自有品牌與大單品的邏輯交集

自有品牌是經銷商或零售商創立的品牌。從目前的影響力來看，零售商因其規模較大和實力較強，其自有品牌的影響力遠超經銷商創立的自有品牌，因此，探討自有品牌能否打造出大單品，以零售商自有品牌為代表更有意義和說服力。

大單品是制造商企業贏利的利器，是強勢品牌存在的根，一個大單品可以支撐起一個品牌和企業，助力企業從寂寂無聞到行業大鱷。王老吉、六個核桃、元氣森林等無一不是從0跨越到百億品牌俱樂部。這種驕人的成績不免引起自有品牌擁有者的覬覦。將自有品牌打造成大單品意味著為企業開辟了一條新的商業路徑和一個新的利潤來源。

自有品牌能否打造出大單品？也許我們能從自有品牌與大單品的邏輯交集中窺探出一絲機會，找到自有品牌需要努力的方向。

大單品的底線標準和自有品牌的現狀

1.大單品的量與質

究竟年銷售額達到多少才能稱之為大單品？目前各行業沒有一個定量的標準，有人說年銷售額過10億元，也有人說需要更多。其實，這一數字是動態變化的，而且不同行業不同品類也千差萬別。所以，過于精準地界定大單品的年銷售額意義不大。只要某一產品能迅速在本行業產生較大的影響力，且銷售額排名靠前，就可以從量的層面上稱之為大單品。

但大單品不能簡單地用銷售額來體現，之所以能夠產生大銷量，是因為大單品具備以下質的特點作為重要支撐：

一是大需求和大品類。大單品占據的是一個具有廣譜需求的市場和優質的品類賽道，具有龐大的目標消費人群，這是形成大單品的前提和基礎。在此基礎上，為消費者提供獨特的購買理由，創造特色的用戶價值，滿足其需求點。小眾市場既成就不了大單品，也不可能生長出大企業。

二是建立牢固的品牌心智認知，生命周期長。大單品不是“各領風騷一兩年”的網紅爆品，大單品具有長期性，具有穿越市場周期波動的能力。大單品極致地表達了品牌差異化價值和主張，代表品牌建立品牌認知并牢牢占據顧客心智。大單品的價值“生了根”，這也是其能保持旺盛生命力的重要原因。目前市場上的大單品大都有10年以上的發展歷史。

三是較高的渠道滲透率。大單品通常在線上和線下多種形式的渠道售賣，并有各自精耕的主要銷售渠道，形成強滲透，消費者很容易隨時隨地便利性購買。

四是聚焦“單”的戰略定力。大單品無疑是單一產品，而不是產品群，是企業營銷推廣資源上聚焦的對象。企業要敢于取舍，不斷聚焦，堅持單品制勝，培育和創新大單品。

2.自有品牌的現狀

自有品牌銷量方面，目前沒有哪一家零售商或行業協會發布自有品牌某一單品的銷售數據，從側面也反映了當前沒有哪一個自有品牌單品能在行業產生震撼性的影響。中國連鎖經營協會發布的《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示，中國超市Top100企業的自有品牌占比約為5%。這一比例與制造商品牌相比還相差太遠。

自有品牌發展方面，目前國內零售商自有品牌的開發處于自有品牌1.0+2.0時代的混合狀態，即自有品牌商品雖然具有價格優勢，但商品品質參差不齊，品類創新、產品差異化價值等品牌核心價值層面的突破創新更是寥寥無幾。這樣的狀態與前述大單品質的特點相距甚遠。

質的短板方面，自有品牌擁有者在大數據加持下具有領先的信息源優勢，對照前述大單品質的特點來看，除了在大需求和大品類這一點有保障，在其他方面都存在先天的基因缺陷。

所以，我們有一個粗淺的定性判斷：當前零售商自有品牌發展的天花板尚未觸及大單品的底線標準，亟須加強內功修煉。

自有品牌和大單品的核心運營邏輯對比

1.自有品牌的核心運營邏輯

自有品牌的核心運營邏輯是：品質、效率和價值。品質是指為消費者提供有質量保障的商品；效率是指通過全鏈路供應鏈效率的提升，實現極致性價比；價值是指為消費者提供更加物超所值的商品體驗，首先是價格優勢，其次是優于競品的產品期望價值或附加價值。

