關于構建基地型展覽機構管理人員領導力素質模型的思考

【摘" 要】隨著展覽業的蓬勃發展，基地型展覽機構作為一種創新模式應運而生。論文以基地型展覽機構中核心管理人員為切入點，通過構建管理人員領導力素質模型，以期探究在高質量發展的大背景下，加強展覽人才隊伍建設的有效路徑。

【關鍵詞】基地型展覽機構；領導力

【中圖分類號】F272.91" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）10-0068-03

1 引言

基地型展覽機構是一種新型的展覽機構模式，是在傳統以展覽和會議作為主營業務的展覽機構基礎之上，通過自建、并購展館資源，建立起擁有展館實體和展覽、會議等展會服務雙重資源的展覽機構。基地型展覽機構一般都具有較大規模，具備實力雄厚、資金充沛、展覽業務能力卓越、展館議價能力強等突出特點。黨的二十屆三中全會通過的《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》提出進一步全面深化改革的指導思想。習近平總書記也強調，要堅持以擴大開放促進深化改革、以深化改革促進擴大開放。展覽業作為現代服務業，如何在推進中國式現代化的征程中發揮自身獨特作用，展覽業中的龍頭企業——基地型展覽機構如何聚力發力、積極作為，是新時代下展覽人應該思考的重大課題。

人才是企業最重要的資源，對企業發展起到重要助推作用，展覽業的競爭本身就是人才的競爭。只有深入了解和掌握展覽人才的特點和共性，重視展覽人才的開發和培養，結合企業戰略發展規劃加強展覽人才隊伍建設，才能真正促進企業核心競爭力的形成。本文以基地型展覽機構中核心管理人員為切入點，通過構建管理人員領導力素質模型，以期探究在高質量發展的大背景下，加強展覽人才隊伍建設的有效路徑。

2 展覽管理人才現狀分析

2.1 展覽人才的定義

關于展覽人才，目前國內外尚無經過嚴謹論證的定義。一般認為，從事會展業工作，具備一定會展專業知識和工作技能，并為行業創造價值的人員，即可被認定為展覽人才。會展業有狹義和廣義之分，狹義的會展界定為“會議業”和“展覽業”的合稱；而廣義的“大會展”除展覽和會議外，還包括文藝晚會、體育賽事等，涉及業務更加豐富。不論是廣義還是狹義的會展業，在追求各自利益最大化的過程中，都會將關聯度高、支持性強的企業納入會展活動，從而形成會展產業鏈。產業鏈各環節的從業者，雖然分工不同，但總體上都屬于展覽人才。

據國際展覽業協會（UFI）2022年《展覽對全球經濟的影響》報告顯示，全球展覽從業人員140萬人，其中，北美地區56.1萬人、亞太地區39.4萬人、歐洲地區35萬人，位居前三。

2.2 展覽人才的分類

在會展實踐中，對人才的分類方法各有側重，總體上可以按照工作職責、層級結構、業務流程等不同維度進行歸類。按照工作職責分類，展覽人才可包括項目管理人才、工程管理人才、財務管理人才、物流管理人才、營銷管理人才、外語人才、法律人才；按照層級結構分類，則可以分為高層決策與理論研究人才、中層管理應用型人才、基層實踐型人才；按照業務流程分類，可分為會展核心人才、會展支撐性人才、會展輔助人才，其中會展核心人才主要從事會展策劃、會展組織管理、會展招商等工作，會展支撐性人才主要從事人力、行政、財務等職能管理類工作，會展輔助人才則主要從事展覽現場的具體服務工作。

2.3 展覽管理人才現狀

通過對目前各類會展相關企業進行調研分析，當前展覽管理人才呈現以下特點。

2.3.1 人才需求側重不同

不同類型的會展企業對人才的需求側重不同。展覽主辦企業所需人才主要是會展策劃和銷售人才，要求從業人員具備營銷能力，具有較強的溝通協調技巧；基地型展覽企業側重管理人才，要求從業人員具備展館管理能力以及建立展會服務體系的能力，熟悉展覽服務流程，具有較強的統籌協調、對外公關能力和客戶服務經驗；展覽工程服務公司則重點需要營銷、設計類等人才。

2.3.2 業務人員占比較高

對展覽主辦企業而言，擁有一支數量充足、規模穩定的經營隊伍是企業開展業務，提升經營效益的重要保障。本次調研的5家會展企業中，直接從事展覽經營的業務人員占比普遍較高，尤其是鴻威和雅式兩家私營企業，業務人員占比均在80%以上，充分體現了其人力配備的市場化、盈利化導向。此外，在內部人員調配上也充分體現業務導向，幾家企業都會在重要展會期間，統一調配整個公司的人力資源，最大化提高人員利用效率，同時促進員工的業務能力提升。

