戰略規劃賦能大學合作系統的現實困境與優化路徑

摘 要： 大學戰略規劃是對大學組織發展進行系統全面設計的戰略藍圖。本研究借鑒扎根理論研究方法對20位受訪者進行訪談，探析戰略規劃在推動大學合作系統運轉中存在的問題。研究發現當前大學戰略規劃在推動大學合作系統運轉中存在四個方面的現實困境：系統組織形成受挫、系統運行資源欠缺、合作內容戰略性不強、系統發展支撐不足。為了使戰略規劃有效推動大學合作系統運轉，實現大學的使命與目標，大學戰略規劃應消除規劃主體合作壁壘，打造協同建設智慧鏈；提升規劃數據治理效能，助力資源高效統籌開發；聚焦戰略規劃現實基礎，超前布局大學發展藍圖；健全戰略規劃監督機制，提升規劃傳導精準度。

關鍵詞： 戰略規劃；系統組織理論；合作系統；教育強國；教育現代化；教育綜合改革

文獻標志碼： A開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號： G640

文章編號： 1673-8381（2024）06-0097-14

2024年是中華人民共和國成立75周年，也是實施“十四五”規劃的關鍵之年。對各高校而言，這一年是乘高質量發展之勢，攻堅克難完成“十四五”規劃目標任務的收官之年。黨的二十大報告指出，到2035年，“基本實現國家治理能力現代化”［1］是我國總體發展目標之一。高等教育治理體系現代化是國家治理體系與治理能力現代化的重要組成部分。2023年5月30日，習近平總書記在中共中央政治局第五次集體學習時強調，“要堅持系統觀念，統籌推進育人方式、辦學模式、管理體制、保障機制改革，堅決破除一切制約教育高質量發展的思想觀念束縛和體制機制弊端，全面提高教育治理體系和治理能力現代化水平”［2］。大學戰略規劃作為學校辦學理念的載體，既是大學改革與發展的愿景藍圖，也是大學推進治理現代化的行動過程和提升治理現代化能力的重要方式。因此，研究戰略規劃賦能大學合作系統的困境及其優化策略，不僅是推進高等教育高質量發展的內在要求，而且是加快建設教育強國的必然要求。

一、 大學戰略規劃與合作系統的關聯性解析

大學戰略規劃為學校組織發展、走向或保持卓越提供方向指引與方案落實。美國管理學家切斯特·巴納德（Chester Barnard）是現代組織理論奠基者、西方現代管理理論中社會系統學派創始人，他提出的系統組織理論產生了巨大影響，“那些獨到深遠的論述繼續引導著我們探索后現代的世界”［3］。作為現代管理學基礎理論的系統組織理論，以整體的觀點看待系統，強調合作系統中各種力量的相互影響與作用，對大學戰略規劃研究具有較強適切性（見表1）。

首先，從系統形成條件來看，大學戰略規劃促使多方相關者聚集并提供合作行為。合作系統是由兩個或兩個以上的人為了實現一個或更多目的，以具體的系統關系組成的復合體。巴納德將“組織”定義為由兩個或兩個以上的人的合作行為所組成的系統。此時組織不是存在于特定環境中，由多要素構成為達成某種目的而有意識地建立起來，并隨內部因素和外部環境變化而變化的人群體系［4］，而是一種無形的、非個人化的現象，是由人的“各種力量”組成的“場”。對大學而言，實現愿景與目標需要依賴眾多利益相關方的持續合作與努力。戰略規劃的價值在于促使個體間相互協作，維持與推動合作系統運轉，最終實現大學愿景與目標。

其次，從系統運行環境來看，大學戰略規劃受系統內外部環境影響。大學合作系統包括生物因素、物理因素、社會因素、心理因素以及組織因素，各個因素相互依存并處于變化狀態。這些因素受系統外部環境的影響也會發生變化，進而影響合作系統中個人的合作行為，使大學組織系統發生變化。由此可見，合作系統是一個系統內部相互依存、系統內外部相互影響的運動的、具有生命力的、開放的“活系統”。這意味著大學戰略規劃要對大學內部規劃環境進行剖析，并鑒別超出大學自身控制的外部發展需求、趨勢、資源、事件等（見圖1）。在此基礎上所制定的戰略規劃才能瞄準學校發展方向，整合與爭取系統內外部資源，從而有效促進合作系統持續運轉。

再次，從系統協作內容來看，大學戰略規劃緊密結合系統發展的戰略因素。戰略規劃是大學的思想精髓，是展示高深學問的智慧成果［5］，體現了大學對未來環境的應對策略，是大學將辦學理念轉化為辦學實踐、推動自身發展的前瞻性綱領性文件。大學通過篩選符合長遠發展需求的戰略因素，確定合作系統的協同內容并最終形成戰略規劃文本。因此，大學戰略規劃在合作系統協作內容上，將學校特點、資源優勢等納入系統的協作內容，吸引內外部利益相關主體為實現學校的特色高質量發展提供合作行為，提高合作系統效率，從而實現大學戰略目標，保持可持續發展。