自有品牌的發展會經歷三個階段，每個階段都有其不同的戰略使命、外在表現和內在的核心運營邏輯。

低值低價階段

這一階段自有品牌的使命是擴大商業利潤。自有品牌的外在表現是低值低價，其核心運營邏輯是供應鏈效率，主要是通過減少供應鏈環節、壓縮更多流通成本和品牌溢價成本等附加成本來實現降本增效。表現在終端零售環節上就是低價，核心是價格力。通過價格競爭力，搶奪價格敏感型消費者的市場。不可否認，當前處于這個階段的零售商業仍然存在，尚無資格觸及打造大單品這一話題。

品質低價階段

這一階段自有品牌的使命是助力渠道戰略突圍，尋找新的增長點，維持和擴大商業利潤。自有品牌的外在表現是品質基礎上的低價，即物美價廉。其核心運營邏輯是全鏈路供應鏈效率的提升，通過對全供應鏈的管理效能、產品選品效率、規模化優勢等方面的提升，實現極致性價比。這個階段的供應鏈本質上已經升級成為價值鏈。

比如沃爾瑪，通過原料訂單采購、運輸成本優化、庫存管理、精準選品、全渠道鋪貨等方式，將強大的供應鏈實力轉化為沃爾瑪自有品牌長期穩定的性價比優勢，做到天天低價。

京東自有品牌也聚焦全鏈路運營效率的提升，持續把供應鏈打造成價值鏈。2023年，京東自有品牌發布了“新燈塔計劃”，持續助力合作伙伴實現降本、提質、增效，并聚焦產品品質監督和用戶服務體驗，打造領先行業的專業客服體系以及用戶第一的質量體系，做好“新燈塔計劃”的“守塔人”。

但在這一階段，自有品牌仍然沒有觸及產品的期望價值或附加價值層面，即沒有開發出滿足用戶需求、體驗的差異化、特色化或個性化價值的產品。

京東創始人劉強東提出了“10節甘蔗理論”，根據這一理論，整個價值鏈被分為10個環節：創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送和售后。京東坦言前5個環節交給品牌商控制，自己只專注于價值鏈的后5個環節，無意將自有品牌打造成大單品。

當前，處于這個發展階段的零售商是主流性的存在，包括國外自有品牌發展很成熟的零售商，本質上仍然處于這個階段。這個階段的自有品牌仍缺少屬于自己的獨立基因，也難以打造出真正的大單品。

產品價值階段

這一階段自有品牌的使命是做新品類、新產品的差異化創新者，以消費者需求或未滿足點為導向，或以新技術為驅動創新產品，或與消費者共創品牌化的產品，為消費者提供差異化的價值、良好的產品體驗或情緒化價值。自有品牌的外在表現是品牌化、個性化、差異化，消費者甚至忽略或忘記了價格因素。這一階段自有品牌的核心運營邏輯是，在極致供應鏈效率基礎上的產品期望價值或附加價值乃至更多潛在價值的呈現。

當前，有些零售商開始探索或嘗試升級自有品牌的差異化創新價值。

比如，永輝饞大獅小青檸汁這樣設計：甄選北緯8°—23°的越南當季新鮮小青檸，獨創工藝鎖鮮源頭美味；獨創兩大工藝，乳化工藝充分鎖住小青檸的清甜香氣與醇厚口感，脫氧工藝保障食品安全和產品穩定性；0香精0色素0防腐劑，好喝、健康又有顏。

處于這個發展階段的零售商業，自有品牌擁有了屬于自己的獨立基因，具備了打造出大單品的頂層基礎，但距離打造大單品仍然有很長的路要走，大單品的培育和操作層面是零售商自有品牌必須面對和跨越的鴻溝。

可以看出，在自有品牌的演進過程中，隨著自有品牌的使命發生改變，自有品牌的核心運營邏輯也發生了升級改變，呈現給消費者的外在表現也發生了質的變化，從低價這一單一邏輯升級到了品質、價值和效率。

自有品牌打造大單品，意味著核心運營邏輯將再一次升級，新的運營邏輯必須與大單品的打造方法產生交集。

2.大單品的核心操作邏輯

大單品的核心操作邏輯：廣譜需求、差異化價值、精準傳播建立品牌心智認知、渠道破局和營銷推廣模式。

第一，廣譜需求。市場基于需求，需求是產生一切市場行為的基礎，需求越強烈，越容易形成市場；需求越廣譜，市場容量也越大。這是打造大單品的市場基礎。

第二，差異化價值。需求必須與競爭導向相結合，消費需求是否被其他品牌滿足是能否取得競爭勝利的關鍵因素，如果即將進入的消費市場已經被其他強勢品牌占據，不僅成就不了大單品，連生存都可能面臨問題。競爭導向的需求論本質是滿足差異化需求，建立差異化價值。

