高質量發展視域下國有企業績效管理研究

摘 要：國有企業在中國式現代化建設中承擔重要使命任務，文章聚焦績效管理這個推進高質量發展的重要抓手，分析了國有企業推進績效管理的重要性和特點，以及卡點堵點問題，并從提高人力資源開發利用、增強內部管理效能等角度，有針對性地提出了改進建議和工作舉措，將有力有效推進國有企業增強核心功能、提升核心競爭力，助力繪就高質量發展新畫卷。

關鍵詞：國有企業 績效管理 工作質效 高質量發展

中圖分類號：F270" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）08-294-02

高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務，也是中國式現代化的本質要求。國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是中國共產黨執政興國的重要支柱和依靠力量，持續有力有效增強核心功能、提升核心競爭力，在服務經濟社會高質量發展中發揮了“排頭兵”作用。績效管理作為深化改革、強化管理的重要抓手，在推進國有企業治理體系和治理能力現代化，加快建設世界一流企業中發揮了重要作用。

一、國有企業績效管理的重要性

（一）有助于實現戰略目標，做強做優做大國有企業

績效管理與企業戰略密切相關，通過自上而下逐層細化分解企業戰略，構建起以企業戰略為牽引的管理模式，實現企業戰略、部門目標和崗位職責高度重合，將企業各方面力量擰成“一股繩”，推動將“發展藍圖”轉化為“施工圖”“實景圖”。績效管理引導國有企業將工作重心和主要力量集中到高質量發展這個首要任務上來，加快培育和發展新質生產力，持續提高創新能力和價值創造能力，推動國有企業做強做優做大。

（二）有助于推進深化改革，推動國有企業轉型升級

工作干得怎么樣、好不好，要通過成效來檢驗和衡量；績效考核指標作為企業戰略目標的具象化呈現形式，既是“指揮棒”“風向標”，也是“催化劑”“助推器”。國有企業改革是主動適應經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段的必然舉措，從“兩利四率”目標管理體系到“一利五率”目標管理體系，從實施國有企業改革三年行動到國有企業改革深化提升行動，都是錨定高質量發展，以“形”的重塑促進“神”的重鑄，推動更加注重價值創造和內涵型增長，實現向產業鏈和價值鏈高端躍升。

（三）有助于開發人力資源，提升人才隊伍建設質效

員工是企業最寶貴的財富，企業發展質量和發展速度與員工隊伍素質息息相關。績效管理通過考核指標引路、過程管理糾偏、績效結果轉化、持續溝通提升等全過程激勵員工對標對表企業戰略目標，發現個人存在不足找出改進辦法，為高質量發展賦能增效。績效管理能有效評估員工的崗位勝任能力和發展潛力，通過開展各類培訓和提供實踐舞臺，提升知識技能水平，做到人崗相適、人盡其才，并構建科學合理的人才梯隊。

（四）有助于夯實管理基礎，加快建設世界一流企業

績效管理作為績效計劃、績效執行、績效評估、績效反饋與運用的PDCA管理循環，上承戰略目標，下接具體舉措，貫穿企業管理全過程各方面，通過跟蹤分析績效指標完成情況，能實時感知戰略目標在執行過程中的偏差，進而找到制約發展的短板弱項和難點痛點，推動形成系統集成、協同高效的制度體系。國有企業要建設成為世界一流企業，絕不是現有發展模式的簡單疊加，需要管理者打破思維定式，以對標先進把脈企業發展，以績效管理找準薄弱環節，苦練內功找準突破口，全面提升內部管理水平。

二、國有企業績效管理現狀

（一）考核主體受業績導向與情感紐帶雙重交織影響

國有企業經過“三項制度”改革以及經理層成員任期制和契約化管理改革后，基本都建立了以業績為導向的績效管理體系，通過以業績論英雄實行差異化分配，激發員工干事創業的積極性、主動性與創造性。同時，國有企業的抗風險能力強，員工隊伍的穩定性高，員工經過長期共事建立了較深的情感紐帶，存在考核時不看業績表現看情感親疏、不憑指標完成情況而憑日常印象評分等現象，影響了考核的準確性和客觀性。

