以歐美市場為例，國民品牌如何應對自有品牌的競爭

近年，硬折扣浪潮所帶來的全球快消品自有商品化，讓每一家大型CPG（快速消費品）公司都感受到極大的壓力，自有商品和低價商品讓品牌公司長期積累的消費者心智和品牌忠誠度逐漸喪失。本篇我們來聊聊品牌方如何應對硬折扣背后的自有品牌浪潮。

路無非兩條：競爭或者合作。

如果選擇競爭

大部分品牌方不得不開始與硬折扣自有品牌進行競爭，而為了應對未來硬折扣體系自有品牌的競爭，我們認為傳統快消品公司的運營理念需要進行一系列調整。這一點在我們所跟蹤研究的國外所有大型CPG公司的策略轉變中，都得到了印證。

我認為傳統快消品公司至少需要做5件事：

優化現有的品牌組合

一方面，要毫不猶豫地砍掉冗余的品牌線。全球大型快消品公司一半以上至少擁有100多個品牌，但是其中20%的品牌卻創造了公司80%的利潤。在傳統零售時代，也許你保留多余的資產養著虧損品牌是可行的；可一旦進入折扣零售時代，你很難指望在維持較低營銷成本的前提下還能保留每個品牌。

另一方面，在砍掉冗余品牌的同時，釋放更多資源來支持現有品牌，并推出新品牌。尤其在食品領域，我們發現比較有意思的現象是，大眾消費類型的產品其實是受到硬折扣沖擊最大的，而一些面向細分群體的產品卻實現了增長。

提升產品品質和創新

理論上，消費者應該更喜歡品牌商品而不是硬折扣自有商品，因為他們認為品牌商品具有質量優勢。但有意思的是，對于許多品牌來說，隨著時間的推移，這種質量優勢幾乎消失了。其實也很好理解，因為自有品牌生產商和品牌方在供應鏈成本和產品質量上的差距一定是會縮小的。所以，我們需要思考：品牌方在將來憑什么繼續保持品牌溢價？

投入更多的資源，當然是迭代產品質量的一種思路。但是從國外CPG公司的趨勢來看，品牌快消品公司未來最大的成長驅動力還是來自創新和開創新的品類。比如你是否能夠找到下一個汰漬開創合成洗滌劑品類，下一個可口可樂開創碳酸軟飲料品類，下一個幫寶適奠定一次性尿不濕品類，下一個吉列開創一次性剃須刀片品類。這樣才能驅動品牌公司實現幾何級數增長，而自有品牌會更多繼續扮演一個快速跟隨者的角色。

所以我還有一個觀點就是，在零售折扣時代，或者零售自有商品時代，新品類創業品牌和新品牌的創業環境會更好，因為它們較少地面對來自硬折扣自有品牌的壓力。

加大營銷力度

硬折扣零售確實也做廣告，但其商業模式決定了其無法像CPG品牌公司一樣達到集中廣告和營銷資源的水平。所以，未來對于品牌方的內容運營能力，整合營銷能力和消費品牌心智的植入能力，會有更高的要求。換句話說，新的營銷和產品創新，才是快消品能夠贏得競爭的關鍵。

采用促銷策略

當然我們知道硬折扣從來不做價格促銷，而品牌方價格促銷對消費者的長期影響也相對有限，因為頻繁的促銷活動會讓消費者養成等待促銷的習慣。但是產品促銷在吸引新消費的過程中依然會發揮非常重要的作用。

增加個性化

當然品牌方也可以做一些更有個性化的事情。

比如定制化包裝，我們說包裝是驅動終端銷售非常重要的因素。我們看到消費者愿意支付5倍的溢價去購買定制包裝的奧利奧餅干，當然未來個性化包裝支付的溢價可能會下降，但這將是一種將品牌商品與自有商品區分開來的方法。