第三，精準傳播，建立品牌心智認知。大單品必須在消費者心智中建立牢固的認知，與網紅爆品不同的是，網紅爆品沒有在消費者心智中建立牢固的品牌價值認知，其依賴于互聯網的短期流行趨勢和社交媒體的紅利，是短期的市場現象和流行趨勢的產物， 一旦流行退潮便煙消云散。自有品牌要打造大單品，必須針對目標消費人群進行精準傳播，反復種草，建立品牌心智認知。

第四，渠道破局。渠道解決了產品銷售的便利性問題，是實現大單品銷量的基礎。企業資源不同，大單品的渠道破局方法也不同。企業資源短缺，要考慮集中優勢兵力，甚至從最小單元做起，突破一點，打開一個缺口，從核心市場或根據地市場點式突破，逐漸擴大市場領域和渠道范圍。企業資源充足者，更傾向于全面鋪市，迅速實現全渠道高滲透。比如知名快消品品牌大單品的線上和線下渠道滲透率高達80%以上，并在此基礎上進行渠道精耕。

第五，營銷推廣模式。營銷模式是引爆和做大大單品的營銷方法的集合，中國企業往往不缺乏精彩的戰略思想，但缺乏有效執行和做大的模式，沒有營銷模式，單品做不大。有效的執行往往又受制于員工隊伍wdO1YZdCjeS8qXDdYx5+HA==的執行力。企業之間的品牌基礎、各項資源、團隊執行力、經銷商實力都不一樣，不能照搬照抄成熟企業的營銷模式，企業需要通過營銷實踐結合行業成功的營銷理念，打造出適合本企業特點的營銷推廣模式，這是大單品做大的戰術保證。

渠道精耕和營銷推廣模式是打造大單品的下盤功夫。再優秀的產品基因，如果落不了地，最終也只是鏡花水月。

市場管理環節是保障大單品旺盛生命力的最后一道籬笆，市場管理混亂會導致價格體系混亂和渠道體系崩盤，最終導致產品消亡。

3.自有品牌打造大單品的邏輯關聯

自有品牌要打造大單品，必須做到：

其一，在核心操作邏輯上與大單品產生交集。從自有品牌和大單品的核心操作邏輯對比來看，自有品牌打造大單品欠缺的恰好是下盤功夫，即渠道破局和營銷推廣模式，自有品牌必須將這些短板補上。

其二，關聯邏輯調整。渠道破局和營銷推廣模式這兩個營銷動作并非孤立存在，這將對自有品牌現有的核心運營邏輯帶來影響和挑戰。在營銷4P（產品、價格、渠道、推廣）系統中，各要素不是單一方向推進，而是彼此關聯、相互作用的，一個要素的改變意味著要重塑營銷4P系統的其他方面。比如，渠道破局和營銷推廣模式反過來對價格體系產生重大影響，意味著低價戰略將不能支撐渠道精耕和營銷推廣所需要的營銷費用。

如果從制造商的角度來看，打造大單品的這些核心運營邏輯，包含以下方面的工作：

其一，架構完善的市場部門。從產品的頂層設計工作、營銷戰略的制訂到后面的品牌推廣都離不開市場部的助力。科學的市場研究保證新產品進入的是一個差異化的大需求市場，分品類的產品經理保證新品創意的專業性。大單品核心運營邏輯的前三項都在這個部門完成。

其二，專業的技術研發團隊。品類創新、差異化的新產品創意開發離不開技術研發團隊的支持，產品經理的創意設想可不可行、能不能落地，最終還得技術研發團隊說了算。

其三，銷售運營和管理團隊。打造大單品的最后兩項工作需要在這個部門完成。此前，自有品牌的銷售運營更偏重打造極致化的供應鏈，實現降本增效。但今后的工作方向將會在這一基礎上進行變革調整或新增組織機構，確保渠道拓展和營銷模式探索工作的進行。這意味著零售商自有品牌以供應鏈為核心的運營邏輯必須進行升級。