最后，從系統發展需求來看，大學戰略規劃賦能系統效果與效率達成。合作系統需要通過實現共同目標來滿足自身發展需求。組織的持續存在依賴于其自身的有效性和效率，組織存在時間越長，兩者必要性越發突出［6］。組織的有效性指組織達到預期目標的程度。組織的效率并非物質生產的效率，而是指能夠提供足夠數量的有效誘因以維持系統運行的能力。成員在實現組織目標的過程中所獲得的滿足感越強，就越容易保持繼續作出貢獻的意愿，此時的組織便是有效率的。所有行業保持蓬勃生機的關鍵是個體在行業中發展的意愿［7］，因此組織的管理要下沉至組織成員個體層面。基于效果（有效性）和效率兩個維度，大學戰略規劃可分為四種類型（見圖2）。

二、 研究設計

（一） 數據分析方法與樣本選取方法

本研究選擇定性研究方法，運用半結構性訪談方式收集一手資料，借鑒扎根理論研究方法對戰略規劃文本和訪談數據進行編碼分析。

2017年，《教育部關于“十三五”時期高等學校設置工作的意見》指出，我國高等學校總體上可分為研究型、應用型和職業技能型三種類型。本研究選取了研究型高校、應用型高校以及職業技術院校三類高校發展規劃部門（含承擔發展規劃與研究部門）的20位管理人員進行訪談（見表2）。扎根理論強調對資料進行歸納分析［8］。訪談提綱的設計以系統組織理論為指導，預設合作主體、合作資源以及合作行動等多個維度。各維度作為訪談的大致方向，引導訪談深入進行，并在此基礎上進行歸納分析。

（二） 數據編碼

扎根理論有經典扎根理論、程序化扎根理論以及建構型扎根理論三大學派［9］。本研究借鑒程序化扎根理論的研究方法對戰略規劃如何賦能大學合作運轉的機制進行探析。

第一步是對大量原始訪談、觀察和文檔資料等原始數據進行一系列拆分、比較、重組、歸納與標記等操作的一階編碼過程。在一階編碼過程中，本研究對原始材料進行深度概念化與抽象化處理，旨在通過細致的分析，發現并命名那些能夠準確反映材料內容的概念類屬。本研究通過對16份訪談材料進行整理，得到41個概念化類屬。

第二步是在一階編碼的基礎上對所得到的概念和范疇反復推敲，對已經存在的編碼進行總結、對比和歸類，挖掘資料中各部分之間的邏輯關系和內在聯系，進而建立概念化類屬之間的聯系［10］，形成二階編碼。本研究通過對41個概念化類屬進行比較、分析與歸類，得到合作基礎不牢、合作行為受限、合作動機不強、對外合作有限等13個范疇化類屬。

第三步是對二階編碼中形成的各種類屬進行深入分析和比較，識別各范疇化類屬間的內在聯系和邏輯關系，形成三階編碼。通過對二階編碼進行分析和整理，本研究提煉出系統組織形成受挫、系統運行資源欠缺、合作內容戰略性不強、系統發展支撐不足4個核心類屬（見表4）。

為了保證理論飽和度檢驗的準確性與客觀性，本研究對4位訪談者的訪談材料重新進行一階編碼、二階編碼和三階編碼檢驗，結果并未生成新的編碼與范疇，理論飽和度檢驗通過。

三、 戰略規劃賦能合作系統的現實困境

教育體制改革中要“分類推進高校改革，建立科技發展、國家戰略需求牽引的學科設置調整機制和人才培養模式，超常布局急需學科專業”［11］。大學戰略規劃需對學校發展路徑進行超前規劃布局，促使大學合作系統內外部主體為學校改革發展提供行為導向。然而，當前戰略規劃在有效推動大學合作系統運轉中仍存在系統組織形成受挫、系統運行資源欠缺、合作內容戰略性不強、系統發展支撐不足等現實困境，戰略規劃賦能大學合作系統運轉的效益下降，影響學校改革發展進程。

（一） 系統組織形成受挫

合作系統的運轉需要各主體進行合作。系統組織是系統成員合作行為組成的系統，其形成意味著協作活動的開展。系統組織的形成為合作系統的運轉提供動能。然而，戰略規劃的制定與實施過程中存在的合作基礎不牢、合作行為受限、合作動機不強、對外合作有限等現實問題阻礙了系統合作行為的產生，系統組織形成面臨困境。

一是合作基礎不牢。合作行為的產生需要良好的多方相關者的合作基礎，而合作基礎的奠定則需要前期深入調研的支撐，使多方利益主體達成共識，形成科學合理且符合合作系統與系統成員利益的戰略目標及舉措。訪談發現，在大學戰略規劃制定的前期存在調研不足的情況：規劃所依據的基礎信息不清晰、不全面，對學院的實際情況、資源優勢、發展需求以及面臨的挑戰等方面缺乏深入了解，規劃與學院實際情況結合不緊密。“學院領導者不熟悉學校的戰略規劃。學院層面沒有直接參與學校層面戰略規劃制定，校級規劃與院級規劃沒有實現良好銜接”（F4-20240725）。大學層面與學院層面之間存在相互不理解的“真空地帶”。戰略規劃未能形成統一認識，很難得到學院的積極響應和有效執行，導致合作基礎不牢固。

