授權賦能理論應用于高中教育管理的研究

摘要：將授權賦能理論應用于高中教育管理，就是學校管理者通過多種有效形式，創設條件，為干部和教師提供發展機會與空間，賦予他們能力和能量，進而不斷提高教師的教育教學水平，激發學生的學習動力，最終成就學校的輝煌。在學校教育管理中，授權賦能操作體系應從八個維度展開，即關聯性多層級的目標控制、以年部制為核心的權力委托、多方式多途徑的參與決策、全過程有重點的科學調控、多渠道的信息資源有效共享、智慧型和奉獻型的教師團隊、客觀公平公正的業績評價、有“溫度”和“高度”的領導集體。

關鍵詞：授權；賦能；權力；教育管理

授權賦能是基于領導者而言的。很多學者探討了領導者在授權賦能中的重要性。比如，領導者給予組織內部成員一定的權力，并且為他們提供相應的保障措施；領導者通過鼓勵員工積極地表達想法、給予員工決策權以及鼓勵其自主發展等行為，進一步增強員工的工作自主性以及自我效能感；授權賦能行為是一個分享權力的過程，領導者通過一系列管理行為將自主權和責任分配給組織所有成員和團體，有利于增強他們的內在動機，進而實現工作目標。因此，授權賦能理論可應用于高中教育管理。

一、授權賦能理論的內涵解析

授權賦能的概念源于管理學，是指通過授權給組織成員更多的權力和資源，使他們能夠在自己的職責范圍內作出決策，從而增強他們的責任感和歸屬感，提升組織的整體效能。

授權并不是一味將權力下放，而應根據員工的個人情況和工作情況合理授權。更重要的是，領導者應積極作出賦能行為，為員工的個人技能、職業發展提供指導和幫助。授權賦能的作用主要表現在：一是滿足員工的自主、勝任和關系三種基本的心理需求，從而激發和提升員工的內在動機；二是在領導者的帶領下，員工能夠維持良好的人際互動，共享任務信息，協同完成團隊工作目標任務，進而激發創造力；三是權力授予、承擔責任、鼓勵自主決策等授權賦能行為，增強了員工對組織的歸屬感，鼓勵員工積極探索新的方法和策略，促進組織的創新和發展；四是員工在參與決策和共同制定工作流程的過程中，能夠增強團隊凝聚力和合作精神，形成積極的團隊創新氣氛；五是領導者向員工分享知識和經驗，為員工提供學習和成長的機會，有利于形成學習型組織，不斷提升員工的專業能力和技術水平；等等。

二、授權賦能應用于高中教育的管理智慧

（一）授權賦能應用于高中教育管理的本質

權力的本質是一種關系，是一種結構性的活動，具有多力量、多形態與流動性的特征。學校層面的“權力”屬于社會學范疇，指學校管理者憑借各種資源對學校所具有的影響力和支配力，它不具備強制性。學校的權力屬于一種“微權力”，因而使其有效運用更需要體現出精致性。

在學校工作中將“授權”與“賦能”進行關聯，可以形成學校發展與質量提升的生產力。“授權”指聚焦于學校工作管理與運行，根據學校工作需要對權力進行分解與支配，將其授權給干部和教師，使他們更多地參與決策并享受自主工作的權力。最終，讓權力在提升質量最需要的地方，以最恰當的方式流動和運行。“賦能”就是對某個主體賦予某種能力和能量，即通過多種有效形式，創設條件，為干部和教師提供發展機會與空間，關注和促進他們的自我成長和專業發展以及角色改變。

“授權賦能”的本質是以人為本，在激發人的動能和潛能的前提下，通過不斷深化的賦權履責與能力提升，形成以反應迅速化、決策科學化、運行網絡化、行為積極化、關系友善化、成效最優化為特質，以動力變革促進效率變革、以效率變革實現質量變革的基層學校管理智慧。

（二）授權賦能應用于高中教育管理的意義

在教育領域，授權賦能強調的是給予學生、教師及管理者更多的自主權，激發他們的創造力和積極性。通過授權賦能，教師不再僅僅是執行者，他們能夠參與學校的管理和決策，提升自己的工作積極性和責任感，從而更愿意去嘗試新的教學方法和管理方式，推動教育教學的創新；通過授權賦能，學生不再僅僅是學習者，他們也能參與學校的管理和決策，在實踐中學會自我管理、自我約束，從而培養自主性和責任感，主動探索知識，提升學習效果；通過授權賦能，管理者的決策更加民主、科學，通過多方參與和討論，他們能夠更全面地考慮問題，減少決策失誤，從而提高管理效率。

授權賦能不僅限于學校內部，還可以擴展到社會層面，通過家校合作、社區服務等方式，加強學校與社會的聯系和互動。一個開放、民主、充滿活力的學校形象能夠吸引更多的社會關注和資源支持，為學校的長期發展奠定堅實基礎。

