數智化背景下基于業財融合的國有企業財務管控探究

【摘要】隨著信息技術的飛速發展，數智化已成為企業轉型升級的重要趨勢。國有企業作為國民經濟的支柱，其財務管控的數智化轉型尤為關鍵。文章在數智化背景下，探討了國有企業如何通過業財融合構建高效、智能的財務管控體系，并以國有企業CJ公司為例，分析財務管控中存在的問題及應對策略，以期為國有企業財務管控的數智化建設提供理論參考。

【關鍵詞】數智化；國有企業；業財融合；財務管控；數字化轉型

【中圖分類號】F232；F275

一、引言

在信息技術迅猛發展的背景下，人工智能和大數據等信息技術在各行各業得到廣泛應用。“數智化”已對企業管理產生了深遠影響。作為國民經濟支柱的國有企業，其財務管理模式亟需緊跟時代步伐，實現向數智化方向的轉型。業財融合作為財務管理轉型的關鍵路徑，打破了傳統財務管理與業務運營之間的界限，促進財務與業務之間的深度融合與協同工作，從而提升企業整體的運營效率和管理水平。因此，國有企業應積極順應數智化轉型趨勢，在業財融合的基礎上強化數智化財務管控能力。

本文基于國內外學者的相關研究，以國有企業CJ公司為例，通過分析國有企業的財務管控現狀，研究其財務管控存在的問題，并提出針對性的對策和實施方案。

二、研究現狀

在20世紀初，隨著市場競爭的加劇，財務管控逐漸承擔起控制產品成本、提升銷量及增強企業利潤的重要職責，為業務增長提供了有力的支持（Taylor，1911）。其核心在于通過優化產品生產流程來實現對生產成本的有效控制。而到了20世紀70年代末期，財務管控理論開始與企業集團的戰略發展規劃緊密結合，強調在設計財務管控體系時，必須充分考慮集團公司的總體戰略規劃，并確保財務管控模式與集團組織架構的協調一致，以保障財務控制的有效實施和持續發展（Menzies，2011）。

隨著信息技術應用的逐漸深入，各行業發展到一定階段的企業開始建立財務管理信息制度，建立財務信息系統和平臺，有些大型集團和總機構開始建立財務共享中心，實現數據的一體和共享性，從而顯著提升了財務管控的效能。而隨著大數據和智能化時代的發展，數智化的財務管控體系逐漸成為了企業治理和財務管理的核心組成部分。在大數據時代背景下，企業若要創新財務管控模式，就必須致力于提高信息的整合效率，并建立一套完善且多元化的財務核算體系，以實現財務管控目標的多層次和多元化發展（符銳，2021）。通過引入大數據收集模型，企業實現了對數據收集過程的自動化管理，與傳統的手工數據收集方式相比，這一系統的效率得到了高于30%的提升。借助大數據技術，企業可以更有效地提升財務管控的效率（Seok Hwang，2019）。

三、CJ公司財務管控的現狀分析

（一）CJ公司的基本情況

CJ公司是根據水利部“百船工程”的總體部署，于1999年11月經批準成立的一家國有企業，隸屬于XX集團。公司具備水利水電工程施工總承包壹級、河湖整治工程專業承包壹級等多項資質。依托先進的設備和雄厚的技術力量，CJ公司以長江流域為主要陣地，廣泛參與長江的治理、開發與保護工作，積極服務流域經濟社會的發展。多年來，CJ公司的建設足跡遍布國內20余個省市，主要從事堤防工程、河道湖泊整治工程、環保疏浚工程、農田水利工程、港口航道工程以及水庫電站建設等多項業務。在組織架構上，CJ公司實行總經理負責制，下設安健環部、綜合部、計劃合同部、財務部、市場部、工程部、設備部等多個部門，職能明確，各司其職。同時，為了更好地適應市場發展和業務需求，公司還按照區域劃分為4個區域分公司，實行矩陣式管理模式，確保業務的高效運轉和市場的快速響應（具體如圖1）。

（二）CJ公司的財務管控模式

CJ公司在早期發展階段，由于業務量較少且組織架構較為簡潔，因此采用的是分權型財務管控模式。在這一模式下，公司以項目為核心，項目經理作為主要責任人，不僅負責項目的具體執行，還擁有項目事項的決策權和審批權，這種靈活的管控方式在當時有效促進了公司的快速發展。

然而，隨著“營改增”政策的實施，公司面臨的稅務環境發生了重大變化，項目風險的多樣化也使得公司需要更加謹慎地管理各個項目。同時，經營環境的復雜化以及公司管理水平和監管要求的不斷提升，都對CJ公司的財務管理提出了更高的要求。