2.3.3 人才隊伍能力結構參差

多數展覽企業人才以綜合性管理人才為主，主要集中在管理學、經濟學等專業，針對會展業務的專業化特點不夠突出，展覽策劃、信息化建設、數字化運營、工程設備、同聲傳譯等方面的高素質專業化人才儲備不足。大多數展覽從業人員雖然現場業務能力突出，但知識儲備、統籌管理和組織協調能力難以滿足展覽業未來發需要，有待進一步加強。

3 構建基地型展覽機構管理人員領導力素質模型的必要性

隨著我國市場經濟的蓬勃發展，在世界經濟的大舞臺上涌現出一批具有相當規模和實力，發展前景良好的中國大型企業集團生力軍。這些成熟、優秀的大型企業集團背后都有著一支素質優良的管理團隊。高管作為掌控企業運營的重要人力資源、企業發展的核心推動力，其能力素質與企業業績高度正相關。縱觀近年來各大型企業集團啟動的管理人員核心素質、領導力等研究項目，目的都是通過解決人才尤其是管理人才問題來實現企業持續健康發展。在實現建成國際一流展覽基地機構的跨越式發展中，更需要擁有一支超水平的管理團隊。取其他大型企業集團領導力研究之所長，探索適合基地型展覽機構的管理人員領導力素質模型，努力提升管理人員管理水平，對企業發展、個人成長都大有裨益。

4 管理人員領導力素質模型相關概述

4.1 領導力五力模型

2006年中國科學院基于領導過程提出了領導力五力模型。該模型認為領導者應具備以下5種能力：對應于群體或組織目標的目標和戰略制定能力，即前瞻力；吸引被領導者的能力，即感召力；影響被領導者和情境的能力，即影響力；正確而果斷決策的能力，即決斷力；控制目標實現過程的能力，即控制力。

4.2 國內大型企業集團領導力素質模型概述

4.2.1 華潤集團

華潤集團自2008年起開始大力發展領導力，其領導力素質模型由三大類、八大項素質組成。該模型分為三大類即市場、組織、價值觀，在結構上將戰略目標、組織保障、企業文化進行了有機融合。

4.2.2 海爾集團

海爾集團的領導力模型由一個核心、兩個維度、八大項素質構成。該模型是海爾集團判斷其高管合格與否的標準，以戰略發展目標為核心，通過時間（決勝長遠）、區域（布局全球）兩個維度提煉出了八大素質。具體而言，針對每一項素質都由概念、關鍵能力元素、負面表現、進步維度組成。

上述兩種領導力素質模型是華潤集團、海爾集團基于各自企業發展階段、戰略發展規劃的實踐成果，對基地型展覽機構構建管理人員領導力素質模型具有借鑒意義。

5 關于構建大型基地型展覽機構管理人員領導力素質模型的思考

管理人員領導力素質模型要基于展覽機構的企業性質、戰略規劃、企業文化。鑒于此，本文認為該模型可試建四大維度，即戰略、組織、文化、技術。

5.1 戰略維度

大型基地型展覽機構作為特定行業的代表，肩負著重大的經濟和社會責任。管理人員作為戰略制定者，需要具備以下素質：

①前瞻力：具備戰略眼光，具有設定戰略的前瞻性，能夠從國家大局出發，準確把握政策方向；具備趨勢洞察，能夠預見行業發展趨勢，提前做好戰略布局，確保企業在未來的市場競爭中占據有利位置。

②戰略實現力：具備執行力，堅定執行中心（集團）制定的戰略規劃和管理制度，確保戰略目標的有效落實；具備全局思考的能力，進行全局思考，能夠破解難題，開拓創新，確保戰略規劃的順利實施。

③創新力：具備創新思維，以創新驅動，能夠提出新的解決方案，推動企業在技術和業務模式上的創新；具備變革管理能力，進行變革管理，能夠帶領團隊適應環境變化，推動企業持續發展。

5.2 組織維度

結合會展業的特點，管理人員應具備高水平的組織能力。對外具備整合政府、相關協會和客戶等社會資源的能力，建立廣泛的合作網絡；對內，提倡團隊管理模式，重視下屬能力培養，強調協作精神，提升團隊整體效能。能夠組建高效的團隊，促進團隊合作，提升團隊士氣。具備號召力，能夠激勵團隊成員，增強團隊的凝聚力和戰斗力。同時，作為本業務單元的領導者，更應有扎實的相關專業知識，以及能夠快速吸收并運用跨領域的知識，持續提升個人能力，保持與時俱進。

