數字化背景下保險企業財務共享中心績效評價研究

摘要：文章以A保險集團為例，運用文獻研究法分析保險財務共享服務中心績效評價問題，通過平衡計分卡構建保險財務共享績效評價指標體系，提出該集團順利實施重構后績效評價體系的保障方法，確保績效評價體系作用效果的發揮，為保險企業降本增效。

關鍵詞：數字化；保險企業；財務共享；績效評價；平衡計分卡

DOI：10.12433/zgkjtz.20242822

2021年10月，財政部提出要聚焦國資“一盤棋”，依托財務核算共享中心，通過實時報表、一鍵合并及財務共享的業務模式，形成以財務為中心的實時數據倉庫，做到應納盡納、應核盡核，有效規避閑置資金的沉淀，夯實國資管控基石。截至目前，第一期112家區屬國有公司已全部納入財務集中核算。本文以A保險財務共享中心為例，研究數字化背景下保險企業財務共享中心績效評價這一問題。截至2024年6月，該企業設有200余家分支機構，涉及的業務種類較多、范圍較廣，具備建立財務共享服務中心的能力。

一、文獻綜述

財務共享服務中心與企業之間相互獨立但也緊密聯系，從本質上來說，它是一個具有服務性質的獨立部門，因此，中心績效評價的方式應與企業集團的區別開來，無論是指標還是方法的選擇都應該更加具有針對性。唐英林（2021）提到在進行績效評價時，層次分析法的引入有助于定性指標的定量化分析[1]。虞佳崢（2022）等人認為FSSC的績效評價利用平衡計分卡選取指標能夠更加科學、合理，把企業戰略轉化成具體行動，進而不斷提升企業核心競爭力[2]。劉瑩斌（2022）得出由于相關財務人員辦公集中且人員數量規模大，每位員工日常處理的業務類型單一，所以財務共享中心人員績效評價體系需要圍繞每位員工的業務處理效率、業務處理質量、業務處理的協同性及服務質量進行構建設計[3]。通過閱讀文獻可知，諸多學者在財務共享中心績效評價體系設計層面已有諸多成熟經驗，因此，本文結合保險業的實際發展情況，基于平衡計分卡理論，運用層次分析法針對該行業的財務共享服務中心的績效評價體系進行優化。

二、 A保險集團財務共享中心績效評價存在的問題

A保險集團于2011年7月成立，2017年著手建立財務共享中心，經過管理層充分的調研和討論后，于2019年創建了財務共享服務中心，目的是通過系統的整合搭建，人員的集中化作業，將銷售、財務形成了數據的匯集，期望能與企業內的其他部門協調發展，從而使企業運營更好，真正實現業財融合。但在工作實踐發現，在績效評價中，A集團存在如下問題。

（一）評價標準難以具體衡量

A保險財務共享中心績效評價體系中許多評價指標是難以定量計量的，如信息技術改進情況、客戶滿意度等指標，在進行這些指標的評價時，多數情況下只能通過相關人員的主觀性去判斷打分，這種績效考評方式對于評判小組的要求過高，一方面，需要其了解具體員工具體崗位的特性；另一方面，需要其拋開各種人情因素能夠做到不因個人原因打分有所偏向。但是由于在實際的評價工作過程中，存在溝通困難、工作量繁雜等問題，許多員工即使對評定結果有異議，但是由于指標的本身不可定量性，也難以證明自己工作質量的好壞，進一步導致反饋機制流于形式，使得員工在后續工作中積極性不足、工作態度發生轉變。

（二）評價過程缺乏有效溝通

A保險財務共享服務中心缺乏良性且暢通的員工溝通方式，開設員工民主大會的頻次較低，而指標體系的建立以及評價方法的選擇都應當結合各個層次員工的意見和建議綜合考慮，沒有員工的溝通支持和意見反饋就可能使得績效考核機制流于形式，設立意義難以體現[2]。良好的溝通反饋機制是為了管理層能夠傾聽基層各方面的聲音，方便企業及時發現問題并對相關管理機制進行科學改進，有利于體現企業的人性化、科學化管理模式，改善工作效率。目前，A保險財務共享中心對溝通機制的重視程度仍有待提升，未能及時的解決員工在工作當中遇到的問題，不利于營造良好和諧的工作氛圍，進而影響企業整體績效。