（二）考核指標的專業化聚焦與多元化要求持續摩擦

國有資產保值增值是國有企業的重要使命，考核指標圍繞企業的功能定位和主責主業，聚焦增強核心功能、提升核心競爭力，持續提高國有企業的價值創造能力，推動國有經濟實現質的有效提升和量的合理增長。國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，在承擔經濟指標的同時，還承擔穩崗就業、公益幫扶、平安穩定等指標，這要求企業必須統籌兼顧、協同發力，方能實現經濟效益和社會效益統一。

（三）考核結果的激勵性與規章制度的規范性關聯錯位

績效管理要充分發揮“風向標”“指揮棒”作用，考核結果必須與薪酬調整、職級晉升、評先評優等涉及員工切身利益的各方面全方位深度掛鉤，并且在考核后盡可能短的時間內進行轉化，這樣能最大程度地提高員工的獲得感和幸福感，進而產生強大的激勵性和驅動力。國有企業雖然經過了總部去機關化，有效破解了總部行政化突出、市場化不足等問題，但在薪酬管理、職級晉升等管理上仍舊較為強調學歷、職稱、任職年限，與考核結果掛鉤不夠直接、銜接不夠緊密，一定程度上影響了績效考核的激勵性成效。

三、國有企業績效管理的誤區和不足

（一）管理層重視程度不足，員工參與主動性較弱

國有企業基本都建立了績效管理制度，但管理層沒有把績效管理擺在重要位置來謀劃推進，反而是將績效管理作為一項規定動作來安排，視為一項日常管理工作來落實，未把績效管理與企業戰略目標深度關聯起來，存在“戰略是戰略，績效是績效”的“兩張皮”現象。同時還呈現逐層衰減的情況，業務部門認為績效管理是人力資源部門的職責，主動配合意識較弱，導致員工沒有形成對績效管理的正確統一認識，存在參與不參與都無所謂的想法。

（二）考核指標設置不夠清晰，落實缺乏有效抓手

國有企業的部分重要考核指標是由上而下傳導的，與戰略目標關聯不夠緊密。部門在研究分解考核指標時，從本位主義出發，對完成難度大的指標進行定性化處理，對完成難度小的指標進行定量化處理，并傾向于增加工作態度、工作能力等定性指標的分值比重，以形成既符合規定要求又有利于自身管理的考核結果，導致定量化指標對戰略目標支撐不足、定性指標占比較高。同時，在前期研究考核指標以及確定后，部門與員工的溝通交流不夠充分，員工對績效指標的工作要求、實現路徑等了解不足，影響工作落實成效。

（三）考核過程糾偏力度不夠，主觀評價克服難度較大

績效結果直接關系員工切身利益，受關注程度高；國有企業的員工流動率較低，長時間共事，彼此之間較為了解，且工作高度關聯，不同程度形成了誰也不得罪、小圈子的現象；這容易形成兩個極端：一是考核結果過于集中，考核主體以“多種花少栽刺”的心理，給出高度一致的考核分數，二是考核結果差距過大，考核主體以關系親疏打“感情分”，給出超出常規的考核分數。同時，受首因效應、刻板印象等影響，在定性指標考核缺乏事實判斷的情況下，考核主體憑借日常印象評分；并且考核多以年度為單位，因日常考核管理不足，員工利用近因效應等有意識干擾績效管理，影響考核的準確性和客觀性。

（四）考核結果運用不夠充分，未能有效發揮績效作用

國有企業受傳統管理模式影響，績效管理與薪酬調整、職級晉升、評先評優、培訓開發等關聯度不夠緊密、統籌協同不足，未能在制度之間實現有效貫通銜接，運用在績效獎金多，在其他領域較少，在價值觀多元化的背景下，績效激勵效果發揮有限。同時，在管理過程中也面臨一些問題，一是體現在重精神獎勵輕物質獎勵上，國有企業的性質決定了在管理過程中會更加強調公平性，從而在績效薪酬上雖會拉開一定差距但也會控制差距范圍，激勵更多體現在榮譽表彰上；二是體現在考核結果運用的“短期性”上，在年度集中進行“一錘子”轉化后，與之后的職級晉升、評先評優、培訓開發等關聯不強。