5.3 文化維度

文化作為企業的軟實力，與制度相互滲透、相互促進，共同構成了每個企業獨特的內涵。①文化傳播力。文化傳承，作為企業文化的傳播者，能夠在業務拓展過程中傳播企業文化，增強企業的品牌影響力。②文化認同力。價值共識，在日常工作中積極傳遞企業文化的核心價值觀，確保團隊成員對企業的文化有共同的認識；行為示范，通過自身行為，樹立正面榜樣，影響和帶動團隊成員，確保企業文化得到傳承和發展。

5.4 技術維度

在數字化轉型的時代背景下，技術能力成為企業競爭力的關鍵因素之一。①技術理解力。技術知識方面，具備一定的技術知識，了解行業內的新技術、新應用和發展趨勢；技術應用方面，能夠將技術應用于實際工作中，提升工作效率和服務質量。②技術創新力。創新意識方面，具備創新意識，能夠推動技術創新和業務模式創新；技術推動方面，能夠推動技術在企業中的廣泛應用，提升企業的信息化水平和智能化程度。③技術管理能力。技術團隊管理方面，能夠管理和指導技術團隊，確保技術項目的順利實施；技術合作方面，具備與外部技術合作伙伴溝通和合作的能力，確保技術資源的有效整合。

構建大型基地型展覽機構管理人員領導力素質模型，需要進行更為深入、細致的研究，可選擇人才測評中介機構進行專業指導。

6 基地型展覽機構管理人員領導力素質模型的應用

高管領導力素質模型可應用于高管的引進選拔、培訓培養、績效考核等多個方面。

6.1 高管的引進選拔、培訓培養方面

可作為引進選拔高管的標準，為培養后備干部提供方向。選擇該模型內的相關指標作為引進、選拔高管的人才測評要素，便于量化考察，提高選人用人效率。同時可依據該模型的各項指標進行專項的能力素質培訓項目，增強高管的領導力水平。具體應用包括以下內容。

6.1.1 選拔標準與方法

①選拔標準。關鍵素質指標，選擇模型內的相關指標作為選拔標準，確保候選人具備必要的領導力素質；量化考察，通過量化的測評工具和方法，對候選人的各項素質進行客觀評價。②選拔方法。多維度評估，采用多種評估方法，如行為面試、情景模擬、心理測試等，全面考察候選人的綜合能力；綜合評價，結合候選人的歷史表現、工作經驗和潛在能力，進行綜合評價，確保選拔出最適合的人選。

6.1.2 培訓體系構建

根據領導力素質模型的各項指標，構建專項的能力素質培訓項目，增強中層管理人員的領導力水平。具體措施包括：①定制化培訓。針對性課程，根據不同素質指標設計針對性的培訓課程，如戰略思維培訓、團隊建設培訓等；實戰演練，通過模擬案例、項目實戰等方式，讓學員在實際情境中鍛煉領導力。②持續學習機制。定期復訓，定期舉辦復訓班，鞏固已有知識，引入新的管理理念和技術；在線學習平臺，搭建在線學習平臺，提供豐富的學習資源，方便學員隨時學習。

6.1.3 導師制度

一對一輔導，安排經驗豐富的導師對學員進行一對一輔導，提供個性化指導；經驗分享，定期舉辦經驗分享會，讓學員之間互相學習，共同進步。

6.2 高管的績效考核方面

與企業績效考核、所屬企業負責人經營業績考核相結合，結合考核標準，設定專門針對管理人員的能力素質評價標準，以提高其考核效度。此外，領導力素質模型還可以用于管理人員的職業發展規劃，幫助他們明確發展方向，提升個人職業能力。

6.3 領導力素質模型持續優化迭代

為了確保模型的有效性和適用性，需要不斷進行優化與迭代。具體措施包括：一是定期評估。定期評估模型實際應用效果，收集反饋意見，及時發現問題。根據評估結果，制定改進措施，確保模型的持續改進。二是動態調整，根據企業內外部環境的變化，及時調整模型中的各項指標，確保其適應性。引入最新的管理理念和技術，確保模型始終處于行業前沿。三是多方參與，鼓勵員工參與到模型的優化過程中，收集一線員工的意見和建議。定期邀請行業專家開展咨詢，提供專業意見，確保模型的專業性和科學性。

總之，構建管理人員領導力素質模型是一項具有深遠意義的工作。這項工作不能教條化，為確保模型的有效性和適用性，需要不斷進行優化與迭代。必須從大型基地型展覽機構企業的實際情況出發，根據發展變化適時調整；這項工作成果不能被束之高閣，必須在實踐中不斷完善；這項工作不能一蹴而就，必須循序漸進、系統推動，以服務管理人員隊伍建設，不斷推動管理人員能力素質全面提升。

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【作者簡介】魏杭杭（1985-），女，河北邯鄲人，高級經濟師，研究方向：工商管理、人力資源管理。