“多維一體”績(jī)效評(píng)價(jià)體系在生產(chǎn)制造企業(yè)中的探索與應(yīng)用

[摘 要]文章將“阿米巴”先進(jìn)管理思路與精益管理理念有機(jī)結(jié)合，通過創(chuàng)新管理方法、搭建管理平臺(tái)、整合管理資源、分析管理數(shù)據(jù)的總體思路，構(gòu)建基于生產(chǎn)班組的“多維一體”績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以期提高基礎(chǔ)管理水平，落實(shí)指標(biāo)分解和壓力傳遞，推動(dòng)班組七大任務(wù)落地執(zhí)行，強(qiáng)化班組自主管理意識(shí)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)分廠班組管理、施工作業(yè)質(zhì)量精益求精，推進(jìn)生產(chǎn)班組工作重心由生產(chǎn)管理向經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變。

[關(guān)鍵詞]精益管理；績(jī)效評(píng)價(jià)；自主管理；生產(chǎn)班組

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2024）18-0064-03

隨著國(guó)家高質(zhì)量發(fā)展新要求的不斷踐行，生產(chǎn)制造企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐不斷加快，伴隨轉(zhuǎn)型升級(jí)、業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程的不斷深入，結(jié)合產(chǎn)能需要，機(jī)構(gòu)編制不斷壯大，特別是生產(chǎn)班組配置的資源井噴式擴(kuò)張，員工構(gòu)成種類逐漸復(fù)雜，導(dǎo)致基層各級(jí)管理者管理難度驟增、管理有效性愈漸減弱成為主要問題。為細(xì)化現(xiàn)有管理模式匹配公司高質(zhì)量發(fā)展的總體要求，以現(xiàn)場(chǎng)“人”的受控確保各生產(chǎn)要素的受控，激發(fā)各層級(jí)自主管理的積極性，應(yīng)強(qiáng)固基礎(chǔ)管理根基，培育持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，提高各層級(jí)管理者的經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)班組、部門與公司管理同步發(fā)展，“自下而上”反向拉動(dòng)，優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)資源配置，進(jìn)一步提升公司整體經(jīng)營(yíng)的效率效益。

一、實(shí)施背景

作為生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)分廠是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的基地，各生產(chǎn)班組是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的最基礎(chǔ)作業(yè)單元。生產(chǎn)分廠在延續(xù)公司職能管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際形成各自的管理經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。

（一）講求相互配合和團(tuán)隊(duì)作業(yè)

生產(chǎn)分廠從事的產(chǎn)品組裝作業(yè)是由若干個(gè)工序組成的，通過工序中員工的相互配合和團(tuán)隊(duì)作業(yè)實(shí)現(xiàn)配件安裝作業(yè)。這種作業(yè)模式的特點(diǎn)，要求每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必須在規(guī)定的時(shí)間，按照同一個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通過互相配合將配件安裝到指定的位置，保質(zhì)保量地將本工序產(chǎn)品轉(zhuǎn)交到下道工序繼續(xù)生產(chǎn)。該團(tuán)隊(duì)不但要對(duì)所從事產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量負(fù)責(zé)，還要對(duì)本工序的成本、安全、現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備和工藝裝備等指標(biāo)負(fù)責(zé)，只有以上任務(wù)和指標(biāo)都按規(guī)定完成，團(tuán)隊(duì)才能取得相應(yīng)的報(bào)酬。

（二）多項(xiàng)目并行，生產(chǎn)班組資源不足

為滿足公司產(chǎn)品多樣性要求及多品種小批量需要，分廠建立以產(chǎn)品性質(zhì)為主的項(xiàng)目并行的生產(chǎn)組織模式，結(jié)合產(chǎn)品類別及項(xiàng)目制管理需要，建立部分公共資源管理部門，由于部分資源由多個(gè)產(chǎn)品共同使用，極易造成資源不足，只能通過協(xié)調(diào)機(jī)制實(shí)現(xiàn)資源的合理配置與共享，才能滿足生產(chǎn)需求。