二是合作行為受限。合作行為是組織存在的關鍵，是合作系統運轉的動力源泉。各主體的合作行為受到限制或阻礙會使合作系統逐漸失去生命活力。大學合作系統中各主體雖各有分工，扮演不同角色，但在系統的運行中都擁有同一身份，即合作系統的主動建設者。“大學戰略規劃的制定主體一般為校級規劃工作領導小組、相關職能部處負責人、二級學院規劃工作小組負責人”（F1-20240428），“涉及人數20至50人”（H1-20240428、F2-2024072）。某大學為進一步提高規劃編制的前瞻性、科學性和民主性，面向師生員工、離退休干部和校友代表，設置了二級學院和學科與研究生教育專場、離退休干部專場、校友代表專場，開展戰略規劃征求意見座談會。座談會的參會人員有各學院黨委副書記、副院長、學科帶頭人、專業負責人、工會（教代會）委員、離退休老干部代表、校友代表、學生代表、發展規劃處工作人員等，參會人數約為150人。大學在制定戰略規劃時雖有不同主體參與，但也存在參與戰略規劃制定人數較少的問題，“甚至絕大多數人‘不知情’‘不了解’”（20240429E）。此外，座談會一般由分管校領導或相關負責人各負其責，各部門特別是學院的學生代表與教師代表通常各為1人。這意味著多數師生員工不能擁有平等參與大學合作系統建設的合理身份與公平機會，而是以被管理者的身份，被動地配合系統建設，規劃制定的民主性不強。“教師和學生很難找到相應的途徑和形式來表達自己對學校戰略規劃的意見，更多的是行政部門制定了相應的發展規劃之后，進入學校層面的討論”（F4-20240725）。由此可見，即使師生員工有參與戰略規劃制定的意愿，在缺乏明確的參與途徑和形式保障的情況下，作為系統重要合作主體的師生員工也成了規劃制定的局外人。同時，有些職能部門管理者能力不足，無法有效組織開展戰略規劃的制定工作，對師生員工合作行為的開展造成阻礙。

三是合作動機不強。合作動機是促使合作系統內外部主體提供合作行為的內在驅動力。然而，大學戰略規劃制定過程中師生員工的參與受到限制且缺乏激勵，導致系統成員合作動機不強。訪談發現，參與主體并未對戰略規劃的價值達成共識，且“成員對戰略規劃的引領及重要參考價值認可度不高”（F1-20240428）；“合作主體的參與意愿不強烈或因人而異，或因部門而異”（F1-20240428、H2-20240723）。系統成員合作動機不強，容易導致學院的行動計劃缺少部門師生員工的支持，學院合作系統內部主體參與合作建設的意愿不強，戰略規劃實施的效率與效果低下。

四是對外合作有限。大學合作系統內外部的不同組織與機構往往各具優勢與獨特功能。從功能互補的角度來看，加強與合作系統外部的合作更能實現系統內部與其他系統的優勢互補，拓展大學功能的邊界。此外，大學合作系統所處的外部環境時刻處于變動狀態，加強與系統外部主體的合作是系統提升環境適應能力，協調多方主體應對挑戰與變化，實現系統持續運轉的有效舉措。訪談發現，目前大學對外合作往往局限于傳統的模式，如項目合作、實習基地共建等。這些合作形式雖然在一定程度上滿足了大學的部分需求，但缺乏創新性和深度。大學與外部合作伙伴之間往往缺乏深度融合，合作只停留于表層，沒有真正實現理念、技術、人才等方面的深度融合。“大學與企業之間往往信息不對稱，企業參與大學合作系統建設的程度較低”（H2-20240723）。信息不對稱主要體現在大學與行業、企業之間在信息的掌握和傳遞方面存在差異。部分大學不了解行業的技術發展趨勢、市場需求變化等信息，行業、企業存在對大學的科研成果、人才培養情況不熟悉等情況。合作深度不足使大學與外部機構難以實現資源的有效整合與共享。

（二） 系統運行資源欠缺

在大學戰略規劃賦能合作系統運轉過程中，系統運行資源欠缺表現為合作系統內部資源質量不高，無法基于系統內部數據資源進行科學規劃，戰略規劃的實施也因此缺乏資源支持，系統運轉不暢。

一是大學合作系統內部資源質量有待提升，可用性不強。大學內部各職能部門雖行使不同職能，但皆為合作系統的建設者，因而在實現系統共同目標時需打破部門之間的行政壁壘，提升部門間信息的透明度。在人工智能時代，大數據驅動院校治理數字化，算力賦能院校決策。算力賦能大學戰略規劃可以讓大學依托數據分析，更準確地了解自身的優勢和劣勢，以及外部環境的機會和威脅，揭示隱藏在大量數據中的規律和趨勢，從而幫助決策者快速地作出準確判斷。但大學在制定戰略規劃時面臨數據壁壘，體現在各職能部門之間數據未能實現有效共享，數據獲取的便捷性不足，數據的公開性和透明性有待提升等方面。各部門的數據資料不互通且不同部門的資料更新時間不一致，導致獲取相關數據時受阻以及同類數據在不同部門記錄不一致的現象，“底數不清”的怪象層出不窮。“數據并非完全呈現原貌，很少有部門愿意真正地揭老底”（F1-20240428），這反映出大學合作系統內部的數據資源存在缺失或數據不全面的情況。由于保護自身利益、避免擔負責任的心理，且部門間競爭激烈，不愿暴露自身弱點，各部門常于數據報告中美化自我或掩蓋真實問題，拒絕提供真實、全面的數據。這樣的數據用于分析校內資源及資源配置效益時，數據分析結果可能會失真，無法反映合作系統實際情況，使大學合作系統內部資源可用性較低、真實性缺乏，不利于大學合作系統的運轉。

