新形勢下國企績效考核體系分析與路徑優(yōu)化

[摘 要]在改革升級的新階段，國有企業(yè)要加強與國際同行業(yè)先進企業(yè)的綜合比較，建立可衡量的、符合實際的、按行業(yè)分類的考核評價制度。國有企業(yè)要適應改革發(fā)展新要求，建立科學有效的績效考核評價體系，優(yōu)化激發(fā)企業(yè)活力和創(chuàng)新動力的體制，積極改革人力資源管理方式，強化人力資源戰(zhàn)略支撐作用。文章主要就國有企業(yè)深化改革中面臨的新要求進行分析，同時對國有企業(yè)人力資源績效考核面臨的制約因素進行探討，并提出相應的優(yōu)化策略，以供參考。

[關鍵詞]國企；績效考核

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）15-0070-03

一、新形勢下國企績效考核的核心價值

（一）提升個人績效即是實現(xiàn)國企目標

在國有企業(yè)的管理體系中，提升員工個人績效是促進整體組織目標實現(xiàn)的關鍵途徑。績效管理流程涵蓋確立績效目標、構建指標體系、執(zhí)行考核評估、利用考核結果及實行反饋機制等關鍵步驟。績效考核的本質(zhì)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標具體化為可操作的行動步驟，制定覆蓋高、中、基層的績效計劃與目標。基于績效目標與計劃提煉出的考核指標可有效促進企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。績效管理可分為組織績效與個人績效兩大類別。通過整合個人績效管理及實施工作改進，國有企業(yè)可形成一個持續(xù)改進的組織績效管理循環(huán)，以此確保組織績效目標的順利實現(xiàn)。

（二）績效評價與人力資源相互適配

實施績效考核，對照績效考核目標和實際完成情況，可對員工的工作態(tài)度、工作能力與工作質(zhì)量等進行綜合評價，找出績效優(yōu)劣的區(qū)別e9f0bc353d1df1be0dd139bb34fe1a33來源。為更好地滿足國有企業(yè)組織轉(zhuǎn)型發(fā)展需求，須尋找問題根源，持續(xù)解決問題，不斷優(yōu)化人力資源結構、公司組織架構及管理流程。

（三）通過建立績效考核體系促進員工學習

建立穩(wěn)定的績效考核體系，將績效考核結果反饋給員工，幫助員工檢視自己的表現(xiàn)，總結經(jīng)驗，分析不足，從而促使員工不斷學習，完善自我。

（四）用業(yè)績成果彰顯經(jīng)營文化

績效考核有助于塑造企業(yè)文化，規(guī)范員工行為，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，很多企業(yè)將績效管理當成一個重要的工具。在國有企業(yè)中，企業(yè)文化的不斷塑造、人本原則的不斷貫徹體現(xiàn)在對績效考核的過程管理和結果運用上，國企的文化傾向體現(xiàn)在績效考核的方向和剛性上，決定績效考核執(zhí)行程度的是企業(yè)文化導向，二者相互影響，相得益彰。

二、國有企業(yè)績效考核的原則

（一）發(fā)揮功能做優(yōu)做強

國有企業(yè)是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依托，是支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基石。要以增強國有企業(yè)核心競爭力為抓手，不斷提高國有資本運行質(zhì)量效益，完善國有企業(yè)績效考核體系，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律及企業(yè)發(fā)展規(guī)律，促進國有企業(yè)加快成為技術領先、管理先進、業(yè)績顯著、具有國際影響力的頂尖企業(yè)。

（二）服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎，績效考核不僅是國企深化改革的行動要求，也是對戰(zhàn)略執(zhí)行的再次審視和對其進展的監(jiān)控，更需要始終以最終目標為導向，圍繞核心戰(zhàn)略開展工作，充分發(fā)揮績效考核的作用，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供支撐。