（三）員工種類多，管理幅度、難度大

公司產(chǎn)能的快速升級(jí)，對(duì)員工的需求同步增長(zhǎng)，用工總量不斷增加，機(jī)構(gòu)編制不斷壯大，班組數(shù)量不斷增加且班組員工性質(zhì)種類復(fù)雜，加之分廠管理人員與一線直接生產(chǎn)員工比例嚴(yán)重失調(diào)，遠(yuǎn)超有效管控范圍。現(xiàn)階段生產(chǎn)分廠的基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱，生產(chǎn)分廠只能通過優(yōu)化制度和機(jī)制，調(diào)動(dòng)各層級(jí)的自主管理積極性，提升各層級(jí)管理者的經(jīng)營(yíng)管理水平及管理有效性。

二、總體思路

基于生產(chǎn)分廠自身的管理現(xiàn)狀及特點(diǎn)，借鑒“阿米巴”先進(jìn)管理思路[ 1 ]，結(jié)合生產(chǎn)分廠實(shí)際和精益管理理念，將生產(chǎn)班組定位為最基本生產(chǎn)單元，每個(gè)生產(chǎn)單元承擔(dān)各自生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備保全及成本等經(jīng)營(yíng)管理職能并實(shí)行目標(biāo)管理，建立目標(biāo)管理評(píng)價(jià)體系，構(gòu)建以班組經(jīng)營(yíng)管理為基礎(chǔ)、以生產(chǎn)班組經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)體系為支撐的生產(chǎn)分廠管理模式。

通過創(chuàng)新管理方法、搭建管理平臺(tái)、整合管理資源、分析管理數(shù)據(jù)的總體思路，融合精益管理理念，構(gòu)建基于生產(chǎn)班組的多維一體績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以期更好地提升基礎(chǔ)管理水平，壓實(shí)指標(biāo)分解和壓力傳遞，圍繞“六要素”（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)），落實(shí)班組七大任務(wù)（基礎(chǔ)管理、安全管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備保全、班組核算）落地執(zhí)行。

三、具體做法

（一）評(píng)價(jià)模式構(gòu)建

構(gòu)建以班組經(jīng)營(yíng)管理為基礎(chǔ)、以生產(chǎn)班組經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)體系為支撐的生產(chǎn)分廠管理模式，其核心是組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系，體系的核心是對(duì)應(yīng)的分廠級(jí)組織績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，兩個(gè)支撐點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系（生產(chǎn)分廠獎(jiǎng)懲管理細(xì)則）、公司組織績(jī)效指標(biāo)體系（生產(chǎn)分廠經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)制度），基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）組織架構(gòu)

根據(jù)生產(chǎn)分廠管理模式及機(jī)構(gòu)設(shè)置原則，班組組織績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)設(shè)為兩個(gè)層級(jí)。

第一層級(jí)為生產(chǎn)分廠組織績(jī)效考評(píng)委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱分廠考評(píng)委員會(huì)），組長(zhǎng)為生產(chǎn)分廠廠長(zhǎng)，成員為分廠領(lǐng)導(dǎo)班子成員。分廠考評(píng)委員會(huì)是生產(chǎn)分廠組織績(jī)效考評(píng)的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織績(jī)效評(píng)價(jià)辦法審議，組織績(jī)效結(jié)果及班組綜合管理難度系數(shù)的審核、批準(zhǔn)，評(píng)價(jià)資料的核查及其他重大事項(xiàng)的審議。

第二層級(jí)為分廠組織績(jī)效評(píng)價(jià)工作組（以下簡(jiǎn)稱分廠評(píng)價(jià)工作組），組長(zhǎng)為生產(chǎn)分廠經(jīng)營(yíng)管理主管人員，成員為各職能管理員、主管工藝師。分廠評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)建立分廠組織績(jī)效考評(píng)體系、指標(biāo)體系，負(fù)責(zé)考評(píng)資料的核實(shí)及申訴情況的調(diào)查，負(fù)責(zé)向分廠考評(píng)委員會(huì)報(bào)告考評(píng)過程中的重大事項(xiàng)[ 2 ]。

（三）指標(biāo)體系設(shè)置

緊密圍繞企業(yè)愿景和分廠年度重點(diǎn)工作，以目標(biāo)、指標(biāo)的管理輸出為導(dǎo)向，結(jié)合工位“六要素”、班組“七大任務(wù)”及各管理體系要求，達(dá)到全覆蓋。評(píng)價(jià)指標(biāo)是具體、可測(cè)量、可評(píng)價(jià)、易操作、高于公司下達(dá)指標(biāo)并通過努力在年度內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的。

