基于精益管理的企業賦能方法

加快發展新質生產力，是新時代新征程解放和發展生產力的客觀要求，是推動生產力迭代升級、實現現代化的必然選擇。新一代信息技術、先進制造、新材料等產業是發展新質生產力的關鍵載體。為推動傳統制造業轉型升級，眾多企業集團通過創建子公司等方式，探索開發戰略性新興產業和未來產業，培育壯大產業發展新動能。在此背景下，企業管理者更關心的問題是，如何將先進的管理理念與具體產業實踐有機結合，形成一套高效、實用的經營策略，引領企業踏上發展的“快車道”。筆者以金屬復合材料企業為研究樣本，將精益思想引入企業的成長階段，總結為“四維賦能”方法，涵蓋市場營銷、技術研發、生產制造和成本控制四個維度，旨在為初創企業制定戰略規劃提供有益參考，對各領域的制造業企業均有一定指導意義。

精益管理的形成與內涵

精益管理思想起源于日本豐田的生產方式。20世紀初期，美國福特汽車公司憑借大批量流水線生產模式，穩居全球汽車市場領先地位。“二戰”結束后，日本經濟低迷，豐田汽車公司面臨資金嚴重不足的問題。受到美國超級市場模式啟發，豐田汽車公司管理層創造性地提出“準時制”生產理念，同時將豐田佐吉的“自働化”思想應用于汽車生產中。經過長期實踐與改進，豐田汽車公司前副社長大野耐一創建了豐田生產方式，并成功將其推廣至日本汽車行業。隨后，豐田生產方式進一步影響了日本多個行業，使日本制造業在全球市場中脫穎而出。1990年，詹姆斯 P.沃麥克（James P.Womack）等學者在《改變世界的機器》一書中，首次將豐田生產方式命名為“精益生產”；1996年，沃麥克等又合著了《精益思想》，提煉精益生產的核心理念，將精益思想推廣至企業管理的各個層面，提出了精益管理五項原則：正確定義價值；識別價值流，制定企業活動；使價值流動起來；根據需求拉動價值流；持續改善，追求盡善盡美。至此，精益管理實現了從實踐到理論的跨越式發展。

精益管理以杜絕一切浪費、徹底降低成本為目標，以“準時制”和“自働化”為兩大支柱，以持續改善為基礎。其中，準時制（just in time，JIT）以市場需求為導向，力求“在必要時刻生產必要數量的必要產品”，剔除冗余環節，爭取用最少投入，創造出最大價值；自働化不僅意味著用機器代替人力，即通常意義的“自動化”，還表示機器應擁有人類的判斷力，能實現自動缺陷控制。一旦出現質量缺陷，機器將立刻停止工作，避免產出大量次品。精益管理已成為享譽全球的現代化企業管理理念，但是“精益管理是不能完全依賴進口的”，企業在引入精益管理時不能機械照搬國外經驗，要充分結合本土行業環境和企業實際，不斷創新與優化管理模式，使精益思想根植于企業發展的“血脈”中。

初創企業的“四維賦能”方法

當前，新材料已成為發展新質生產力的重要物質基礎。作為新材料的分支領域，金屬復合材料在保留各層金屬良好特性的基礎上，顯著提升了材料的力學性能、熱電性能、耐磨性和耐腐蝕性。從原理角度，金屬復合材料是將兩種或兩種以上通過普通加工無法連接的金屬復合成一體的高新技術產品。這種材料由基體材料（基板）和增強材料（復板）組成，基體材料提供整體結構，增強材料賦予優良性能。制造工藝主要包括爆炸復合法、軋制復合法、爆炸-軋制復合法。相比于純金屬材料，金屬復合材料節省了稀有金屬和貴金屬資源，降低了下游產品的制造成本，是先進金屬材料工藝技術的發展方向之一。

我國金屬復合材料產業起步于20世紀60年代，最初主要應用于海軍裝備，其后逐漸擴展至石油化工、電力能源、有色冶金等多個領域，擁有廣闊的市場前景。如今，我國復合材料制造技術已達到國際領先水平，并涌現出天力復合、銀邦股份、四川驚雷等一批優勢企業，為我國新材料產業發展注入了強勁動力。為解決“卡脖子”問題，各企業集團通過設立相關產品事業部或子公司，筑牢發展新質生產力的業務基礎，以應對日趨激烈的競爭。然而，初創企業普遍面臨生產效率低下、人才儲備不足、流動資金短缺和產品質量欠佳等挑戰，亟須革新管理理念與經營方式。