二是大學合作系統外部資源爭取不到位。系統并不是完全自主的實體，其在一定程度上依賴外部資源提供者。系統必須通過管理這些依賴關系來減少不確定性，并保持其效能和自主性。大學合作系統內部無法獨自生產滿足系統運轉的所有資源。此時，外部資源的獲取對大學合作系統的持續運轉發揮著重要作用，大學合作系統需要建立合作伙伴關系以獲取資源。目前，大學制定和實施戰略規劃時主要爭取的外部資源是政府部門的撥款。大學在通過區域合作以及與系統外其他主體開展深度合作，進而獲取更多發展資源方面的規劃尚存不足之處，仍需要進一步完善，使其更具科學性、可行性及前瞻性，從而更好地助力相關工作開展及目標達成。大學對政府部門資源規劃配置的依賴性，限制了大學資源獲取的多樣性和創新性，使大學面對社會和經濟快速變化需求時反應遲緩，阻礙了合作系統內外部環境交互。系統外部多元主體與系統內部主體的“陌生感”加劇，進一步加大了合作系統獲取外界資源的難度。這些均在一定程度上限制了大學系統內外部資源共享，阻礙了協同效應的實現，進而對大學合作系統的整體效能和適應性產生了不良影響，不利于其充分發揮作用和持續良好發展。

（三） 合作內容戰略性不強

合作內容戰略性不強表現為大學戰略規劃在超前布局中有所局限且在實施中難以兼顧各維度目標。學院層面的戰略規劃有形式主義之嫌，其目標定位不清晰，戰略性難以凸顯。

一是大學戰略規劃前瞻性不足。大學戰略規劃的超前布局是一種前瞻性思維，不僅關注現有的資源和條件，而且致力于預見未來的趨勢和需求，將已有資源進行整體調配，把主要精力集中于既符合本校發展規律又符合未來發展趨勢的規劃項目，提前作好迎接未來機遇與挑戰的準備。“作規劃最重要的是取舍，在頂層設計層面把握學校未來的發展方向和機遇，就是想辦法去錯位發展”（F3-20240723）。高等教育在教育強國建設中起著龍頭引領作用，大學戰略規劃要立足高遠，積極面向世界科技前沿，精準回應國家重大戰略需求。大學在如何塑造高等教育數字化新優勢，持續優化學科設置，大力加強基礎學科、新興學科、交叉學科建設，培養國家戰略人才和緊缺人才等方面進行超前布局仍面臨巨大挑戰。大學戰略規劃往往是一種服務國家當前發展需求的規劃，“比如國家越來越重視工程人才的培養，于是學校就規劃設計了工程師學院，這種做法確實是緊跟國家的戰略需求，但是超前布局沒有得到很好的體現”（F4-20240725）。超前布局的戰略規劃不僅要規劃培養國家現階段發展所需要的人才，而且要在調查國家戰略需求以及審視自身特色的基礎上大膽創新，著眼培養未來型人才，研發未來型科技。

二是大學戰略規劃可行性欠缺。大學戰略規劃是對大學未來發展所描繪的愿景以及規劃的行動，在制定規劃目標與行動方案時要緊密聯系實際。若目標與行動方案的實現超出大學資源與能力的范圍，宏偉的規劃亦是空中樓閣。訪談發現，大學戰略規劃可行性欠缺體現在三個方面。首先，內容覆蓋面不夠廣，容易導致各維度目標難以兼顧。大學戰略規劃不是各工作條線的計劃拼湊，而是作為一項整體性的工作，對人才培養方式、辦學模式、管理體制、保障機制等多方面進行戰略謀劃。黨的建設、人才培養、學科建設、隊伍建設、科學研究與科技創新、社會服務、對外交流合作、文化建設與校園建設等都是戰略規劃的構成部分。戰略規劃的重要意義在于，它對大學的各項工作安排進行了整體性與全面性的設計。現實中的大學戰略規劃往往按計劃針對黨的建設、人才培養、學科建設等多方面進行工作安排，但各部分間的關聯程度并不高，銜接與協同有效性不夠。大學戰略規劃在人才培養方式、辦學模式、管理體制、保障機制上，各維度規劃設計的互動性與協同性不高，合作系統各項工作往往難以聚成合力。“大多數高校資源有限，難以兼顧各維度的建設”（F4-20240725），加之“各個方面都平均用力，無法發揮學校自身的特色和優勢，對于比較薄弱的地方，更難實現超越”（F3-20240723）。其次，“規劃出現越來越精細化的傾向，量化指標多，但資源配置未充分考慮，導致后期落實中出現問題”（H2-20240723）。在資源相對有限的情況下，戰略規劃雖設定了各個維度目標，但在具體實施過程中難以兼顧，進而影響整體戰略規劃的有效落地。同時，部分戰略規劃目標的設定過于宏大和理想化，超出大學現有的資源和能力范圍。訪談中某高校把升本作為目標，但學校并未完全達到升本要求，按照現在的形勢，“十四五”規劃無法完成。