（五）績效反饋溝通不夠深入，組織整體功能提升不足

績效管理的核心是面向未來，既關注員工當前的表現，更關注員工未來的潛力。國有企業在績效管理中重“考核”輕“轉化”，簡單將績效考核結果出來、獎勵落實認為績效管理已經結束，缺乏績效管理全生命周期意識。由于國有企業多數采用單向管理，與員工面對面溝通不足，導致員工的獲得感和激勵性較弱，并因為沒有就績效結果背后的短板弱項進行系統分析，也沒有針對性地進行培訓開發，錯失了改進提升員工素質能力的良好時機。同時，由于缺乏深入溝通，使得新一輪的績效管理缺乏精準度和可操作性，導致績效年年開展、結果年年相似，沒能發揮績效管理引領帶動企業高質量發展的重要功能。

四、國有企業績效管理改進和提升的建議

（一）加強宣貫，強化引導，凝聚共識

績效管理事關戰略目標，涉及全體員工，必須從上到下統一思想、齊心協力。注重示范帶動，通過專題講座、系統培訓等方式，引導管理者充分認識績效管理的重要性和必要性，變“要我抓”為“我要抓”，主動把績效管理擺在重要位置，放到企業發展大局中來謀劃、推進和落實。健全工作機制，成立績效管理工作領導小組，組長由主要負責人擔任，副組長由相關負責人擔任，成員由各部門負責人組成，下設辦公室，抓好績效管理全過程的落實。精準開展宣傳，分層次開展培訓，運用專家授課、情景教學等方式，從思想層面強化對績效管理為什么抓、抓什么、怎么抓的認識和理解，形成全員參與、支持、配合的濃厚氛圍。

（二）緊盯戰略，貼合實際，設置指標

發揮戰略引領作用，把戰略目標作為績效管理的出發點，結合部門職責逐條逐項進行細化分解，并根據企業所處發展階段和外部市場環境，科學合理設置員工的績效指標，做到既有挑戰性，也有可實現性，鼓勵員工跳起摸高。優化績效指標結構，堅持“以實績論英雄”的鮮明導向，針對崗位職責和勝任條件設置差異化、精準化的績效指標，管理層側重總體指標，業務崗位側重經營指標，職能崗位側重行為指標，形成定性指標與定量指標相結合、共性指標和個性指標相統一的績效指標體系。注重持續加強溝通，績效指標既要從上而下，也要自下而上，全體員工充分認識個人績效指標與企業戰略目標的關聯性，對個人績效指標達成高度共識，并細化為實現路徑。

（三）注重糾偏，弘揚文化，強化公開

公正客觀是績效考核的生命線，績效考核關乎企業對員工整體表現的評價，與薪酬調整、職級晉升等直接掛鉤，員工高度關注且敏感。構建積極健康的企業文化，提倡擔當盡責、公平公正，反對消極躺平、親親疏疏，讓干與不干、干多干少、干好干壞不一樣；營造公開公平的績效管理氛圍，讓績效管理的過程和結果有依據、可追溯，使員工從內心深處相信并參與績效管理。強化日常考核管理，建立員工績效檔案，定期了解并記錄績效情況，對偏離預期目標的及時干預，形成員工績效“大數據”。通過公開述職、接受評議，讓每名員工上臺拉清單、曬成績、講不足，運用360度測評法、平衡計分卡等盡量降低主觀評判帶來的偏差，并建立績效考核結果公示、申訴機制，接受全體員工監督。

（四）強化運用，注重溝通，服務發展

服務企業高質量發展是績效管理的落腳點。著力提升激勵成效，績效管理與薪酬調整、職級晉升、評先評優、培訓開發、職稱評定等在制度規范和工作流程上實現剛性掛鉤、無縫銜接，并堅持物質獎勵和精神獎勵并重，拉開物質獎勵差距，加大精神獎勵力度，做到“一次性獎勵到位”與“持續性獎勵多次”并進。抓實績效反饋面談，與員工圍繞崗位職責和工作表現進行一對一深入交流，交流以工作實績為基礎，既肯定工作成績，也指出存在不足，更堅持問題導向，聚焦短板弱項剖析根源，合力制定工作改進措施以及輔導計劃，明確完成時限和核驗方式，推動不折不扣落實到位。進一步完善崗位勝任力模型和崗位說明書，加強員工職業生涯管理，有針對性開展培訓開發和交流調崗。

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（作者單位：成都啟潤投資有限公司 四川成都 610011）

［作者簡介：張勇波，碩士研究生，經濟師。］

（責編：賈偉）