基于精益管理思想，本文以金屬復合材料企業為樣本，從市場營銷、技術研發、生產制造、成本控制四個維度提出了初創企業的“四維賦能”方法，助力企業快速響應市場變化，增強核心競爭力，實現績效穩步增長。

市場營銷必謀于細

精益思想倡導“拉動式生產模式”，強調企業應根據客戶需求進行投入和產出，消除過量的庫存和在制品。與傳統的“先生產、再銷售”模式相比，拉動式生產模式能夠降低產品積壓風險。對于金屬復合材料這種高度定制化的產品更是如此。因此，銷售團隊獲得的客戶訂單至關重要，訂單量直接決定了總產值。企業應將市場營銷視為生產的起步環節，建立“強銷售”模式，以訂單拉動生產。在制定戰略規劃時，企業必須全面了解宏觀經濟環境與行業競爭格局，開展SWOT分析，充分發揮比較優勢，從而實現高質量發展。

金屬復合材料下游應用領域豐富，特別是在高溫、高壓、強腐蝕等極端環境中具有優越性能。例如，鈦/鋼復合板因其出色的耐腐蝕性，在石油化工行業常用來制造精對苯二甲酸（PTA）反應器等設備，在火電行業被用作煙氣脫硫設備的內襯材料。在水電行業，高強度、高耐磨的不銹鋼復合板被用于制造導流洞排砂孔鋼管、泄洪深孔埋件等關鍵部件，能夠抵御較長時間的泥沙沖刷；在電解鋁行業，鋁/鋼過渡接頭的結合強度高、電阻率低，主要用于連接電解設備中的鋁導桿與鋼爪。另外，不銹鋼復合管的耐腐蝕性良好，流體阻力較小，兼具碳鋼的高強度優點；同時節省鎳的使用，顯著降低原材料成本，因此在城市供水、油氣輸送等領域應用前景廣闊，可作為塑料復合鋼管與傳統水泥管道的理想替代品。

在生命周期中，企業既要避免“大水漫灌”，又要善于尋找先機，使市場營銷工作由靜態轉變為動態：在初創期，企業應聚焦于基礎業務，如鈦/鋼、不銹鋼/鋼、鋁/鋼等復合材料；瞄準細分市場，推動營銷與服務的標準化建設，擴大現有客戶群的銷售總量；同時加強與行業領軍企業的交流合作，穩步提升在電力能源、石油化工等傳統下游行業的市場占有率。在成長期，企業需積極拓展新興市場，整合客戶資源，充分挖掘、引導客戶的潛在需求；產品重心應逐漸轉向“小批量、多品種、高附加值”的新材料，探索航空航天、有色冶金、軌道交通、氫能儲運等非傳統市場，主動向多個行業滲透，實現產品結構的持續優化。在成熟期，企業須盡力突破外貿市場，提升品牌知名度和國際競爭力，逐步發展為國內一流、在國際市場具有一定影響力的標桿型、智能化高新技術企業。

技術研發必依于實

價值是精益思想的出發點，需要由具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品來表達。企業應正確定義和識別價值，研究開發工作緊扣客戶實際需求、生產出真正有價值的產品。金屬復合材料企業要順應“產學研”融合的發展趨勢，不斷夯實科技創新基礎實力，以技術賦能生產；在研發過程中，可重點關注金屬復合機理、爆炸參數設計、加工方式改良以及特殊材料復合工藝等領域。

為有序推進研發工作，企業首先要構建精細化、差異化的技術體系，確定工藝流程標準、產品質量規范和考核評估機制等內容，完善生產流程中的關鍵節點、職責分工和協同制度，建立“學習型組織”，獲取相關資質與產品認證。其次，需加強與高等院校、政府部門、行業協會和兄弟單位等的合作，學習最新成果與技術經驗，引進優秀人才，借助合作平臺對現有復合理論進行再認識、再創新。最后，企業在提高產出規模的基cybVaEWx0cdQsCzSyvjEuA==礎上，可選擇性地承接研發項目，為下一步的產業布局提供依據。研發項目應立足于客戶需求，反饋于生產實踐。在研發工作中，企業要追求效益最大化，評估每個項目的投資回報率，避免陷入純粹學術研究的誤區。

