不合適的KPI如何葬送數字化轉型

領導者在數字化轉型過程中所采取的最危險的步驟，就是將數字化轉型宣布為目標。將手段與目的混為一談是數字化轉型績效慘不忍睹的罪魁禍首，其他所有錯誤都無法與之相提并論。

導致大量公司數字化項目收效甚微的原因有很多。然而，在我們看來，最突出的原因是太多有志于數字化轉型的公司弄錯了衡量對象。它們總是選擇那些既不合理又有誤導性的關鍵績效指標（keyperformanceindicator，KPI），例如每份購買的許可證所對應的用戶數量，或者使用新軟件的流程數量。

這些數字化KPI都沒有切中要害。數字化轉型先鋒會認識到，數字化戰略并不是目的，而是一種顯著改進業務成果的手段。它們在設計數字化計劃時以戰略目標為核心。而且至關重要的是，它們確定的KPI組合是用于衡量轉型帶來的商業價值，而不是公司的技術基礎設施。

在平臺經濟中，數字能力的大幅提升對于真正實現能夠體現公司戰略目標的成果至關重要。公司能否應對復雜的供應鏈挑戰、開展創新、建立混合分布式勞動隊伍并不斷改善虛擬和現實客戶體驗，都越來越取決于它們數字化支撐的能力。

然而遺憾的是，我們發現企業并沒有將KPI作為一種引領數字化變革的分析性資產。它們低估了KPI在這方面的價值，因而也未能對其充分利用。大多數傳統企業都將KPI視為報告和會計機制，而不是戰略決策的驅動因素。它們應用KPI主要是為了維持得分，并不想借此改變比賽局面。由于公司墨守這種傳統的KPI觀點，數字化轉型戰略處處受阻，難以取得成功。因此，這些KPI實際上等于是幫了倒忙。

我們主張，KPI應該引領而不是跟蹤數字化項目。最高管理層必須定義并傳達執行其戰略計劃所需的關鍵績效，以及促成這一績效實現的數字化能力。這種區別是顯而易見的：大幅度升級技術基礎設施（即所謂的直接遷移法）通常并不具有明顯的變革意義，不過是將原有的操作模式搬到云端運行而已。真正的變革機會在于使戰略性企業指標無論是從個體還是整體來看，都更加透明，更具價值。領導層應該將大幅提高ROKPI（KPI回報率）作為自己的目標。

更優秀、更智能的KPI會促成更優秀、更智能的數字化轉型。戰略性KPI要求公司對數據治理進行更嚴格的監督。持續改進預測性/規定性分析能確保決策更加合理有效。有效的轉型可以將平衡計分卡轉變為具備學習能力的數字化動態KPI組合。

我們合作過的一家金融服務公司將敏捷性（它將其定義為對客戶請求快速做出反應的能力）確定為一項KPI。事實證明，強調后臺流程一致性與合規性的傳統指標同客戶關懷能力或響應能力的提升無關。為了衡量敏捷性，公司必須首先確定在運營層面定義敏捷性的基本標準和數據，例如會話時間、自動填充（監管和內部流程表格是否可以自動填寫）、客戶費力度和貸款審批周期。這種做法還意味著公司要確定哪些用例最重要，并探索敏捷性可以在哪些領域顯著改善客戶和公司的結果。同時，這也意味著公司要意識到敏捷性帶來的風險。最明顯的是，如果為一部分客戶精簡流程，信用評估和監管合規會不會因此而打了折扣。

在按照這些維度衡量敏捷性時，公司不得不對客戶關系、參與度和用例進行徹底反思。例如，為什么忠誠的老客戶也必須像新客戶和潛在客戶一樣，填寫同一套表格，經歷同樣的審批流程？公司難道不應該降低客戶費力度，并向重要客戶發送特別通知和提醒，以表彰和獎勵他們的忠誠嗎？而采取這樣的客服方式，實際上意味著將速度和響應能力納入“一刀切”的流程。

事實證明，這些都是非常寶貴的經驗。新指標動搖了關于傳統流程和能力的舊思維。最終結果是，其中一個指標不僅能夠監測數字敏捷性，還為提升敏捷性的可能投資提供了依據。

通過定義、設計并實現轉型KPI，領導者可以快速發現數字化轉型最有可能在哪些領域顯著提高效率，實現卓越成果?？蛻艚K身價值（customerlifetimevalue，CLV）可以作為一個具有深刻轉型意義的KPI。也就是說，巧妙構建的CLV可以囊括截然不同的數據流，例如客戶流失預測、忠誠度、購買傾向、社交網絡影響力和禮品贈送。星巴克（Starbucks）的移動應用程序廣受歡迎，疫情期間其使用量更是大幅增加。如今，該應用程序已經在改變這家全球咖啡連鎖店在全球范圍內管理客戶關系和工作流程的方式。公司利用它的發展演變來實現其客戶體驗和客戶終身價值的KPI。

因此，KPI應該決定著數字化轉型的重點。如果特定數據和數據流不能直接改進某個轉型KPI或為其提供信息，那么它們從一開始就不應該出現在轉型路線圖上。

我們根據與開展數字化轉型的公司合作的經驗，為KPI驅動的數字化轉型開發了一個領導框架，它由以下四部分組成：

1.建立一套戰略性KPI組合

2.致力于將數據作為數字化資產

3.通過編排數據流使KPI可共享、透明化和動態化

4.致力于持續改進KPI

1.建立一套戰略性KPI組合

轉型KPI是為引領和推動數字化轉型而選定的指標。一般來說，它們能反映出客戶價值的增加和收入的增長，在實際運營中使數字化能力與期望的業務成果相匹配。它們要求數字化開發人員和業務流程負責人之間開展合作，并為合作提供指導。它們代表著領導層想追求的企業發展方向。