（三）堅持分行業(yè)分類別

大型國企的下屬子公司通常都有很多。這些子公司在行業(yè)、市場環(huán)境等方面存在較大的差異，在發(fā)展定位、戰(zhàn)略目標等方面也有著較大的分歧。因此，需要區(qū)分不同功能、不同類別的子企業(yè)，突出各自的考核重點，利用個性化的工具進行考核。針對混合所有制企業(yè)及處于特殊發(fā)展階段的企業(yè)，根據(jù)其功能定位和改革目標，制定個性化的考核制度，實施精準考核。

（四）堅持與時俱進以適應變革

企業(yè)績效考核是一項復雜而關鍵的管理活動，它直接關系到組織的效率、員工的滿意度以及企業(yè)的長期發(fā)展。在實踐中，企業(yè)應采用多種方法評估員工和團隊的表現(xiàn)，包括但不限于關鍵績效指標（KPI）、關鍵成功因素（KSF）、目標與關鍵結果（OKR）、平衡計分卡（BSC）、管理目標（MBO）和3 6 0度評估等。每種方法都有其獨特的優(yōu)勢和適用場景，選擇考核方法時需綜合考慮企業(yè)的實際情況。在實際應用中，企業(yè)往往需要根據(jù)其規(guī)模、文化、業(yè)務特點和戰(zhàn)略目標選擇和組合不同的績效考核方法。隨著組織需求和外部環(huán)境的變化，企業(yè)還需要持續(xù)優(yōu)化績效考核體系，確保其有效性和適應性。通過綜合運用多種考核方法，企業(yè)可以更全面、更客觀地評估和提升員工及團隊的績效，從而推動組織目標的實現(xiàn)。

三、國企績效考核的制約因素

（一）經(jīng)營考核目標的短期化預算

在國有企業(yè)中，高管的選拔和任命往往由上級組織決定，這種模式相較于市場化選聘的方式，其市場競爭機制的作用相對較弱。這種任命制度在一定程度上影響了企業(yè)高管的經(jīng)營決策，尤其是在績效考核方案的制定上。由于高管的聘期設置，加之企業(yè)經(jīng)營目標和預算編制周期通常以一年為主，這使得企業(yè)高管在制定績效考核方案時，往往會更加關注短期業(yè)績的實現(xiàn)。這種以短期業(yè)績?yōu)橹鞯目己藘A向，直接導致了企業(yè)的實際經(jīng)營目標與預算目標之間的趨同。

在這樣的背景下，企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)可能會被忽視，因為這些因素的成效往往需要較長時間才能顯現(xiàn)，而對短期業(yè)績的追求則可能導致企業(yè)采取一些短視的經(jīng)營策略，從而犧牲企業(yè)的長期利益。地方企業(yè)在編制預算的過程中，擁有一定的調(diào)整權限，這種權限使得企業(yè)在制定年度預算時，可能會根據(jù)實際情況調(diào)整預算目標，以適應市場和經(jīng)營環(huán)境的變化。然而，這種調(diào)整權限也可能導致考核目標的約束性降低，因為如果企業(yè)高管可以根據(jù)實際需要調(diào)整預算目標，那么這些目標就可能失去一定的約束力，影響考核的激勵效果。

（二）績效考核指標設置不合理

考核指標設計的合理性在很大程度上決定著績效管理的成敗。目前，國企公認的指標制定模式還沒有建立，主要經(jīng)營指標多由集團預算制定或上級部門下達，通過外部調(diào)研或邀請外部同行專家參與指標制定的企業(yè)還很少。設定考核目標值的透明程度不夠，會導致績效指標的設定缺乏科學性，設定的指標之間缺乏緊密的邏輯聯(lián)系，有的考核指標出現(xiàn)了重疊現(xiàn)象，帶來了對同一工作的過度考核。有的國企考核出現(xiàn)責權利失衡的現(xiàn)象，如對班子主要領導在風險控制、合規(guī)、黨建紀檢等專項指標和安全生產(chǎn)等方面的表現(xiàn)，只進行總體績效考核，未進行專項績效考核。即使企業(yè)業(yè)績較好，但由于領導班子正職一人擁有專項指標的決定權，造成其他成員考核壓力各不相同，出現(xiàn)各司其職、各負其責的現(xiàn)象。