企業通過研發投入推動工藝精進，實現穩健成長。新材料技術壁壘高、研發周期長，研發效益并不總在短期內顯現，過度支出可能會擠占其他資源。研究表明，科創企業的研發強度（研發費用總額占同期銷售收入總額的比例）與企業績效呈倒“V”形關系。這意味著，研發強度在超過某一水平后，反而會抑制企業績效的增長。《高新技術企業認定管理辦法》（國科發火〔2016〕32號）根據銷售收入所處的區間，對高新技術企業的研發強度做出規定。如果企業最近一年的銷售收入超過2億元，那么其研發強度須不低于3%。例如，根據2023年年報，銀邦股份研發投入金額為177CbWC+Xj68fy2BGQdTNuLzg==02.62萬元，占營業收入44.6億元的3.97%；天力復合研發投入金額為3672.15萬元，占營業收入7.4億元的4.96%。

生產制造必筑于優

精益思想的“價值流”指從原材料到產成品的全鏈條，“流動”原則強調價值的無間斷流動。然而，在實際生產環境中，價值真正在流動的時間非常有限，“等待中的浪費”隨處可見。若要提高生產效率，制造業企業必須盡力消除無效勞動，建立標準化的生產流程，通過外協合作壓降成本，實現連續化生產。

工藝流程的優化升級是企業精益生產的必經之路。由于復合材料生產工序的復雜性，廠房選址、車間規格與內部設施布局對生產效率均有顯著影響。具體而言，生產加工場地應包含潔凈拼焊車間、預處理車間、總成車間以及一塊寬闊的爆炸作業坪。爆炸作業坪必須遠離居民區，如位于偏遠山區或河床。在加工順序方面，首先由潔凈拼焊車間按照合同要求對原材料進行拼焊；隨后，預處理車間負責板材的表面處理，使其粗糙度、平整度和潔凈度達到工藝標準，并完成基板和復板的組配工作；接下來，在制品被運送至爆炸作業坪，由專業人員執行爆炸焊接操作；最后，總成車間承擔后續加工流程，包括超聲探傷、熱處理、矯直、二次探傷、成品切割、拋光和包裝等環節。如果生產設備按照流程線性排列，那么總成車間的理想長度應不少于200米，每跨寬度至少達到25米。運用“整理、整頓、清掃、清潔、素養”5S現場管理法，避免原材料與在制品的堆積，保障生產現場的有序、整潔與安全，加快工序流動速度。

外協合作正成為推動企業向輕資產轉型、培育“第二增長曲線”的重要模式。為了最大化地利用產能資源，企業傾向于將市場化程度高、技術含量與附加值較低的工序外包給專業廠商。這種選擇主要基于以下幾點原因：企業自身的人員和設備不足，或生產負荷已接近極限；缺少必要的技術支持；外協加工質量上乘、成本低廉；從全局利益出發，外協比自行加工更具優勢。對于初創企業來說，由于軋機價格高昂，自行搭建完整的軋制生產線顯然不切實際。因此，更經濟的策略是與鋼鐵廠開展合作，將軋制環節外包出去。這樣不僅能降低成本，還能保證工藝的專業性。在企業內部，外協過程需要多部門開展緊密配合。其中，生產部門負責制定外協加工計劃，對潛在外協廠商進行資質審核與價格比較，選定合作伙伴，視情況建立長期協作機制；技術部門負責準備外協產品所需的加工物料，明確技術標準；在外協產品返回企業后，質檢部門將對其進行嚴格檢驗，合格的產品將被庫房接收，并流轉至下一生產環節。圖1展示了金屬復合材料的價值流動路徑，其中虛線表示使用外協的軋制復合法、爆炸-軋制復合法。