（三）授權賦能應用于高中教育管理的核心要點

在學校管理中，一是要有意識地引導權力通過有效分解后，流向最便于了解情況、知道需求、迅速處理、生成效率和釋放潛能的地方；二是要讓權力在相互交錯式的網絡中運行，只有這樣，才能讓有效的管理在學校的每一時刻、一切地點的不同關系中產生；三是要讓權力屬于團隊，堅持內行決策、團隊合作與整體發力；四是要對學校最基本層、最核心節點充分授權，進而主動、及時、有效地發現和解決動態性、不確定性的問題；五是管理工作重點在于保持權力的溫度，以高度的責任感服務一線教師，使教師從與干部的密切交往、交流、交融中收獲感動、溫馨和快樂；六是要為教師提供多類型、多途徑、多角度的足夠信息，以提高教師基于正確信息了解教學需求、科學規劃決策、調節教學過程以及加強相互溝通配合的能力；七是要在促進青年教師專業成長的過程中，兼顧現實與長遠，全過程、全方位、有細節地加以有效推進，讓更多的青年教師迅速具備優質的教育教學能力；八是要在成就認可中體現導向性，讓成就認可與實現工作目標掛鉤，確保成就認可過程的科學與公正；九是要為教師提供良好的工作環境，保障教育教學的設施設備條件，減少一線教師的后顧之憂。

（四）授權賦能應用于高中教育管理的基本前提

授權賦能在提升教育教學質量中發揮著獨特而積極的作用。為了發揮授權賦能的最大化作用，學校應把握好以下的基本前提：一是明確書記、校長、各主管副校長的定位，科學掌控全校大局；二是學校領導和教師同頻共進，形成靈活實施工作規劃而不是機械地執行學校命令的風氣，從而提升學校的管理境界；三是學校領導班子在目標設定與工作推進過程中，不能短視，而是始終要有長遠眼光，把長期效益當成工作重點，要不斷完善，持續積累，逐漸形成細致的工作過程與良好的工作風氣，為學校未來成就輝煌奠定基礎；四是學校領導要把握住目標設計、引領變革和解決問題三項關鍵業務，要善于推進團隊學習、教練下屬與化解矛盾三大重要工作，要強化自身構筑人脈、傳播思想和反思覺察三大能力。

三、授權賦能應用于高中教育管理的實踐操作體系

（一）關聯性多層級的目標控制

沈陽市第二中學（以下通稱“學校”）管理者通過對學校、年部、學科、班級的調研，進而確定各層級的目標。首先，確立學校階段性總體發展目標。以師生共同發展為方向，以滿足學生個性發展為目標，立足特色辦學，強化精細管理，全面推進高考增值評估、學業水平考試、學生體質測試三項工作。其次，明確各職能部門的工作目標。明確本部門的職能要求和工作宗旨，并將之細化為具體的常規工作的目標與任務、方向和標準，保證常規工作有序進行。各職能部門還要確立本部門的工作階段性目標，做到常規有序、重點突出、創新提高，促進學校整體工作發展。最后，確立單項工作目標。對于新出現的或重要的單項工作目標由部門全體人員共同研討制定，集中大家的智慧，作為過程管理和結果評價的依據。

（二）以年部制為核心的權力委托

授權賦能管理的核心是年部制管理。年部制管理是學校基于各年級課程設置不同、活動方式不同、時間分配不同等，將部分權力授予年部行使的一種管理模式。年部設三人管理小組，分別是年部主任、黨支部書記、干事。年部被授權后，其由學校的執行者變成了組織者和主要責任承擔者。年部制管理的優勢在于，管理半徑短，發現問題就去解決，看到矛盾就能溝通，認同制度就能執行，實施舉措就出效果。在學校推進年部制大循環的背景下，各年部確定了三個年段的管理重點，即高一側重習慣管理；高二側重能力提升；高三側重綜合能力培養。

（三）多方式多途徑的參與決策

讓被授權者參與決策，既可以在更多細節上聽取內行的建議，發揮更多人的特長與智慧，又可以為被授權者提供一種內在的激勵。學校在推進參與決策中應把握好三個方面，即征求意見的廣泛程度、集體討論的充分程度、宣傳解釋的透徹程度。要做到事先通氣、過程協作、成果共享。學校應重視建立部門基本常規工作運作模式，提高工作效率。要有意識地為常規工作“建模”，即明確每一環節的責任人，其他部門或個人應做的配合工作，明確需要的制度保障，最終的成果形式與質量要求等。

