化的關聯。

舉例1：“缺德舅”，一個精品折扣超市。2500個SKU，最有特色的是其《無畏傳單》，以漫畫的方式，幽默地介紹產品用法、產品知識。

舉例2：胖東來。

全面員工體驗管理總結9條：工資收入，有尊嚴的生活，雇傭關系，學校般的成長，職業化，專業技能專家，服務客戶紅利，一線決策權，SOP（標準作業程序）。

11.地域紅利

戰略城市發展快速：增長五線設計，比如零食有鳴對廣東市場的錯失。

偏安城市發展設計：根據地城市，躲起來發展，比如零食很能嗨。

12.直播紅利

抖音的補貼政策：行業頭部公司均建立了抖音團隊。

公關策略：（1）主動跟媒體打好關系，而不是保持沉默、抗拒。（2）主動發通稿和素材，方便媒體老師選用。

13.超級加盟商紅利

異業聯盟：更多的資源位置。

經銷商開店：本質是從商品差價贏利，進化到商業模式差價贏利。

社區團購領域發展受限的一個根本原因，就是團長的連鎖化沒有解決，沒有超級加盟商，回過頭來看“四通一達”的高速發展，是因為都具備了超級加盟商。

14.門頭紅利

超級符號：字體要大，燈光要亮，里外透視。

15.節奏紅利

第一波浪潮屬于零食很忙、趙一鳴零食、萬辰集團。

第二波浪潮屬于誰？

在第二波浪潮中，我仔細地跟進了云南的景盟模式、湖南的零販得樂模式、湖南的樂爾樂模式、山東的薛記模式、重慶的條馬模式，我個人都比較看好。