此外，通常被評價者會將績效目標自行分解為特定的績效指標，導致被評價者傾向于選擇對自己有利的評價項目，在指標設定過程中會出現(xiàn)逆向選擇的現(xiàn)象。任務難易程度的設置具有一定的彈性，使被考核人員的擔子明顯輕重不一。

（三）績效考核評價標準帶有主觀性

人情往來的影響，既是淡化績效管理嚴肅性的原因之一，也成為國企績效考核最常見、最棘手的挑戰(zhàn)。如何在國有企業(yè)績效考核中適當處理人情因素，加大非主觀考核指標的權重，保證績效考核的公正性，也是一個需要權衡和解決的重要問題。

（四）績效考核反饋環(huán)節(jié)有所缺失

國有企業(yè)應在實現(xiàn)整體戰(zhàn)略中不斷深化績效考核。在關鍵的績效反饋環(huán)節(jié)，企業(yè)大多以部門負責人為核心主體進行績效考評，對績效考核的反饋意見還不夠重視。因為方法、工具的缺乏，僅以書面通知的方式實施考核。又因員工不能直接取得考核結果，嚴重影響了員工對績效考核的感受和評價，使員工的績效考核大打折扣[ 1 ]。

（五）績效考核結果應用存在局限

績效考核成果的應用范圍受到明顯制約。盡管其成果理論上可輻射至職位晉升、薪資變動、績效獎金分配、人才發(fā)展、激勵培訓以及評獎評優(yōu)等多個維度，但是國有企業(yè)的編制管控、薪酬總額限制及人均薪酬標準等因素，使得績效考核的實際應用主要局限于績效獎金分配、激勵培訓和評獎評優(yōu)等方面，在職務晉升、梯隊建設以及薪資級別的調(diào)整上則面臨較大障礙。這種局限的長期存在可能會削弱員工對職業(yè)前景的信心，降低其工作熱情，可能導致人才流失的問題。

四、新形勢下國有企業(yè)績效考核制度的優(yōu)化策略

（一）績效管理文化必須建立績效導向

國企近年來在績效考核上有了明顯突破，但在考核過程中仍未從實質(zhì)上擺脫“人性化因素”的影響，在績效考核評分標準上仍顯松動。比如，有的國企在績效考核中，每名員工的得分都在90分以上（滿分100分），達不到80分就會被問責和約談。績效文化是企業(yè)管理理念的延伸，它通過規(guī)范員工行為、統(tǒng)一各層次績效管理思想、降低人為考核因素權重、細化考核評分標準、確保考核結果分配具有強制性、持續(xù)補齊國企績效考核短板等措施，促使國企增強競爭力。

（二）建立有效的標桿管理制度必不可少

對標管理（標桿管理）理念源自美國，是通過對照標桿企業(yè)比較差異，借鑒成功案例和經(jīng)驗而形成的一種管理方法。采用對標管理辦法，建立完善的績效管理體系，是當前國有企業(yè)持續(xù)提升、趕超一流的新發(fā)展路徑。尋找榜樣，解讀成功案例，提煉成功要素，塑造考核文化等，對國有企業(yè)構建完整的閉環(huán)管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。

（三）用企業(yè)戰(zhàn)略建立考核指標體系

在深入了解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展定位和部門崗位職責的基礎上，確定合適的績效考核指標是績效管理工作中至關重要的一步。績效考核在考核內(nèi)容上要與企業(yè)核心業(yè)務保持緊密聯(lián)系，要強調(diào)量化指標，減少主觀評價指標在設定考核指標時的運用。從“優(yōu)、良、中、差”四個方面進行分值區(qū)間細化，以統(tǒng)一各測評科目的評分尺度。在制定績效目標時，為了提高績效考核的廣泛參與度，鼓勵更多的管理者和員工參與績效目標的制定，應采用“自上而下”“自下而上”和“市場對標”等多種方法。同時，為確保績效考核指標的科學性和有效性，應建立與企業(yè)實際相適應的績效考核指標庫，并對其進行長期的動態(tài)管理和持續(xù)更新。

