傳統績效評估該扔進垃圾桶了

長期以來，不僅人力資源部門對績效考核有諸多抱怨，員工對此同樣怨聲載道。然而，大多數組織仍在實行老一套的考核方式——“你的績效本可以打4分，但我只能給你打3分”。雖然人們都期望傳統的績效管理流程能夠提供良好數據并激勵員工提高業績，但是無論怎么努力，這些期望都還沒有實現。因此，我們需要停止對員工、管理者和人力資源工作者開展那些傳統的“懲罰式”考核，轉而采用一種新的考核方法來衡量并加速提升績效。

一般來說，企業進行績效考核往往出于兩個目的：一是幫助員工更好地工作，二是收集數據，為接下來的人才決策提供依據，比如績效薪酬、晉升機會和繼任計劃。在年度考核過程中，上級通常會指示經理向團隊成員提供反饋，讓他們了解自己當前的工作與預定目標的差距。人力資源部門經常要求管理者根據理想的勝任力模型對每個員工進行評分。傳統考核過程的這兩大塊合在一起，應該能夠產生關于員工績效的有用數據，從而為績效反饋提供依據，但事實上這樣的做法很少能實現上述兩個目標。

傳統績效管理方式為何失靈

年度目標、反饋和評估——這些傳統績效考核方法都是無效的。

年度目標大多數公司要求為每位員工設定年度目標。這些目標通常由員工和管理者共同制定。在某些情況下，逐級分解的目標會在個人層面復制組織的整體目標。理論上，管理者可以對照這些目標，監控并評估團隊成員的進展，以確保每個人都在努力完成正確的事情。但實際上，目標——尤其是逐級分解的目標——只是結果的替代品，既不經常發生也不具代表性。

除非存在像銷售崗位上那種客觀的、可衡量的目標，否則很少有人每天的工作內容可以完全體現在一份傳統的目標清單中。許多員工的工作節奏很快，每天都在日常任務、長期優先事項和突發事件之間穿梭——這三者都服務于更大的組織目標（或“維持運營”）。但如果只是關注目標完成情況，會讓人忽視大多數員工到底把時間花在了哪里。

即便沒有明確闡述的目標，幾乎所有員工也知道自己應該做什么。這就使得強制性的目標記錄在一個很少使用的系統中變成了“填空練習”，沒有任何價值。這些目標可能對組織中某些部門的某些員工很有幫助，但把它們作為整個組織所有員工的績效衡量手段，其有效性還有待證明。

不經常的反饋和評估因為傳統的績效管理流程對于員工、管理者和人力資源部門來說都很耗時，所以公司通常只要求每年進行一次績效考核。但人類的記憶是不可靠的——所謂“年度”評估往往只能代表員工最近幾周的績效，而不是過去一年的整體績效。人類也很不擅長客觀地評估那些屬于定性的“難以量化的”東西，比如勝任力和價值觀。事實上，研究表明，在評估這些素質時，評估結果更多地取決于打分者，而不是被評估者。

告訴員工他們不擅長什么，通常會導致員工產生防御心理、缺乏自信、增加恐懼。而提供反饋的人也不會感覺很好，無論在反饋時措辭多么刻意委婉。盡管“你需要在某方面做得更好”的談話有時是必要的，但數據明確告訴我們，經常以優點為重點的談話是加速提升績效最有效、最快捷的方式。每年僅一次的談話頻率太低，無法推動改變。

年度評估通常會耗費大量時間和情感，讓員工感到失望和沮喪，但實際上成年人并不需要什么評級或成績來知道自己處于什么位置。然而，他們確實需要得到保證自己的工作是安穩的，這可以通過經常與他們的上司交流來實現。令人生畏的評估手段雖然是不必要的，但如果通過談話能帶給員工心理安全感，那就可以加速生產力和績效的提升。當管理者以相當頻繁的節奏（至少每周一次）關注員工，并更注重團隊成員的優勢和成就，而不是關注他們做錯了什么，那么員工們就會做出更多更好的工作。

從績效管理到績效衡量

背離傳統，絕非易事。一些高管和從業人員不愿意放棄在技術和培訓上的大量投資，以及在設計和執行傳統績效管理流程上花費的沉沒成本。有些人對捍衛傳統流程投入了情感（可能已經在自己的職業生涯中花費了大量時間，試圖讓這樣的流程產生一些積極的效果）。但是，如果這種傳統方法不能服務于我們的員工、我們的管理者或我們的組織，那我們為什么還要這樣做呢？

構建一個更好系統的第一步就是取消那些導致很多沖突的常見做法，比如強制性目標、復雜的評估、每年僅一次的績效談話。我們還需要停止收集和使用不可靠的、過時的數據來為后續人才決策提供信息。立即摒棄這些無效的做法，可以減少當前流程的摩擦。

別再相信什么“只要能衡量，就能被改進”的神話。的確，能被衡量的內容會引起我們的關注，并讓我們意識到自己的進步。人力資源部門和組織的其他部門仍然需要定量數據，這一點毋庸置疑，但是設計欠佳的評估用處不大。在衡量知識型員工的績效時，最大的挑戰之一就是在不斷變化的動態環境中如何計算那些難以量化的東西。然而，通過以終為始，我們可以從這些難以量化的東西中抓住有意義的部分——你究竟是想通過評估發現什么？想評估員工有沒有按照預期的效率完成高質量的工作？或是想確定是否存在一些關鍵信號，如離職風險或即刻就緒？還是想評估員工的“團隊精神”——比如協作力、溝通力、適應力等社交技能？

對這些為數不多的關鍵績效指標頻繁收集定量數據，可以使人力資源部門匯總數據點并創建一個值，以便為浮動薪酬等決策提供信息。通過聚焦需要了解的幾個核心點并更有針對性地收集數據（例如，僅從最了解員工的人那里獲取個人層面的反饋），我們就可以簡化整個流程。因此，如果要使用數據作為有效的人才指導系統，就必須先確定哪些數據點和哪些問題可以獲得最有用的信息。經過簡化的、更頻繁的數據收集能夠為當前人才狀況提供最新解讀。

績效數據還可以幫助企業確定自己的優勢領域和優秀員工，從而可以更好地在個人層面支持和優化人才。非匯總績效數據可以指導后續人才決策，例如向某些員工提供額外支持，發現愿意承擔更多責任的優秀員工，甚至找出員工技能與其工作之間的不匹配之處。

例如，有家公司通過其績效數據發現，某位員工總能完成高質量的工作并擁有一套獨特的技能組合（這使得她具備潛在的離職風險）。然而，她在團隊精神方面的得分似乎總是偏低。有人可能會認為這是一個問題，但考慮到她的工作角色，這名員工實際上并不需要“合群”才能給公司帶來非凡的價值。因此，該公司只需盡量減少她所參與的團隊活動，例如頭腦風暴和小組工作。

要放棄幾十年的傳統以及在老式績效考核上的大量投資，這的確難以想象，但是今天的職場已發生巨大變化。我們評估員工績效的方式必須跟上快速變化的時代。這就需要確定員工績效評估中至關重要的幾個方面——例如生產效率、工作質量和團隊精神——并衡量其中最重要的方面。經過這種簡化，就可以更頻繁地衡量績效，從而提供更具有代表性和最新的員工績效數據。現在是改變傳統績效衡量方式的時候了。人力資源工作者和企業領導者都應該采取一種更新更好的方式為員工服務，員工也值得享有這樣的服務。

翻譯：張子源