班組制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，按類別分為費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、安全指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、設(shè)備工裝工具指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、勞動(dòng)效能指標(biāo)和培訓(xùn)指標(biāo)等；按層級(jí)分為工段級(jí)（項(xiàng)目級(jí)）指標(biāo)和班組級(jí)指標(biāo)[ 3 ]。

（四）管理難度系數(shù)設(shè)置

結(jié)合直接生產(chǎn)班組需要管理的人員、危險(xiǎn)源、質(zhì)量管控點(diǎn)、工藝文件、物料和設(shè)備數(shù)量等具體情況（以技術(shù)質(zhì)量評(píng)價(jià)為例），如表1所示，分別設(shè)置四檔（0.98/1.0/1.02/1.05）管理難度，根據(jù)權(quán)重算出各班組的起評(píng)分。

根據(jù)指標(biāo)設(shè)置原則設(shè)定難度系數(shù)，涵蓋經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)質(zhì)量裝備管理、安全生產(chǎn)物料管理三大模塊、十一個(gè)維度，班組難度系數(shù)舉例如表2所示。

當(dāng)生產(chǎn)班組需要管理的因素發(fā)生變化時(shí)，各歸口職能人員根據(jù)各維度對(duì)應(yīng)的管理幅度及管理難易程度發(fā)生變化的情況，及時(shí)修正該維度的難度系數(shù)，經(jīng)分廠考評(píng)委員會(huì)同意后執(zhí)行。

（五）執(zhí)行與評(píng)價(jià)

各職能室根據(jù)職能分工按照分廠班組組織績(jī)效評(píng)價(jià)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各生產(chǎn)班組承擔(dān)的管理職責(zé)進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加、扣分。按月召開績(jī)效見面會(huì)，公布評(píng)價(jià)結(jié)果，按扣分情況系統(tǒng)分析管理短板和具體原因，并結(jié)合原因?qū)z查問題分類，提出整改建議。

建立班組評(píng)價(jià)體系和評(píng)分細(xì)則。評(píng)價(jià)反饋部門、評(píng)價(jià)內(nèi)容及權(quán)重系數(shù)詳如表3所示。

評(píng)價(jià)程序分為三步。

第一，月度評(píng)價(jià)。生產(chǎn)分廠每月根據(jù)班組組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序，并按照A1、A2、B1、B2、C、D六個(gè)等級(jí)進(jìn)行強(qiáng)制分布。A約占40%、B約占50%、C約占10%、D（組織績(jī)效否決）不設(shè)強(qiáng)制比例，考評(píng)結(jié)果根據(jù)分廠考評(píng)委員會(huì)按照從嚴(yán)原則確定。班組月度績(jī)效得分=∑（班組、員工管理得分*0.05*難度系數(shù)+工時(shí)薪酬績(jī)效管理得分*0.05*難度系數(shù)+資質(zhì)、培訓(xùn)管理得分*0.05*難度系數(shù)+成本管理得分*0.10*難度系數(shù)）+∑（生產(chǎn)管理得分*0.06*難度系數(shù)+安全管理得分*0.15*難度系數(shù)+物料管理得分*0.09*難度系數(shù)）+∑（質(zhì)量管理得分*0.2*難度系數(shù)+工藝執(zhí)行管理得分*0.1*難度系數(shù)+設(shè)備管理得分*0.15*難度系數(shù)）。

第二，季度評(píng)價(jià)。班組季度組織績(jī)效考評(píng)結(jié)果由月度績(jī)效考評(píng)和綜合考評(píng)兩部分構(gòu)成，其中月度評(píng)價(jià)結(jié)果占80%，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子綜合考評(píng)占20%。班組季度組織績(jī)效得分=（A1的數(shù)量*5+A2的數(shù)量*4+B1的數(shù)量*3+B2的數(shù)量*2+C的數(shù)量*1+D的數(shù)量*0）/15*100*80%+綜合考評(píng)得分*20%。