為了應對這些挑戰，CJ公司開始著手進行改革，逐步形成了集權型的財務管控模式。在這一新的模式下，總公司對各分支機構及區域項目的財務管控要求日益嚴格，通過加強財務監督和管理，確保公司財務的穩健和合規。同時，決策權也逐漸回歸至公司總部，由總部統一進行財務規劃和決策，以提高公司整體的財務效率和風險控制能力。

（三）CJ公司的財務制度情況及經營狀況

作為國有企業，CJ公司的財務制度建設應更加規范。隨著外部監管環境日趨嚴格，公司已經建立了一系列相對完善的財務規范制度，這些制度涵蓋了固定資產管理辦法、財務核算管理辦法、工程成本控制制度、各類型費用管理辦法以及預算管理辦法等多個方面，為公司的財務管理提供了有力的支撐和保障。

然而，盡管在制度建設上取得了一定成果，但CJ公司在財務管理方面仍存在一些不足。一方面，由于公司規模的制約，尚未建立專門的風險防控部門和內部審計部門，這使得公司在風險把控和監測方面缺乏相應的專業水平和能力。另一方面，預算編制主要依托于財務人員，而業務部門未能很好地理解預算相關情況，導致預算管理流于形式，未能充分發揮其應有的作用。這在一定程度上增加了公司運營的風險，也影響了財務管控的精細化程度，使得公司在應對復雜多變的市場環境時可能面臨更大的挑戰。

除此之外，CJ公司在信息化建設方面還相對落后。除了數智化信息平臺建設相對滯后外，財務人員隊伍也主要以財會專業人才為主，缺乏多元化的人才梯隊建設。這導致公司在應對復雜多變的市場環境時，可能缺乏足夠的靈活性和創新能力。

通過對CJ公司近四年的經營情況進行分析，可以發現雖然公司的收入逐年遞增，保持著良好的增長趨勢，但相對應的利潤總額并未呈現出相應的增速。同時，主營業務成本占主營業務收入基本上都在85%～90%之間，相對比例較高，使得公司的利潤水平相對較低，與同行業相比存在一定的差距。這表明CJ公司在財務成本控制方面還有很大的提升空間，需要通過進一步優化成本管理、提高運營效率等措施來提升企業的盈利能力。

四、CJ公司財務管控方面存在的問題

（一）公司組織結構不合理的問題逐漸凸顯

當前，財務數字化轉型給企業經營管理帶來了深刻的變革與全新的挑戰，組織結構不合理的問題逐漸凸顯，成為制約轉型成效的關鍵因素。許多企業，包括CJ公司在內，都面臨著這一問題，具體表現為轉型工作往往僅由財務人員承擔，而缺乏專門的財務數字化管理機構來統籌規劃和推進。這種組織結構上的不足導致轉型力量薄弱、難以有效實施。進一步分析，當前的數字化建設也存在問題，過于聚焦運維保障層面，大多局限于日常財務活動范疇，缺乏全面覆蓋的全領域建設。這種局限性不僅無法有效推動核心業務領域的發展，也使得財務管控無法得到真正的實施。更為嚴重的是，這種不合理的組織結構導致公司領導層和其他部門對財務數字化轉型缺乏認同和支持，進而增加了轉型的難度和阻力。

（二）公司業財相脫離，一體化融合不充分

CJ公司現階段財務核算情況遠遠落后于業務運行工作環節，由于企業的財務信息系統與其他管理信息系統沒有實現完全的集成，導致數據孤島現象嚴重，無法及時對企業經營情況進行反饋，嚴重制約企業對業務活動的管理與控制，存在財務和業務不一致的情況，財務系統不能第一時間反映出業務部門可能出現的偏差，極大地遏制了公司財務管控的能力，導致難以為公司經營保駕護航。其次業務部門更關注業務增長和市場拓展，而財務部門則更關注成本控制和風險管理，業務部門可能不了解財務部門的數據需求和分析方法，而財務部門也可能不了解業務部門的實際運營情況和需求。這種目標不一致和信息不對稱使得雙方在業財融合過程中難以達成共識和協同行動。

（三）財務信息管控制度建設存在缺失

CJ公司在業財融合和財務風險管控方面缺少相應的機制。首先在業財融合方面沒有明確的業財融合目標、職責分工、考核標準等，導致業財融合工作難以落地實施。基于業財融合的財務管控往往需要跨部門、跨流程的合作。許多企業在流程設計上存在不暢的現象，如數據傳遞不及時、審批流程繁瑣等，影響了財務管控的效率和質量。其次財務信息系統可能面臨各種風險，如數據泄露、操作失誤等。CJ公司在風險控制方面經驗不足，缺乏完善的風險評估機制和監督機制，應對措施不到位，可能出現違規操作和不當行為。最后CJ公司還未建立起基于業財融合的相對完善的風險管控機制，極大地影響了財務管控能力。