（四）全過程有重點的科學調控

調控就是在學校質量提升的過程中掌控好標準、規范和方法。在實際工作中，學校重點關注五個方面的過程調控：一是對整體流程的調控，學校強調以“目標引領、問題導向、仰望星空、腳踏實地”為工作思路，立足特色發展；二是對工作網絡的調控，學校強調各部門工作必須有協調服務意識和能力，安排工作要有“全校一盤棋”的全局觀念，形成一個具有緊張、活躍和積極狀態的關系網絡；三是對常規教學的調控，學校形成管理者的“推門課”、隨機性的“每日一課”、創新性的“高效生態課”、帶動性的“校級示范課”、促進性的“青年教師匯報課”，這些課程都是在學校科學調控下有序運行的；四是對班級的調控，體現為用制度規范、用評比促進；五是對學生的調控，體現為整體與細節并重、防范與調控并行。這五個方面的調控，統領了學校教育教學活動的全程，滲入了全局性的教育細節，織就了細致的工作與協作網絡，觸及了教與學兩個層面，瞄準了教學實施中的關鍵節點，形成了協調一致的可靠運行機制。

（五）多渠道的信息資源有效共享

通過多種形式和途徑，為教師多角度提供充足、有效的信息，對于提高教師的教育教學能力具有重要的意義。學校主要從十個方面展開：一是“訂”，為教師征訂報刊、學科教輔材料；二是“送”，傳遞省、市教研信息等；三是“請”，把專家請進來，對教育改革方向性問題、技術性問題、探索性問題進行輔導；四是“走”，學校創造條件支持教師外出學習；五是“分”，對核心教學問題組織專題包干到人，開展研究，最后服務于整合資源、共享資源；六是“合”，強調集體備課，講究團隊合作；七是“析”，以基本學情的分析會為載體，做好學生思想動態和學習現狀的分析，制定改進方案；八是“議”，對重點教學問題進行討論；九是“動”，組織教師參與各級各類教研活動，開闊教師視野，提升教學水平；十是“賽”，組織教師參加各級各類競賽活動，使一批批教師在各級各類教學競賽中脫穎而出，更好地發揮了其示范引領作用。

（六）智慧型和奉獻型的教師團隊

首先，注重實踐，打造名師團隊，培養骨干教師。學校一是通過開展“觀摩課”講學、“觀摩課”教研，促進教師專業發展，為教師的成長搭建平臺；二是通過參加和承辦各種教學活動，提高教師的整體業務水平，培養名師團隊，并著重在教研組長、備課組長和骨干教師的成長上下功夫。

其次，多措并舉，引領青年教師成長。學校全方位、全過程、有細節地開展對青年教師的培訓工作：一是開展青年教師入職宣誓和入職培訓，使青年教師樹立忠誠黨的教育事業、熱愛學生、為教育事業貢獻力量的信念；二是開展青年教師觀摩課展示活動、優秀教師優秀課展示活動等；三是為青年教師設立成長檔案，定期對其進行專項考核評比；四是定期開展青年教師“優秀教學案例”和編制“期末模擬試卷”的評比活動；五是對于虛心好學、積極領悟、勇于探索、進步顯著的青年教師，學校創造條件為他們搭建更好的平臺，提供更多鍛煉成長的機會。

（七）客觀公平公正的業績評價

在教學工作考評上，學校注重通過業績評價對教師的成就加以認可。這種認可不限于終端，還要關注過程及過程中對教育教學質量的影響；不限于個人，還要影響到個人所處的團隊。學校主要從以下五個方面展開：一是以符合教學常規為指向的量化考評，即每學期要對教師的工作質量進行常規性的量化考核，目的是讓每個人都“要正確地做事”；二是以精細化操作為內容的檔案整理，即教務處每月末對教師、備課組、教研組各項教學檔案進行收集整理工作；三是以個人與他人成績相“捆綁”的關聯評價，即在教師考核細則中，設立教師的個人成績與班級、教研組的成績進行“捆綁”的評價制度；四是以質量效益為取向的師生雙向互動，即年部中有學生不記名評價教師的環節，將學生對教師的評價結果及時反饋給教師，教師對學生的學習情況也要及時分析；五是以公平公正為評優原則的兩個平臺，即提供教師教學成績評價平臺和教師評先評優平臺。

（八）有“溫度”和“高度”的領導集體

有“溫度”和“高度”的領導集體讓“授權賦能”在教育教學實踐中不斷積聚和凝練積極向上的“微權文化”。首先，學校用積極向上的校園文化強化“心理喚醒”。讓廣大教師真正體會學校提倡什么，從價值取向、行為目標、制度導向三個層面加以引導。在制度約束的同時，更加注重道德約束。其次，學校用溫馨和諧的管理細節營造“家的氛圍”。和諧管理是“授權賦能”的重要細節，是走進教師心靈的重要手段。學校只有把每一位教師都當作家人一樣對待，把教師家里的事當成大事，教師的內心才會充滿感動，進而用努力工作加以回報，形成良性互動。再次，學校用特色項目與集體活動形成“自身認知”。學校通過開展各種集體活動，促進教師間的情感交流，使教師感覺生活有光彩、工作有干勁。最后，學校領導以身作則，率先垂范。學校領導敬業愛生、無私奉獻的作風和精神會影響教師，教師則會影響學生，進而形成學校整體奮發向上、追求卓越的良好氛圍，這對學校教育教學質量的提高起到了重要作用。

參考文獻：

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