三是學院戰略規劃存在形式主義傾向。學院是大學的基本教學和科研單位，它的發展狀況對大學的整體實力和聲譽有著直接且重要的影響。科學合理、切實可行的學院戰略規劃有助于推動學院在教學、科研、社會服務等方面取得顯著成效。而形式主義的戰略規劃無法為學院提供切實可行的發展路徑，合作主體也將對學院的教育質量與發展前景產生疑問，對學院的認同感與歸屬感降低，最終導致學校人才引進、科學研究等方面的發展目標難以達成。訪談發現，一些學院領導和相關人員由于專業知識與技能的欠缺以及責任態度等問題，沒有意識到科學合理地制定戰略規劃對學院長遠發展的關鍵作用，學院層面沒有將戰略規劃視為推動學院發展的重要方式，甚至為了完成任務而敷衍了事。如“要不就是東抄抄，西抄抄，微調”（G6-20240731）或者將過往的工作成果進行堆砌羅列，拼湊成應付學校工作的文本材料，學院戰略規劃沒有真正發揮作用。

四是學院戰略規劃定位不清晰。學院戰略規劃的清晰定位意味著學院能夠明確自身的發展目標，聚焦核心任務，制定符合學院實際情況的、科學合理的規劃舉措。目前，學院戰略規劃在定位上存在四個問題。首先，學院責任定位不明確。“學院對本級部門戰略規劃目標實現的責任、定位不明確”（G3-20240429），容易導致職責不清的情況。其次，學院規劃目標保守。當前我國大學戰略規劃的價值目標的制定存在行政邏輯主導，過于追求生產效率的評價，強調重點學科、碩博士點建設、產出高質量論文等問題［12］。學院重視落實大學戰略規劃的任務要求雖有利于提高教育教學質量和科研成果產出效率，但由于不同部門對戰略規劃的認知存在偏差，有可能出現決策失衡與過度功利化等現象。有的二級單位與領導干部“為了完成學校層面的考核，設定較為保守、易達成的行動目標”（G2-20240429）。再次，學院規劃目標模糊。大學層面的戰略規劃通常從宏觀角度出發，考慮整個學校的發展方向、資源分配和整體定位等，具有一定的通用性與普適性。然而，“學院對學校戰略規劃的直接分解，將與本部門相關的部分納入規劃和行動指南，沒有結合本部門實際進行規劃與推進”（G2-20240429）。直接分解學校戰略規劃會使學院失去自身的特色，導致定位失準，目標含混，容易對學院自身的發展問題與現實機遇視而不見。最后，規劃內容銜接不暢。“二級學院在落實戰略規劃的時候存在一定的‘習慣性’，只從自身的訴求出發進行設計與實施，在學校的頂層設計和整體的長遠發展方面考慮有所欠缺”（F3-20240723），“二級部門目標與學校規劃不一致”（F1-20240428、G3-20240429），學院的發展與大學層面的整體戰略脫節。而大學的戰略規劃服務學校的長遠發展目標，學院的規劃應在學校規劃的指導下，結合本部門的實際情況制定。若兩者不一致，學院的發展方向容易產生偏差，進而對學校的整體發展造成不利影響。

（四） 系統發展支撐不夠

系統發展面臨支撐不足的問題，具體表現為戰略規劃的監督機制不完善且在監督執行方面有效性不足，這使得系統的持續發展缺少效果與效率層面的有力支撐。

一是監督評估機制不完善。二級學院是大學戰略規劃涉及的核心行動者，通過成立專項規劃、院級規劃督導工作組等，定期對專項規劃、院級規劃實施進展情況進行督導檢查，保障規劃有效實施。監督的內容主要包括政治監督、教學質量監督，還包括以學院科研績效和成果考核等方式對戰略規劃落實情況進行監督。現有的監督機制追求成果的有效性，忽視了大學作為合作系統所需的效率導向。而大學戰略規劃雖有監督，但多為學校層面成效的總體監督，聚焦量化指標達成，缺少學院層面落實舉措科學性以及師生員工合作積極性的監督評估。訪談發現，部分高校缺少對學院層面戰略規劃制定質量的監督以及落實情況的自評與檢查，“二級學院戰略規劃的評估和監督只是走過場而已，并沒有真正落實到位”（G8-20240927）。學院戰略規劃質量監控的不到位使學院層面戰略規劃的科學性與質量都難以得到有效保障。此外，由于缺少對學院戰略規劃的民主監督渠道，學院在實施戰略規劃時，未能充分展開調研，也沒有有效吸納師生意見和建議，甚至有的采取激進而不切實際的做法推動改革，過度功利化的做法沒有充分尊重和保護師生的利益，容易引發師生員工的不滿，產生抵觸情緒。

