基于價值鏈視角的汽車公司成本優化研究

X公司價值鏈成本管理存在的問題

研發設計階段存在的問題 平臺化利用率低。汽車平臺化對采購降成本的重點在于通用化的底盤等公共架構，而通用化不僅可以減少對模具的投資，還可以減少管理費及通用零部件的研發費用，并縮短開發周期，從而達到降低外部采購成本的目的。然而，X公司由于研發組織的問題，每個研發小組只負責一個車型的研究，即使是研究相近車型的小組間相互溝通、交流也較為稀少，導致平臺化利用率較低，且每開發一個新車型均需投入較大的成本。

協同化程度不高。由于車廠資源及技術的限制，不可能生產所有的零部件。因此，對于生產結構與工藝較為復雜的零部件，需要借助零部件供應商的開發優勢來快速推出產品，避免獨自承擔產品設計失敗的沉沒成本。然而，根據以往的案例，X公司偏向于自己制造所有的零部件，導致其協同化程度遠低于同行公司。

采購方面存在的問題 對標活動開展不夠。對標活動即不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，包括但不限于產品設計、工藝方案、品質管控、成本管理等，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使企業得到不斷改進的良性循環過程。通過相關分析，X公司普遍存在閉門造車、坐井觀天的思維，以及趕超一流的行動力不足等現象。

聯盟采購推進力度不大。戰略聯盟采購是通過與多家企業組成聯盟或是以某個企業為中心的上下游之間的聯盟，其主要目的在于通過聯盟增強談判籌碼，或是將小訂單變成大訂單，增加單次采購的商品總量，從而可以獲得較大額度的折扣優惠。然而，X公司通過分析發現，雖然公司聯盟采購額度不斷提高，但與目標相比仍存在較大差距，且對聯盟的采購深度挖掘不夠。

生產制造方面存在的問題 一體化壓鑄技術實施不足。一體化壓鑄可以提高汽車的輕量化水平，并在保證材料強度的同時降低成本、簡化制造工藝、提升集成效率，進而達到降低成本的目的。然而，X公司的研發小組獨自設計汽車的零部件，導致其分散程度較高，且較少有人去思考是否可以用一體化壓鑄技術來降低汽車的設計成本，最終造成生產成本居高不下。

戰略發包實施較少。戰略發包是指將一些非核心的業務發包或外包給專業的組織，使得各部門都能專注于做自身擅長的事情，由此形成高效的社會分工，從而提高產品的綜合競爭力。然而，X公司的產品類型小眾且繁雜，且由于人工、場地等因素，相關服務均由企業自己生產制造，難免會造成報廢、浪費及庫存管理成本較高等情況。

物流方面存在的問題 物流模式尚需改進。在X公司以往的零部件采購中，運輸方式通常是供應商通過各自的物流網絡運輸到X公司的生產線體旁。雖然這種模式對于X公司的物流管理而言比較方便，但由于每家供應商選擇的運輸網絡不同，且運貨批量不一致，導致其無法形成規模優勢及聯盟議價優勢。同時，在遇到自然災害等特殊情況時，由于供應商薄弱的運輸網絡系統，經常會導致生產線體缺件并造成停產，這對X公司影響較大，且令生產成本更加難以控制。

物流信息化程度不高。雖然X公司物流管理應用了WMS管理軟件，但該軟件僅能夠覆蓋公司自己倉庫的收貨、驗貨、存儲、揀貨、包裝及出貨等流程的監控，無法實時與供應商的庫存進行聯動管理，且無法實施從訂單到供應商倉儲預警管理的全過程監控，這會造成在訂單下達后，供應商由于組織庫存管理不及時而缺貨的現象，進而導致經濟損失。

X公司價值鏈成本管理優化策略

研發設計階段的成本優化 平臺化戰略降低成本。目前，X公司新開發的車型有意盡量減少開發新的平臺，而是在原來的平臺基礎上進行開發，這樣做可以進一步提高零部件的通用性和平臺的兼容性，使新車各系統總成能夠自由組合，在縮短開發周期的同時降低成本。

協同開發降低成本。X公司在開發新車型涉及的零部件時，不再以自制為主要目標，而開始將自制和“與供應商協同開發”兩種方法進行認真比對。這樣一來，新車的相關零部件可以借助零部件開發商的特有研發優勢，降低開發失敗和不匹配的風險，縮短開發周期，在降低成本的同時也可以加快產品上市的速度。

采購方面的成本優化 對標活動降低成本。X公司根據實際情況，參照競品車型，從內外飾部品、車身部品、底盤部品、電器部品等若干方面逐一同競品進行對標，從而找出競品在零部件及設計方面優于本公司且成本較低的地方，并以此為基準適度修改原來的設計及成本模型，從而達到降低成本的目的。

戰略聯盟降低成本。經過一番調研，隨著上游供應商在X公司附近安營扎寨，生產汽車所用的鋼板符合聯盟集中采購的條件。為此，聯盟集中采購首先從汽車鋼板開始，并以此為契機，推廣到其他零部件中的聯盟采購，從而達到降低成本的目的。

生產制造方面的成本優化 一體化壓鑄技術降低成本。X公司在新車的開發過程中，各個研發小組盡可能設計可以一體化壓鑄的零部件。一方面，用鋁合金代替鋼板，這樣做在減重的同時也降低了材料成本；另一方面，由于一體化壓鑄壓縮了零部件數量，因此也減少了設備及輔具的購置成本、加工成本、焊接成本及人工成本。

戰略發包降低成本。本著“專業的人做專業的事”的原則，X公司由工藝部門牽頭，與采購、設計、制造等部門組成聯合小組，對自身管理有缺憾的相關工序進行戰略發包，這樣不僅降低了成本，而且還提高了生產效率。

物流方面的成本優化 優化物流方式降低成本。鑒于“送貨制”中的物流成本居高不下，X公司決定采用“取貨制”。這種模式的優點在于：一是可以實現運輸費和零部件價格的分離，避免物流成本的錯誤引導；二是物流運輸商通過導入集配中心，提高了車輛的積載率，從而減少在整個供應鏈中的物流費用；三是得益于物流公司的統一運輸網絡，在即時配送的同時實現準確的信息和時間控制，既保障了同期生產的實現，又降低了運輸途中的風險，同時還減少了占用成本。

提升物流信息化程度降低成本。X公司以WMS管理軟件為基礎，與重點供應商打造了互聯的RFID （射頻識別）軟件系統、SCM （供應鏈管理）軟件系統，這些系統可隨時對公司與供應商之間的物流情況進行跟蹤和管理，同時協調供應鏈中與各個供應商之間的活動，包括生產、采購、運輸、庫存等，真正做到信息共享，減少因為信息不暢或溝通效率不高造成的損失。

作者單位：新天地藥業股份有限公司