（三）評價考核落實不夠到位

A保險財務共享中心的績效評價實際考核落實不到位，盡管集團在實際工作中也極力優化和完善相關的制度規范標準，但績效評價的工作具體落實情況仍有待提升，比如，員工對于績效評價考核的具體詳細規則了解不夠清晰，多數人的績效只能通過工資的實際發放進行確定，導致其工作方向和重點不夠明確，沒有明顯的傾向性；每一階段績效評價后的員工意見反饋大會流于形式，員工由于懾于領導權威不敢真實發言等。種種原因使得A保險集團現行的績效考核機制落實不到位，更體現評價體系應有的效果。

三、A保險集團財務共享中心績效評價體系重構

（一）構建目標

A保險集團在經營中始終堅持精細化管理模式，通過建立財務共享服務中心以期全面提升集團內部資金使用和調撥效率，集中會計信息，增強信息的準確性和安全性，提高數據分析挖掘的深度和廣度。因此，真實準確地體現財務共享中心一個階段的實際運行狀況是其建立的首要目標。

（二）戰略圖的繪制及分解

構建A保險財務共享中心旨在整合集團財務會計信息，將大量財務業務流程標準化處理，把集團經營發展每一階段的財務數據進行實時更新處理，在切實保障數據安全的前提下為集團經營降本增效，打造一個有一定規模和風險防范能力的財務后援機構，為經營者提供重要的財務決策依據。如圖1所示，在運用平衡計分卡的基礎上繪制企業戰略圖，將每個不同維度的戰略目標進行展開并做進一步分解，能夠更加明晰企業構建財務共享服務中心的方向。另外，戰略圖的繪制也使得平衡計分卡的四個維度之間的邏輯關系更為明確，有利于企業掌握戰略目標的具體實施路徑，更好地為后文設定各維度的績效評價指標作鋪墊。

圖1" 基于平衡計分卡的戰略圖

（三）基于平衡計分卡的績效評價指標設定

1.財務指標：在財務指標評估中，長期資本負債率、保單成本變動率以及資產收益率是三個主要方向。保單成本變動率旨在衡量包括賠款支出、死亡給付、醫療給付等在內的保單成本控制情況，因為這些成本在保險公司總成本中占有較大比例，對運營產生直接影響；長期資本負債率通過非流動負債在長期資本中的比例反映企業的資本結構，財務共享服務中心的成本控制水平由單位業務可變成本反饋。資產收益率反映每單位資產能創造多少凈利潤，能夠清晰地表現出企業資產的利用效果，資產收益率高，說明企業在資產利用方面較好。

2.客戶指標：客戶維度的構成元素有投訴處理率以及客戶滿意度。通過定期調查問卷的方式可以獲得各個部門的服務質量，了解客戶對服務的滿意等級；而投訴成功受理與當期全部受理案件的比值則是投訴受理率的數值，可以反饋共享中心對客戶需求的重視程度與案件的處理效率。

3.內部運營指標：內部運營指標由服務流程專業化、業務處理效率和業務出錯率三項指數共同組成。在對內部運營指數的考核中，重點從工作效率和服務質量展開。業務流程的標準化率是顯現評價共享中心系統化與標準化程度的指標。業務處置效率反映的是在統計單位時期內對服務的有效處理數量，然后將單個服務的效果代入加權平均計算方法中得到共享中心業務處置效率。再利用錯誤的營銷量和總業務量的比率即可得到整體業務差錯率，或者同樣地將單項差錯率代入權重后得出整體差錯率。

4.學習與成長指標：員工滿意度、關鍵員工流失率和員工培訓率共同組成學習與成長指標的評估內容。員工滿意度的調查方法采用匿名問卷法；核心員工流動率是核心崗位流動率與共享中心核心員工數量的比值，這兩項指標共同反映員工對企業的滿意度。員工培訓率是指培訓過的員工占員工總人數的比例，代表共享中心員工的專業水平。

（四）基于平衡計分卡的績效評價指標權重分配

指標權重是通過幾何平均法處理后得到判斷矩陣，利用層次分析法軟件yaahpV10.3得到權重分配結果[4]。具體如表1所示，根據以上權重結果可以看出，客戶維度與內部運營維度是A保險集團財務共享服務中心績效評價的關鍵點，緊隨的是學習成長維度以及財務維度，高質量的內部運營能夠有效提升客戶的滿意度，對財務效益的正向增長具有決定性的影響。此外，高效率的內部運營也能夠通過對員工的持續投入形成企業內部的良性循環。