二是規劃執行有效性不足。規劃執行的有效性起著至關重要的作用，它直接影響合作主體是否樂意繼續開展合作行為。學院層面戰略規劃缺乏相應的監督機制，容易出現規劃方案制定不及時、規劃執行方向偏離、規劃執行的進度與質量各異等問題，導致規劃執行的有效性不強。大學戰略規劃是為實現學校的長期發展目標而制定的發展方案，有明確的時間節點和階段性任務。“學院未及時制定實施戰略規劃的方案”（G3-20240429），將導致學院和各部門在執行規劃時缺乏具體的指導和行動步驟，各部門之間的工作協調陷入困境，出現重復勞動、工作盲區，或無法按預定時間進度推進工作等狀況。學院層面的領導和師生員工沒有充分理解大學戰略規劃的核心內涵和長遠目標，缺乏對規劃的深入研討和學習，導致“戰略規劃執行不力或偏離預定方向”（F2-20240722），對大學的整體戰略布局造成了破壞，也極大地挫傷了師生參與大學合作系統建設的積極性。同時，學院戰略規劃質量各異將使大學內部發展水平參差不齊。大學的整體發展水平由各個學院的發展共同決定，“有的進度慢，有的進度快，整體的目標值到最后也完成不了”（H6-20240731）。“由于學校領導和職能部門的領導想法太多且崗位變換太頻繁”（G8-20240927），“分管領導、經費投入力度、學院黨政負責人變更等現象頻出，在規劃執行中容易產生‘另起爐灶’‘新官上任三把火’”（G7-20240928）等問題，不利于戰略規劃的持續推進。

四、 戰略規劃推動合作系統運轉的優化路徑

《中共中央關于進一步全面深化改革推進中國式現代化的決定》強調要加快建設高質量教育體系，統籌推進育人方式、辦學模式、管理體制，保障機制改革。為使戰略規劃有效推動大學合作系統運轉，實現大學的目標與使命，我國要著力消除規劃主體合作壁壘，打造協同建設智慧鏈；提升規劃數據治理效能，助力資源高效統籌開發；聚焦戰略規劃現實基礎，超前布局大學發展藍圖；健全戰略規劃監督機制，提升規劃傳導精準度。

（一） 消除規劃主體合作壁壘，打造協同建設智慧鏈

戰略規劃的參與程度越高，規劃效能的認同度就越高［13］。消除規劃主體的合作壁壘，共同打造協同建設智慧鏈是凝聚發展合力的關鍵環節。協同建設智慧鏈是將大學合作系統中不同角色成員的智慧進行有機連接與融合，學校領導、教師、學生、行政人員等各方主體為戰略規劃的制定與實施充分施展自身的智慧與才能。第一，學校領導者要以共同治理、兼顧多方利益的理念，組織由校領導班子成員、各學院院長、教師代表和學生代表組成的研討會，且教師代表與學生代表應有一定的數量。第二，大學應盡可能多地舉辦以征求意見為目的的座談會，廣泛地征求各方意見，使多種聲音都能被充分聽取，汲取多方智慧，同時挖掘并吸收與大學發展密切相關的具有志愿精神的校外人士為大學提供咨詢服務［14］，充分聽取大學合作系統外部相關者的智慧。第三，大學應暢通師生參與網絡。大學應運用校內媒體和社交平臺，廣泛宣傳戰略規劃的重要性，并鼓勵師生積極提出建議和意見；設立在線建議征集系統，方便師生隨時隨地提交關于學校戰略規劃的建議；定期舉辦與戰略規劃相關的講座和工作坊，邀請校內外專家進行解讀和指導，幫助師生更好地理解戰略規劃的內涵和意義。第四，大學應以自上而下與自下而上相結合的方式，推動教職員工、學生、行政人員和學校管理層之間的思想交流，以廣泛商議、民主參與、民主決策、共享治理等理念為基礎，建構高校內部治理結構優化的最高價值取向［15］，促使合作主體理解、認同，并積極參與大學戰略規劃制定、執行與監督。多元共治和民主決策是高等教育治理現代化的重要特征［16］，協同建設智慧鏈強調了各主體智慧的協同性與互補性。學校領導應以宏觀戰略視角引領規劃方向，制定整體發展目標與策略。教師憑借專業知識與教學經驗，為規劃提供專業見解，尤其在學科建設、人才培養等領域發揮關鍵作用。學生可以從自身學習與發展需求出發，為規劃注入新的活力與視角。行政人員可以通過高效的組織與協調，確保規劃的順利實施與各項工作的有序推進。第五，大學應完善戰略規劃建設激勵機制，通過多種誘因激勵不同合作主體參與戰略規劃的制定、執行與監督等工作。大學還可以通過規劃設立專項獎勵，對在戰略規劃制定中提出創新性建議，在執行過程中表現突出以及在監督工作中認真負責的主體給予物質和精神獎勵。同時，大學應提供更多的發展機會激勵合作主體不斷提升自身能力，使其積極投身于戰略規劃工作。此外，還可以建立激勵機制，表彰為大學戰略規劃作出卓越貢獻的主體，增強其榮譽感和使命感，以多種方式激勵不同合作主體貢獻智慧，共同打造協同建設智慧鏈。