又比如很多快消品品牌公司在為現有產品添加服務。為什么？因為有形商品比無形服務更容易被復制。所以你可以看到寶潔公司的Tide Spin——顧客可以使用手機APP向汰漬品牌快遞公司訂購洗衣服務。你也可以看到雀巢收購了Freshly，這是一家美國訂購餐飲公司，主要提供包括無麩質、高蛋白、低碳水和素食的Meal Kit（類似于中國的料理包預制菜）。其核心原因就是這幾年Meal Kit大幅度地顛覆了原有速凍食品的市場。

所以，在研究完歐洲和北美的大多數食品飲料和日化類目后，你會發現其中有一個類目是硬折扣自有品牌很難替代的，即護發產品。因為：

1.護發產品的創新程度高。護發產品一年內推出的新產品占同年品類總銷售額的4%以上且需要大量投資，這使得硬折扣難以競爭。

2.產品差異化程度高。品牌方產品線廣，一般會開發多個產品線來滿足廣泛的需求，包括去頭皮屑、護色和損傷修復等。

3.強大的廣告支持。護發領域品牌方每年至少花費70億美元用于廣告，給消費者營造出一種錯覺，即只有它們的品牌才能提供無與倫比的光澤和發質，讓消費者無法抗拒。品牌方在內容和廣告方面的投資對消費者創造了強烈的品牌偏好和忠誠度。

4.促銷力度大。護發產品經常得到大力促銷，降低了品牌和自有商品之間的價差。

5.品牌附加值高。由于頭發對絕大多數消費者來說非常重要，一是消費者追求安全性，二是追求情感連接，比如潘婷的“讓你的頭發更美麗，讓你更自信”給消費者帶來較高的情緒價值。所以在該類目，價格不是影響消費者決策的唯一因素。

如果選擇合作

如果品牌方選擇擁抱硬折扣渠道，會有兩種策略：一是單軌戰略，成為專門的自有商品品牌商，同時供應硬折扣渠道和傳統零售渠道。二是采用雙軌戰略，即同時為硬折扣商生產自有品牌，且保留自己的品牌。

單軌戰略

在境外，專注于自有商品開發的品牌商就有數千家。甚至是出現了行業協會PLMA（自有品牌市場唯一的非營利性組織），專門幫這些自有商品制造商去做展會。在這數千家制造商里面，你會發現絕大多數公司規模較小，一年的收入不超過5000萬美元，而且只服務本土零售商。但是，近年來出現了一批超級自有品牌服務商，體量規模極大，而且甚至可以在多個國家開展業務。比如個護領域的McBride和Dalli Group，衛生紙領域的Cascades Tissue Group和Global Tissue Group，休閑食品領域的Groupe Leclerc，保健品領域的Perrigo，飲料領域的Refresco。

但本質上，這不是一門容易的生意。

以McBride為例。McBride是歐洲最領先的個護自有品牌供應商，歐洲前50名零售商里面有49家都是它的客戶。McBride的核心競爭戰略是極快地復制品牌方推出的新產品，因此McBride的研發部門會投入大量精力研究和預測品牌制造商的研發活動。所以他們的研發團隊會大量參觀展會，進行案頭研究，調研市場趨勢。

McBride的第二個核心競爭戰略是柔性生產。McBride的生產線是完全按照靈活交付的產品方案建立的，零售商可以在很短的時間內提出要求。機器經過編程可以識別一組基本的產品屬性，例如產品的高度或底座的尺寸，并且能夠通過更換模具來增加生產的柔性。所以，同一條生產線可以快速連續地生產多個外觀不同的產品。

可以說McBride是全球最領先的自有品牌供應商之一，但是McBride在2014年也險些破產，股價一度下跌70%。核心原因就是在于自有品牌供應商的毛利率相對較低，且一旦品牌方開始做下降動作，自有品牌供應商的毛利就會扛不住。同時，一般自有品牌供應商會服務很多長尾零售客戶，因此固定費用很高。