在質量管理方面，精益思想認為“質量要在本工序制造”，即質量檢驗貫穿價值創造的全過程，每道工序都直接影響產品質量。金屬復合材料生產要做到“三個保證”：一是技術保證，企業需持續改進金屬復合材料的表面處理技術，提高復合板材界面波紋快速成像水平，不斷更新檢測手段，在硬件層面筑牢全面質量管理的基礎；二是人員保證，操作人員要經過嚴格的培訓與考核，熟悉各項操作規范和安全準則，電工、焊工等關鍵崗位人員必須持證上崗，嚴格執行自檢制度；三是標準保證，確保爆炸作業、后續加工的每個環節都嚴格遵守工藝標準，并設專職人員監督執行情況，避免將次品輸送至后道工序。總而言之，只有在全面質量管理的指導下，準時制生產才能發揮出應有的優勢。

成本控制必求于精

現代管理學之父彼得·德魯克（Peter F.Drucker）指出，“在企業內部，只有成本”。現階段，“開源節流，降本增效”已成為眾多企業集團的工作重點。基于精益思想的市場營銷、技術研發、生產制造賦能方法，均是從“增效”角度出發，旨在提高企業生產效率。從“降本”角度，企業還應該有意識地消減浪費，追求盡善盡美，將成本控制納入全面預算考核體系中，實現全員參與精益管理。由于成本控制的覆蓋面較廣，本文選取存貨、能耗兩個方面予以說明。

推行“零庫存”理念。“零庫存”指物料在生產經營各個環節都處于或即將處于周轉的狀態，有助于企業提高存貨周轉率、釋放流動資金、節約管理費用。在拉動式生產中，銷售環節是整個生產活動的起點。從供應鏈角度，精益企業應致力于減少庫存，實施存貨集中化管理，防范化解流動性風險。對于金屬復合材料企業，一方面，產品定制化特點為其實現“零庫存”目標提供了便利，采購活動通常在收到訂單后開展，減少不必要的庫存積壓；另一方面，由于金屬復合材料供貨周期較長，企業可能面臨大量應收賬款，采取預收款方式不僅有利于良性回款，還能在一定程度上降低客戶違約風險。

精細化節能降耗。在日常運營中，企業應牢固樹立勤儉節約理念，針對可能產生資源浪費的環節，采用精細化的管理措施。在節能方面，企業可采取能耗信息化管理、避峰生產、線路改造、燈光控制等舉措，降低用電費用；在降碳方面，企業可在廠房屋頂安裝分布式光伏發電裝置，增加清潔能源的使用比重，打造“零碳工廠”。在減耗方面，由于爆炸復合所用的炸藥屬于耗材，企業應定期開展爆速測試，持續優化爆炸參數，嚴格按照既定標準控制炸藥使用量；對輔料、器材和工具等做到物盡其用，并將可回收與不可回收的物料進行分類處理。

精益管理助力制造業企業高韌性發展

精益管理是豐田生產方式的提煉和延伸，總體呈現螺旋式發展過程。精益生產所蘊含的“準時制”和“自働化”的思想，使豐田汽車公司平穩渡過了資金短缺階段，最終成長為汽車業的頭部企業。在全球制造業的發展史中，精益生產起到了舉足輕重的作用。隨著實踐的打磨，精益生產升華為精益管理，逐漸成為各行業追求的先進管理哲學。綜合來看，精益管理適用企業活動的各方面，有助于企業及時跟進市場需求，充分發揮比較優勢，持續提高運營效率，全面控制產品質量。

當前，國內外宏觀形勢錯綜復雜，新一輪科技革命和產業變革突飛猛進，全球產業結構和布局深度調整。我國制造業發展面臨著多重考驗：一方面，以信息技術、人工智能、新能源、新材料為代表的新興產業正在加速改變世界，催生出眾多高新技術企業；另一方面，在科技革命和產業變革的壓力面前，舊的生產觀念與管理模式不可持續，傳統制造業轉型升級刻不容緩。所謂“高韌性發展”是指，企業經營活動能有效抵御外部風險、提高內部實力。精益管理為高韌性發展提供了很好的理論框架，契合現階段制造業企業倡導的“降本增效”理念。

基于精益管理的五項原則和“四維賦能”方法，制造業企業實現高韌性發展需要多措并舉：第一，開展精準化市場布局，打造強有力的銷售團隊，以訂單拉動生產；第二，研發依靠實際需求，挖掘產品真實價值，發揮資金投入的最大效用；第三，消除等待中的浪費，建立標準化的生產線，實施全面質量管理；第四，推行“零庫存”理念，精細化節能降耗，做到全員參與、持續改善。

（編輯 宋斌斌）