四、A保險集團財務共享中心績效評價體系的優化建議

（一）持續優化績效評價指標體系

財務共享服務中心需要順應時代和企業的發展情況不斷的調整和優化其績效評價指標，制定評價標準并不是一勞永逸，應當根據企業各個發展階段的戰略目標、業務種類、服務對象、人才引進需求等等多因素決定。因此，A保險共享中心管理人員需要有主動調整優化指標體系的意識和主動性，當中心運行處于平穩期時，其評價指標合格標準可以適當的有所提高，與初期相較有一定的區別，也能夠更加真實的反映中心在這一階段的運行狀況；當中心運行處于較為成熟時期時，也需要根據企業發展的新業務以及承接的新對象進一步優化調整，為中心的可持續發展作保障。另外，隨著財務共享中心的不斷演進和發展，已經逐漸走向了市場化模式，不僅僅需要關注中心的服務質量和客戶反饋，同時也應當關注其創造利潤的能力和潛在可能性，適當的添置一些利潤考核指標，并且重新分配每個維度在評價體系中的權重[5]。

（二）合理制定有效溝通機制

中心在制定績效考核相關制度前，需要通過多種方式的溝通確定具體的考核期、考核對象、考核指標等等，對于后期執行可能出現的問題探討出對應的解決方案，最后爭取各個員工層的意見后達成共識并擬定計劃紀要，得出最后的績效考核方案。一方面，為了確保績效考核方案能夠真正落實下去以及能夠解決在執行中產生的各種問題，A保險財務共享服務中心可以溝通專班，班組成員及時收集問題雙方的重要信息，并作為第三方調節機構進行溝通解決做好記錄，也能夠為后續優化完善績效考核方案作為重要依據；另一方面，通過提薪、升職、深造等等提升員工工作積極性，但更重要的是，要強化員工的企業信任感，深刻了解共享中心的整體績效目標，只有將個人的發展目標與整體的績效目標相結合，才能落實激勵機制進而實現財務共享服務中心整體目標。

（三）建立考核反饋機制

績效評價整個過程分為三個主要階段：考核標準和計劃的制定、考核的具體執行、績效考核的結果問題反饋。前兩個階段工作完成后，也應做好后續的意見跟蹤反饋工作，了解員工的真實想法。績效評價結果必須反映出中心的真實運營狀況，包括具體業務完成率、問題處理效率等。其最直觀的作用在于能夠用數據反映出中心的某一階段的運營狀況，更為重要的是，應通過結果的體現來發現A保險財務共享服務中心的具體問題，進而有針對性地去解決。因此，為了能使績效評價的作用和意義發揮至最大化，應在不斷試錯中總結問題經驗，構建并暢通合理的績效反饋機制，其中可以包括對預期目標計劃和實際業績的對比、各部門負責人的支持與激勵、各個維度的問題反饋及意見建議，以保證反饋渠道的多樣性，讓績效評價體系的作用最大化。

五、結語

受行業類型、發展規模、業務結構、戰略目標等因素影響，企業績效評價指標選取及評價方法應根據其實際情況有針對性地進行制定。本文僅以A保險集團為單個案例，運用的績效評價方法、選取的評價指標，不一定適用于所有財務共享服務中心的績效評價。特別是當前我國人工智能等信息技術仍處于不斷發展的階段，越來越多的新興技術不斷涌現，這種情況也在倒逼企業的財務共享服務中心隨著時代發展而不斷轉型升級。A保險財務共享服務中心在新技術層出不窮、新業態風起云涌的形勢下，隨著時間的推移，其績效評價體系也存在被淘汰的可能。因此，應定期評估中心的運行實際情況，進而不斷優化更新績效評價體系。

參考文獻：

[1]唐英林.財務共享服務中心績效評價體系的構建[J].冶金財會，2021，40（11）：12-14.

[2]虞佳崢.N公司財務共享服務中心績效評價體系優化[J].中國集體經濟，2022（5）：125-127.

[3]劉瑩斌，丁軍.基于管理會計框架的財務共享服務中心績效評價體系探究[J].現代商業，2022（17）：152-154.

[4]李婷.財務共享服務中心績效評價體系的構建研究[J].現代營銷（經營版），2023（8）：145.

[5]羅丹.財務共享服務中心績效評價體系的構建[J].中國鄉鎮企業會計，2023（1）：74-75.

作者簡介：王燕燕（1986），女，漢族，江蘇南京人，本科，中級會計，研究方向為會計學。