（二） 提升規劃數據治理效能，助力資源高效統籌開發

規劃數據是大學戰略規劃制定、執行與監督的重要依據。大學要能夠提升規劃數據的治理效能，并為學校與外部資源提供方溝通合作提供有力的支撐。一方面，大學應統籌建立記錄規劃舉措與成效的數據平臺以提升戰略規劃數據的治理效能。大學通過提升規劃數據的治理效能，打破部門間的信息壁壘，對戰略規劃行為進行監測，使戰略規劃在制定和執行前得以快速獲悉過往的相關成效與資源，為決策層提供可靠的信息支持，使他們能高效合理配置資源，快速激活系統內部合作資源。大學一是要利用數據整合、存儲、查詢和分析功能，制定統一的數據錄入和更新標準，確保各部門按照相同格式和規范錄入數據，減少相同數據重復錄入造成的人力、物力資源消耗。二是要成立專項組定期對數據共享和管理平臺的運行情況進行維護，建立數據質量監控機制，對數據進行定期核查和清洗，保證數據的準確性和一致性。三是要將數據共享和管理納入員工績效考核標準，對故意隱瞞或篡改數據的行為進行追責，提升內部數據資源質量。四是要根據各部門的需求和職責，設置不同的數據訪問權限，優化查閱數據的權限申請流程，在保障數據安全的前提下，達成數據的合理共享，破除部門間行政壁壘。另一方面，大學應通過提升規劃數據的治理效能賦能外部資源的獲取。大學與外部主體的合作實質是價值的相互交換。企業等外部合作主體在選擇合作大學時，需要了解高校的科研能力、創新潛力以及人才資源等情況，從而更好地評估合作的可行性和價值。數據治理效能的提升有助于大學精準全面地向企業展示大學在相關領域的研究成果和應用前景，吸引企業投入資金、提供實踐平臺。戰略規劃的前期調研數據能幫助大學更好地了解外部主體的需求，著眼于行業企業關注的共性、關鍵、核心問題與需求，聚焦大學自身特色與資源，實現供需精準對接，為雙方的合作奠定基礎。當前，財政投入是大學主要的外部資源來源。大學通過有效的數據治理戰略規劃，精準地瞄準新質生產力發展背景下國家重大戰略需求，而翔實準確的數據可清晰地呈現高校在特定領域的突出貢獻以及對國家戰略需求的響應能力。而大學的戰略規劃不僅要助力我國教育構建新的競爭優勢，還要促進與世界一流教育資源和創新要素的緊密聯系。同時，制定高水平的規劃，有助于大學積極參與國際社會在教育和科技領域的交流合作，提升我國在全球教育和科技政策制定中的影響力和話語權［17］；加大力度規劃建設基于全球創新網絡的平臺，有效鏈接國外優質教育資源與創新要素，為驅動新質生產力發展注入新動能。

（三） 聚焦戰略規劃現實基礎，超前布局大學發展藍圖

大學所處的政策環境、社會環境、經濟環境一直處于變化之中，同時，大學本身就是一個復雜的組織系統，其內外部都存在著各種相互關系。這就要求大學對現實的內外部環境與合作系統的基礎條件進行綜合考量，在此基礎上進一步制定具有戰略意義的戰略目標，培育發展新動能。實現大學功能均衡與快速發展的關鍵在于妥善處理大學與國家、社會間的關系［18］。數字經濟、生物技術、新能源等領域的發展，以及以信息技術、人工智能、大數據、云計算等為代表的新型生產力形態的形成，正深刻改變著傳統產業結構和經濟發展模式。中國式高等教育現代化的本質特征，體現在堅守社會主義辦學方向，為黨育人、為國育才，服務國家戰略發展的自主科學研究等方面［19］。首先，大學戰略規劃要面向國家戰略，關注經濟發展方式轉變以及人口變化對高等教育提出的新要求與新挑戰，結合學校類型，明確特色發展路徑，圍繞特色發展來規劃學校的重點戰略項目，引導各主體圍繞戰略重點開展行動。大學要統籌規劃高校育人方式、辦學模式、管理體制、保障機制等多方面的綜合改革。為確保這些改革能夠凝聚力量，服務共同目標，戰略規劃要做到改革有依據，行動有抓手，共同推進重點戰略項目順利實現。其次，學院規劃目標一方面須符合大學戰略規劃的總體要求，確保與大學的發展方向一致；另一方面要找準特色定位，體現學院自身特色和現實基礎。學院在制定規劃時需對大學層面戰略規劃進行細致研讀，提升大學層面與學院層面戰略規劃間的銜接性。學院不能僅局限于直接分解學校戰略規劃，而應全面深入地分析自身相關學科專業建設與人才培養所處的經濟社會發展態勢、產業結構特點、社會需求變化等現實環境。學院在正確研判現實環境、資源和發展潛力的基礎上制定既能彰顯學院特色又具有可行性的目標，避免過于保守，不敢突破創新，亦不可過于功利化，只追求短期成果而忽視長遠發展。最后，學院在統籌推進戰略規劃工作時應遵循先立后破、循序漸進的工作原則。學院戰略規劃的實施既要大膽創新，努力打破原有不符合時代發展趨勢的規劃目標和推進措施等，又不能脫離實際，急于求成，推行“顛覆性”革新。學院應循序漸進地推進戰略規劃階段性目標的實現，等待具備發展條件和改革時機時方可徹底打破合作系統原有的運行方式、合作方式，回應合作系統內部主體的發展需求與對學院發展的期待。