自有品牌打造大單品必須打通的邏輯屏障

全面審視自有品牌零售商與制造商之間的差距，這些差距構筑了自有品牌通往大單品的邏輯屏障，自有品牌零售商補齊了這些短板才具備打造大單品的基礎。

邏輯屏障一：商品品類上的戰略聚焦

自有品牌是基于商品分類的全域開發，涵蓋生鮮、食品、飲料、個人護理及化妝品、家居用品、服裝、文化體育用品等眾多類目上萬個SKU（最小存貨單位）。而制造商品牌是基于心智分類的專業制造，聚焦在某一單一領域，通常只有較少的商品類目和SKU。即便如此，制造商每年都還在進行SKU的梳理和優化，淘汰效益差的商品，以便聚焦資源。

這意味著自有品牌進行戰略聚焦的選擇難度會更大一些，自有品牌不可能全面開花地締造各個行業的大單品，憑一己之力抗衡整個行業市場，而一定是選擇某一個潛力大的市場機會或者進行品類創新。這是自有品牌必須優先打破的屏障。

邏輯屏障二：產品創意開發和頂層設計能力

制造商品牌的產品經理配置是以商品分類甚至心智分類為基礎單元的專業分工，比如個人護理領域，制造商品牌會配置護膚品產品經理、洗發水產品經理、沐浴露產品經理……而自有品牌涵蓋太多的商品分類和SKU，不可能配置過細。這意味著自有品牌的產品創意開發是全域共享的，其每個產品經理統領著眾多品類大軍，無論從專業度還是投入的時間和精力上，制造商品牌都是占據優勢地位的。自有品牌欲打造大單品，必須在即將進入的商品類別配置專業的產品經理，縮短與制造商品牌的差距。

邏輯屏障三：技術研發能力

制造商品牌通常有自己獨立的技術研發團隊，這是其進行產品升級或品類創新的技術保證。目前，自有品牌商品主要采取ODM（原始設計制造商）合作的方式擁有自己的品牌，部分自有品牌商雖然采用的是OEM（原始設備制造商）方式，但僅限于在產品設計層面上獨立自主，并沒有自己的技術研發團隊。在大單品更多概率是源于新品類的當下市場，沒有自己獨立的研發團隊，無疑加大了打造大單品的難度。

邏輯屏障四：戰略低價

與制造商品牌高質高價、充分發揮品牌溢價功能不同，自有品牌的價格戰略是品質低價，這是零售商發展自有品牌的初心和核心競爭力，以品質為基礎保障，以價格優勢獲得良好的用戶體驗。但低價意味著沒有足夠的利潤空間去做分銷渠道設計和品牌的傳播推廣。沒有分銷渠道設計，自有品牌只能在私域渠道小范圍內自產自銷；沒有品牌傳播推廣就很難建立品牌認知，而沒有品牌在消費者心智中的認知沉淀，何來大單品？

從消費心理學角度上來看，低價=低質。抹去這一認知很難，認知大于事實，消費者認知中的“低品質自有品牌”當然難以成為大單品。

低價沒有未來，打造大單品絕不能走低價戰略，哪怕自有品牌零售商已經做到了極致的供應鏈。自有品牌打造大單品，必須突破低價戰略，走中高端路線，在利潤設計上為品牌的傳播推廣和分銷設計預留空間，在消費心理上為消費者建立美好的品質聯想。

自2023年以來，硬折扣風潮日盛，商超聞風跟進，大單品和硬折扣這兩種模式在商超可以以雙品牌形式并存，但絕不能以單品牌形式茍合，道不同不相為謀。

邏輯屏障五：渠道自洽

自有品牌擁有者本身就是渠道商，即自有品牌有自己專屬的私域渠道，可以做到很強勢，但私域以外的渠道因彼此的競爭關系較少進入，所以從全域角度來看，自有品牌在全國市場全渠道鏈上滲透率較低，而制造商品牌則是全域覆蓋，目標是與所有的渠道商建立合作關系。

支撐大單品需要有較高的渠道滲透率，而在競爭關系下，如何能被其他零售商接受？戰略競合是美好的一廂情愿還是有可操作性呢？這恐怕需要零售商自己去嘗試，在嘗試中判斷難度和可操作性。