所以整體來講作為一個自有商品供應商，最大的挑戰來自你需要同時服務硬折扣零售商和傳統零售商。對于硬折扣零售商，它對于供應商的要求是質量統一的大批量生產。這對于硬折扣零售商非常關鍵，因為其給到單一品類中的SKU（最小存貨單位）數量都很少，這就意味著每個SKU所需的數量遠遠高于所有傳統零售商。相反，對于傳統零售商而言，最重要的是快速響應和柔性生產能力。這些客戶的產量需求通常相對較小，因此要求自有品牌供應商快速頻繁地更改機器設置，以適應不同的產品配方、包裝形狀和標簽。

所以可以想象，成為一個超級自有商品的供應商和品牌供應鏈，是一件難度極大的事情，并不是今天國內一個簡單的代工廠可以勝任。

這里面包含大規模領先的成本優勢+柔性生產能力+快速復制能力+一定程度的研發能力。

雙軌戰略

雙軌戰略是指公司在既擁有自己品牌資產的同時，也服務于零售商的自有商品開發。據統計，美國到今天有一半的品牌制造商已經接受了這樣的現實。但是承接這類型的業務，對于品牌而言也是商業機密，因為本身對于品牌資產是有損害的。

在這里面，大部分企業可以說是在偷偷地接訂單，也就是用硬折扣訂單來填補閑置產能，而并沒有將服務自有商品作為自己的長期戰略。

而另外一部分廠商則徹底擁抱硬折扣，將自有品牌制造定位為重要戰略組成部分，積極投資產能，滿足零售商的需求。這種類型的企業一般將自有的品牌資產和零售自有品牌服務分為兩套組織體系。兩個組織分別設有獨立的營銷、銷售和研發團隊，分別設置獨立的KPI（關鍵績效指標），在配置產能時，兩套體系也同等重要。比如典型的企業就是荷美爾Hormel Foods，荷美爾的主要產品線包括肉制品、罐頭和一部分保健品，但同時其也有完全獨立的自有商品組織體系。

我們發現通過與硬折扣渠道合作，至少可以獲得4大好處：

1.通過自有品牌生產來擴大規模，降低成本，實現規模效應L2UNf+LDiptK5dIt5747Kg==。

2.可以了解硬折扣的需求和行為，更好地影響硬折扣商產品的定位、產品配方和包裝，防止自己的品牌資產受到進一步損害。

3.對抗周期，品牌銷售面臨壓力的時候，硬折扣的銷售額往往會有不錯的增長，削弱經濟周期對公司銷售額的影響，并提高整體產能利用率。

4.零售商更愿意將自有商品服務商的品牌增加到自己的非自有商品選品中，因為信任基礎更強。

但是雙軌戰略的品牌服務商面臨的挑戰也是巨大的。這種挑戰主要來自組織端，因為它結合了兩種截然不同類型公司的核心能力和思維方式。最典型的失敗案例就是ConAgra Foods花了將近50億美元收購了自有品牌專業公司Ralcorp Holdings。但是在收購完成之后，ConAgra Foods卻發現兩個企業沒有任何協同，特別是對于組織的挑戰，因為做品牌做渠道和找硬折扣投標是兩種完全不同的專業能力。

所以對于品牌方而言，在折扣時代，不論你選擇與自有品牌競爭還是選擇與自有品牌合作，都需要更加“真正專業化”的能力。作為一個品牌方，最核心的能力在于產品的創新能力和個性化與消費共創的能力，因為快消品行業壁壘很低，特別是在食品飲料日化等消費者情感價值訴求稍低的品類更加凸顯，所以品牌方如何和自有品牌競爭就提出了更高的能力要求。

要成為一個專業的自有品牌服務商并不容易，至少不是僅僅成為一個簡單的代工廠就可以了。這里面需要成本優勢+柔性生產能力+對品牌的快速復制能力+一定程度的研發能力，甚至是兩套組織體系（品牌+自有品牌服務）的兼容能力。

（作者：戚特，消費投資人，專注于快消品及零售行業投資，品牌/零售/連鎖行業專家顧問）