（四） 健全戰略規劃監督機制，提升戰略規劃傳導精準度

健全的戰略規劃監督機制能夠提升規劃傳導的精準性，使規劃的目標、理念等能夠準確、有效地從決策層傳遞到各個執行層面，避免信息失真、衰減或偏離規劃初衷。大學合作系統要實現持續運轉，戰略規劃目標的達成就需具備有效性。另外，合作系統內部的個體必須能保持為系統運行持續、高效地提供合作行為。因此，以高質量發展為導向，建立健全戰略規劃監督機制顯得尤為重要。一方面，戰略規劃目標的實現源于戰略規劃的有效執行，而戰略規劃的有效執行離不開戰略目標與舉措的精準傳導。大學應組建專門的戰略規劃監督小組，持續跟蹤各部門戰略規劃研讀、宣傳與交流的情況。大學戰略溝通不足、缺乏共識是目前戰略規劃落實的最大難題［20］。巴納德強調權威并非來自上層，他將權威定義為正式組織中的溝通（命令）的特征，該特征被組織的貢獻者或成員所接受，以管理他所貢獻的行動。命令是否具有權威的決定權在于命令所針對的人，而不是由“權威人士”或發布這些命令的人決定［21］。加強溝通與交流至關重要，能確保信息及時準確地傳遞和共享，增強多個主體間的合作與協調，使其適應變化并解決問題。系統成員圍繞戰略規劃的目標與舉措進行自上而下以及自下而上的溝通交流，能夠增強對戰略規劃的理解，減少認知偏差，提升規劃傳導的精準性。另一方面，戰略規劃監督小組的職責不僅涵蓋大學層面戰略規劃制定與實施的監督評估，還需延伸至學院層級。監督小組應全面監督學院層面戰略規劃的科學性與合理性，提升學院戰略規劃質量，防止學院戰略規劃形式化及學院領導片面追求以個人主義為中心的“顛覆性”發展藍圖等問題的出現。戰略規劃監督除了要對學生滿意度、科研成果的質與量、師資隊伍的學術水準等傳統的績效指標進行監督外，還應重視師生員工在戰略規劃制定與實施過程中的參與意愿與程度、管理者是否與師生員工保持密切的溝通聯系等方面。師生員工是大學合作系統的建設主體，他們的積極參與能夠為戰略規劃注入更多的活力。師生員工結合自身的學習、教學和科研實際情況，充分參與戰略規劃制定，可以提出更具針對性和可行性的建議。在此基礎上各主體要明確分工，各司其職，付諸創新實際行動，使戰略規劃更加貼近大學現實發展的需求。監督小組應通過有效的監督使師生員工有足夠的渠道和機會參與戰略規劃制定和執行，提升師生員工對戰略規劃初衷、發展藍圖和行動路徑的正確認識，以及凝聚力和向心力，促進大學合作系統持續運轉。

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（責任編輯 潘亞莉）

Realistic obstacles and optimization paths for strategic planning to empower university cooperation systems

QUAN Shoujie1， DENG Shunjun2

（1. School of Education Science， Guangdong Polytechnic Normal University， Guangzhou 510665;

2. College of Education， Zhejiang Normal University， Jinhua 321004， China）

Abstract： University strategic planning is a systematic and comprehensive design of the organizational development of the university. This study draws on the grounded theory research method to analyze the interview texts of 20 interviewees， and explores the problems existing in strategic planning in promoting the operation of the university cooperation system. The study found that there are four practical obstacles in the current university strategic planning in promoting the operation of the university cooperation system： frustration in the formation of system organization， lack of system operation resources， weak strategic content of cooperation， and insufficient support for system development. In order to effectively promote the operation of the university cooperation system and realize the mission and goals of the university， the university strategic planning should eliminate the barriers to cooperation among planning entities and create a good construction smart chain; Improve the effectiveness of planning data governance and promote efficient development of resources; Focus on the realistic foundation of strategic planning and advance the layout of the university development blueprint; Establish a strategic planning supervision mechanism and strengthen planning accuracy.

Key words： strategic planning; system organization theory; cooperative system; powerful country in education; education modernization; comprehensive reform of education

收稿日期： 2024-05-10

修回日期： 2024-09-20

基金項目： 國家社科基金教育學一般項目（BIA210174）；浙江省高校重大人文社科攻關計劃規劃重點項目（2023GH041）；廣東省教育科學規劃（高等教育專項）課題（2021GXJK343）；江蘇省哲學社會科學基金“學習貫徹黨的二十大精神”研究專項課題（23ZXB012）

作者簡介： 全守杰，教授，從事高等教育管理與政策研究；鄧舜君，博士研究生，從事高等教育管理與政策研究。

網絡出版時間： 2024-11-19

網絡出版地址： https：//link.cnki.net/urlid/32.1774.G4.20241118.1725.003