如果自有品牌進入全渠道銷售，其觸達消費者的成本和傳播成本將劇增，相比制造商品牌，其成本優勢也就蕩然無存，自有品牌的零售價格優勢也會進一步減弱，價格體系也必將改寫，這進一步印證了前述所說的自有品牌打造大單品必須突破低價戰略這一模式。

自有品牌也在通過布局線上渠道試圖突破自身渠道限制這一瓶頸，京東等平臺不乏零售商自有品牌的身影，這是值得肯定的，但還不夠，線下渠道是自有品牌打造大單品繞不過去的一道屏障。在數字化和線上購物日益普及的背景下，盡管線上平臺的銷售占比近年呈增長趨勢，但線下渠道依然是主要的力量。以元氣森林為例，電商平臺起家的 元氣森林于2021年開始發力傳統線下渠道，當年銷售額達到73億元，比2020年的銷售額27億元增長了170%，其中80%—90%的銷售額來自線下渠道。若非如此，元氣森林甚至有可能沒落成網紅爆品。

自有品牌打造大單品，必須突破自有品牌零售商的渠道自洽行為。自有品牌可嘗試以下路徑突破：

其一，做大做強自身的渠道。國外有些商超的自有品牌之所以能與制造商品牌抗衡，源于自身渠道的強勢。

其二，布局線上渠道，發力互聯網營銷。從經營成本和操作難度上來看，這是目前最適合自有品牌的做法。

其三，戰略競合。嘗試與競爭對手之間展開戰略競合，對彼此的自有品牌相互扶持、相互滲透。當前，線下各零售商之間競爭是主流，競合是緣分，可以嘗試但不能奢望。

其四，布局線下渠道。依托經銷商布局線下渠道。

邏輯屏障六：渠道分銷

既然線下市場對于自有品牌打造大單品這么重要，如果自有品牌擴大分銷范圍，誰來解決自有品牌的線下鋪市問題？

選擇經銷商是不二舉措。

零售商自己直接做渠道分銷已經被制造商證明是一種錯誤的經營模式。20世紀90年代末，一些制造商品牌采用了自己建立辦事處或分公司的經營模式，相比設立經銷商，因管理成本更高，經營效率低，企業利潤不佳而放棄。

但假如零售商選擇經銷商分銷自己的產品，新的問題又來了，零售商曾經是經銷商的“婆婆和噩夢”，現在反過來請求經銷商代理自己的品牌，這之間將會面對錯綜復雜的博弈關系。

自有品牌打造大單品的自我革命方式

從自有品牌與大單品的核心運營邏輯對比以及自有品牌打造大單品需要突破的邏輯屏障來看，當前形勢下，沒有哪一家零售商有這樣的力量去打造自有品牌大單品。零售商試圖打造自有品牌大單品，必須進行自我革命：

一是組織型變革。即按照前述邏輯思想進行變革，組織調整大于技術調整，這種變革方式將是激進的、革命性的和徹底的，操作難度高，風險性大但收益高。

二是技術改良型變革。優先布局線上渠道，發力互聯網營銷，借鑒元氣森林等品牌的做法，并視自有品牌的發展情況進一步調整策略方向。技術調整大于組織調整，這種變革方式手法溫和，操作難度低，風險性較小。

這里重點說下適配技術改良型變革的雙輪驅動：品類選擇+新媒體互聯網營銷。

品類選擇。不管是在成熟的品類領域，還是另辟具有潛在發展趨勢的新品類領域，一定要選擇容易在互聯網賽道上成長的品類領域打造自有品牌。品類的選擇還要針對年輕的受眾人群，并與社交媒體相匹配，不適合進行新媒體傳播的品類建立不了心智認知，做不成大單品。

品類參考標簽：新品類、年輕態、使用頻率高、有話題、易分享、有場景、有體驗、有熱度。比如元氣森林、花西子、珀萊雅等品牌。

新媒體互聯網營銷。利用抖音、 快手、 小紅書、B站、微博、微信 等社交媒體和平臺KOL（關鍵意見領袖）、KOC（關鍵意見消費者）等進行品牌推廣。這些平臺具有高互動性，可以通過建立交流和分享的話題， 增加用戶之間的互動機會。在這些社交媒體的強滲透性下，愉快地、輕松地進行品牌種草行為，將大單品的價值基因在消費者心智中悄悄地完成注冊。

（作者：高繼中，廣州麥營銷咨詢機構品牌戰略顧問，營銷專著《動銷四維》作者）