（四）財務人員數智化能力有待加強

在區域經營的規范管理與資源整合的推動下，CJ公司近年來合同額持續上升，經營規模不斷擴大，業務量也隨之顯著增長。然而，財務人員數量并未隨之相應增加，導致他們仍需面對繁重的日常業務。盡管公司已引入信息化平臺，但電子化進程推進緩慢，原始單據的審核仍需人工復核。加之項目遍布全國各地，公司總部與項目業務報賬人員之間的及時核對溝通變得尤為困難，遠距離溝通成本進一步加重了財務人員的工作負擔。

目前，財務人員的大部分時間和精力都被低附加值的工作所占據，如審核單據、制作憑證、解答和處理業務部門的報賬問題以及編制報表等，這使得他們難以充分展現財務的真正價值和作用。在數智化時代背景下，財務管理人員必須轉變角色，從傳統的記賬員轉變為戰略支持者、業務伙伴等多重角色，強化治理能力，為企業創造更多價值。此時，財務管理工作的數據范圍已經大大擴展，不再局限于企業內部，還涵蓋了來自各行業以及各個企業的數據。這使得財務數據的規模變得龐大、種類繁多、復雜度極高。面對這種情況，如果財務人員缺乏運用大數據、云計算、人工智能等新技術的新型智能核算系統來處理數據信息的能力，他們將難以適應數字化轉型的趨勢，面臨巨大的挑戰和壓力。

五、基于業財融合的企業財務管控優化措施

（一）優化財務組織結構，確保數字化轉型的順利開展

企業在推進財務數字化轉型時，必須高度重視組織結構的問題，并采取相應的措施進行優化和調整。通過構建專門的財務數字化管理機構、明確各部門職責、加強跨部門溝通與協作等方式，合理利用財務管控模式，在合理區間減少管理層級，通過扁平化管理，使財務團隊更加靈活和敏捷地應對數字化轉型的挑戰。同時推進科學合理的工作規劃，全盤進行數字化轉型，業務、成產、管理、財務等同步進行，促進部門間協調發展，打破界限逐步解決組織結構不合理的問題，為財務數字化轉型的順利推進提供有力的組織保障。

（二）業財融合一體化，助力財務管控實施

一方面，將公司整體戰略目標進行細致分解，確保各部門及各責任人均能明確自身的任務與目標。為促進信息的順暢流通，建立良好的溝通渠道，并明確溝通責任，確保信息的準確傳遞和及時反饋。同時打造共享財務平臺，實現財務數據和信息的集中管理和共享，保證財務部門和業務部門能夠實現信息互通，提高工作效率和決策的準確性。另一方面，將業務指標和財務指標緊密結合，確保兩者在戰略執行過程中的一致性。依托績效管理制度，對業務部門的業績進行定期評估，并將評估結果與財務指標相對照，以此促進業務部門更加關注財務目標的實現。同時，加強全面預算管理的執行力度，確保預算與實際業務運營緊密相連，從而進一步推動業財融合的進程。

（三）完善機制建設，強化風險防控能力

為有效實施業財融合，企業需要將業務流程與財務流程深度整合，并為此設定明確的目標與責任。這需要全面梳理并優化業務流程，確保其與財務流程無縫對接。同時，還要制定統一的數據標準和規范，以建立完善的數據治理體系。這個體系將涵蓋數據質量管理、數據安全管理和數據共享機制等多個方面，以確保數據的合規性和可用性。在此基礎上，企業還應建立健全的風險管理體系，對業財融合過程中可能遇到的各種風險進行系統的識別和評估。針對這些風險制定相應的應對措施，并通過加強風險預警和監測工作，及時發現并化解潛在的風險點，強化企業風險防控能力。

（四）推進財務人員思維轉化，提升數智化能力

在數字化背景下，財務人員面臨著不斷的認知挑戰與自我革新的需求，需要克服傳統思維的束縛，積極向符合時代趨勢的數智化方向轉變。這要求財務人員深入了解數字化財務管理的理念和方法，培養數字化思維，并掌握各種數字化工具和技術。同時，財務人員還應積極接納新知識、新技術和新技能，充分利用大數據、云計算和數據分析等現代手段來提升自身能力，并創新工作方法。在業財融合的基礎上，財務人員還需培養全局意識、管理意識和跨界意識，了解企業的整體運營情況，以便更好地在數智化環境中發揮作用，進而為企業創造更大的價值。

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責編：楊雪