第三，年度評(píng)價(jià)。班組年度組織績(jī)效考評(píng)結(jié)果由月度績(jī)效考評(píng)、綜合考評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)專項(xiàng)加減分三部分構(gòu)成，其中月度評(píng)價(jià)結(jié)果占80%，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子綜合考評(píng)占20%，生產(chǎn)分廠廠長(zhǎng)和黨支部書記結(jié)合各班組年度工作情況酌情給予合計(jì)0-2分的加減分。班組年度組織績(jī)效得分=（A1的數(shù)量*5+A2的數(shù)量*4+B1的數(shù)量*3+B2的數(shù)量*2+C的數(shù)量*1+D的數(shù)量*0）/15*100*80%+綜合考評(píng)得分*20%+生產(chǎn)分廠主要領(lǐng)導(dǎo)加減分。

（六）評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用

班組組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與生產(chǎn)班組總工時(shí)（計(jì)件工資總額）掛鉤，掛鉤系數(shù)為：A1=1.03、A2=1.02、B1=1.01、B2=1.0、C=0.98、D=0.9。

班組組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用到班組長(zhǎng)月度、季度和年度績(jī)效考評(píng)中，發(fā)揮班組長(zhǎng)自主管控動(dòng)能。評(píng)價(jià)為A1的班組長(zhǎng)，專項(xiàng)津貼按照1 . 2 0系數(shù)兌現(xiàn)；評(píng)價(jià)為A2的班組長(zhǎng)，專項(xiàng)津貼按照1 . 1 5系數(shù)兌現(xiàn)；評(píng)價(jià)為B 1的班組長(zhǎng)，專項(xiàng)津貼按照1 . 1 0系數(shù)兌現(xiàn)pWt5k9mitpT6SxZM7i0jiQ==；評(píng)價(jià)為B 2的班組長(zhǎng)，專項(xiàng)津貼按照1 . 0 5系數(shù)兌現(xiàn)；評(píng)價(jià)為C的班組長(zhǎng)，專項(xiàng)津貼按照1 . 0系數(shù)兌現(xiàn)；評(píng)價(jià)為D的，免除當(dāng)月班組長(zhǎng)津貼。

建立績(jī)效評(píng)分申訴機(jī)制，促進(jìn)管理人員對(duì)評(píng)價(jià)細(xì)則、檢查結(jié)果的合情性與合理性進(jìn)行思考和改進(jìn)；建立評(píng)價(jià)結(jié)果核查機(jī)制，針對(duì)生產(chǎn)分廠各級(jí)管理人員可能出現(xiàn)的“亂作為、錯(cuò)作為”情況，由分廠評(píng)價(jià)工作組隨機(jī)抽取班組核查評(píng)價(jià)結(jié)果，每季輸出核查結(jié)果并向分廠考評(píng)委員會(huì)匯報(bào)，針對(duì)檢查出的問題項(xiàng)，對(duì)相關(guān)職能人員進(jìn)行考核。

針對(duì)質(zhì)量、安全和成本三個(gè)重點(diǎn)管理維度，設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，編制專項(xiàng)考評(píng)方案，結(jié)合《安全管理“紅黃牌”機(jī)制實(shí)施方案》《質(zhì)量檔案管理實(shí)施細(xì)則》《成本管理實(shí)施細(xì)則》，運(yùn)用月度和季度考評(píng)結(jié)果，給予評(píng)價(jià)為A的班組成員專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

四、成果及推廣價(jià)值

基于生產(chǎn)班組的“多維一體”績(jī)效評(píng)價(jià)體系將公司和分廠規(guī)章制度、各級(jí)體系管理要求和組織績(jī)效指標(biāo)細(xì)化，融入評(píng)價(jià)項(xiàng)點(diǎn)，結(jié)合班組人員、設(shè)備和危險(xiǎn)源等固有管理對(duì)象，形成班組管理難度系數(shù)，建立公平公正的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)。通過檢查結(jié)果（數(shù)據(jù)），輸出合情合理的評(píng)價(jià)結(jié)果；結(jié)合數(shù)據(jù)分析管理問題，進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)。采用此體系可以保證管理全面性和結(jié)果可量化，更直觀地輸出管理結(jié)果；結(jié)合受眾、管理要求的變更及時(shí)更新，推動(dòng)管理效果的提升；夯實(shí)雙基管理，快速提升管理人員履職能力；同時(shí)通過數(shù)據(jù)回流，對(duì)體系建設(shè)、人員培養(yǎng)和價(jià)值分配等也可起到很好的反向推動(dòng)作用。

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