（四）制定合理的績效評估周期

國企應根據(jù)上級意見和企業(yè)實際，在制定考核評價制度時確定考核重點，促進相關工作的開展。考核體系要平衡現(xiàn)行考核指標與今后考核指標的比例，要在前任、現(xiàn)任與繼任之間合理分配責、權、利。切實做到對當前績效考核工作短期效應的人為限制，對干部績效考核應延長考核周期，增強考核工作的科學性、針對性與可操作性，引導各級干部在推動可持續(xù)發(fā)展上多下功夫。

（五）注重員工績效評價結果反饋意見

對一個考評周期的成果，直線領導應及時給予反饋，指導被考評對象，通過這一機制，建立促進上下溝通良好、推動績效考評工作不斷優(yōu)化的常態(tài)化務實績效反饋機制。員工要重視上級的考評，對自己的不足要有正確的認識，不斷努力提升自己。同時，企業(yè)需要做好與上級的溝通、收集下級意見、消除管理盲點、克服管理局限、增強班子凝聚力、提升班子執(zhí)行力等方面的工作。

（六）采取激勵措施，拓寬考核結果運用渠道

繼續(xù)加強國有企業(yè)績效考核結果運用，堅持績效導向。績效結果除了與獎金、榮譽、培訓激勵等掛鉤外，國有企業(yè)還要將員工考核結果與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、長效激勵機制、選拔任用子企業(yè)高管人員、薪酬水平調(diào)整等序列發(fā)展渠道有機結合，使表現(xiàn)突出的員工得到應有的獎勵，使重點骨干員工的工作積極性得到充分發(fā)揮。同時，對業(yè)績不佳的員工進行懲罰性激勵或淘汰。只有這樣，績效考核的激勵、監(jiān)督作用才能得到更有效的發(fā)揮，才能建立起良性循環(huán)的績效考核體系。

（七）運用信息化技術，發(fā)揮績效考評效能

目前，很多國企的績效考核還停留在傳統(tǒng)的文件制定與人工統(tǒng)計階段，人力資源部門每到年底考核的時候，都需要在統(tǒng)計方面投入很大的精力。而引入績效評價信息化工具，可以高效整合各層級評價結果，提升績效信息查詢的便捷性，消除人為因素的影響，減少HR部門與其他部門之間的溝通摩擦和誤解。另外，通過信息化工具，管理層也能快速拆解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，全面把握企業(yè)的發(fā)展形勢，關注重點發(fā)展指標，加強跟蹤，在龐大的考核數(shù)據(jù)中擴大管理范圍，通過優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)內(nèi)部控制管理水平[ 2 ]。

（八）追蹤考核目標，實施動態(tài)監(jiān)控

國有企業(yè)在績效考核流程中，在初期會根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和宏觀經(jīng)濟狀況提出考核目標建議，隨后市國資委按統(tǒng)一標準核定這些目標，并與企業(yè)負責人簽訂責任書。考核期間，如目標與預期出現(xiàn)較大偏差，市國資委將進行調(diào)整。同時，企業(yè)董事會需根據(jù)考核導向制定并經(jīng)市國資委備案的差異化考核機制。市國資委還將動態(tài)監(jiān)控考核目標的完成情況，對滯后企業(yè)發(fā)出預警，確保考核的公開和規(guī)范。企業(yè)必須報告任何可能影響經(jīng)營業(yè)績的重大事項，并配合市國資委的即時考核以及特殊事項清單管理要求，確保風險及時處理，促進企業(yè)的穩(wěn)定運行和高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

[1]梁文濤.構建差異化的國有企業(yè)中層管理人員績效考核體系的實踐與思考[J].當代石油石化，2021（12）：50-54.

[2]孟彬.績效管理作用及績效考核體系構建研究[J].商場現(xiàn)代化，2017（06）：104-105.