設計有效的戰略性KPI組合需要一些指導原則，包括平衡對預測性（領先）和回溯性（滯后）結果的關注，在KPI和組織戰略目標之間建立可觀測的直接聯系，精心構建KPI以揭示根本原因。請通過思考以下問題來完成這個過程。

轉型的總體戰略愿景是什么？用一兩句話概括出一份宣言，開宗明義地表述使命。例如：“通過高度關注客戶需求并簡化運營，將收入增加4倍，利潤率提高2倍。”

同這份宣言相關聯的具體目標有哪些？大多數情況下，使命宣言是明確卻又“模糊”的。數量的清晰性是關鍵：銷售渠道高度多元化、客戶體驗大幅改善和跨職能協作顯著加強是上述愿景宣言的潛在目標。

每項具體目標對應哪些關鍵投入要素和行動？我們發現，即使是具體有形的目標也可能過于籠統，無法借此設計出有效的KPI。因此，只要有可能，都應將具體目標拆解為能夠促成該目標實現的兩三個高級別投入要素。例如，為了實現“加強跨職能協作”這一目標，可以采取的高級別行動包括“激勵各職能部門交叉銷售，共同進入市場”，以及“幫助各職能部門有效共享數據，減少不必要的重復”。

能夠可靠地衡量每項關鍵行動的指標可能包括哪些？在這一步，企業利益相關者集思廣益，討論每項關鍵行動對應的KPI（包括領先指標和滯后指標）可能有哪些。

享有優先地位的指標組合是什么？需要運用領導藝術和管理科學，才能從一系列包羅萬象的KPI當中精挑細選，將其簡化為一套優先組合（通常由5～9項KPI組成）。有助于縮小范圍的客觀標準包括衡量可行性，盡量減少意外后果的能力，以及促進一致性的能力。

例如，同我們合作過的一家全球硬件公司希望從產品中心型企業轉型為端到端解決方案供應商。這一戰略轉型的目標是提高CLV，同時大刀闊斧地簡化運營。為此，我們合作創建了一套戰略性KPI組合。這些KPI對技術、運營和文化都產生了影響，具體包括以下幾項。

●客戶及合作伙伴凈推薦值（NetPromoterScore，NPS）。選擇這一指標是因為它是一種簡單易行的方法，可以從縱向（各個時期）與橫向（同競爭對手比較）兩個維度，評估客戶關系及合作伙伴關系的質量。

●業務線的數量。這個KPI被選定為一項領先指標，通過加強合并、整合與跨境合作來簡化運營，這對于該行業的私募股權投資者來說至關重要。數字化轉型將通過顯著降低不同IT系統的激增和多樣化程度，以及簡化國家和區域工作流程并使其實現國際化來體現這一變化。

●總賬（generalledgers，GL）數量。大幅減少總賬數量標志著冗余或非必要運營活動的成功合理化。總賬減少被視為財務報告簡化的一個指標。CFO（首席財務官）認為，這項KPI是評估合理化/合并議程的卓越滯后指標。

相比之下，我們在前文提到的那家實施數字化轉型的金融服務供應商在定義其渴求的能力——敏捷性時，依據的是四個戰術性維度：業務績效、風險管理、卓越運營、員工體驗。這些KPI旨在反映人員和流程以價值為導向的速度和響應能力。以下是其中幾項指標。

●交易活動與分析活動的比率。這是一個滯后指標，衡量的是組織優先事項的轉變，即減少向客戶提供低價值交易，轉而為他們提供更多高價值的分析性洞見。

●利用云平臺的數據存儲和分布流程占比。這一領先指標強調的是通過減少需要管理的內部平臺來優化并加快數據訪問，同時改進控制。選擇它是為了確保IT團隊不會通過為沉沒成本遺留系統投入更多時間和精力來“作弊”。

●提供靈活工作日程表的崗位占比。之所以選擇此項KPI，是因為分析數據表明，它是衡量員工體驗質量（即敬業度和滿意度）的卓越指標。同時，它也是衡量員工流失率的領先指標。

需要明確的是，這家實施數字化變革的公司究竟需要多少項戰略KPI并沒有標準答案，盡管我們發現5～9項是最具吸引力的。管理層總是就KPI組合的規模和范圍爭論不休，但這些辯論澄清了高管和企業的優先事項，將焦點對準業務成果而非數字化投入，并表明了領導層關心的戰略和運營問題。

這些問題主要與客戶、成本還是生產相關？通過這一過程，我們發現高管們對一系列KPI之間的互補和競爭關系有了新的看法。例如，多家與我們合作過的公司發現，若想改進NPS和客戶費力度指標，就需要減少計劃內特性和新功能的數量。新穎性、簡潔性和感知價值可能會彼此沖突，因此領導層會使用KPI來定義和確定它們之間的取舍關系。

雖然戰略性KPI組合未必能打破各自為政的局面，但它們會激發企業內部就相互依存性問題展開前所未有的對話，并加強各職能部門之間對NPS、整體設備有效性和首次聯系解決率等通用衡量指標的認識。

通過討論KPI，領導者還能更加敏銳地思考領先和滯后指標的組合。這種二分法對數字化轉型投資具有重大意義。例如，以CLV為導向的組織需要思考為哪種戰略投資更有意義：是通過數字化診斷、培訓和工具來培養客戶的能力，還是推動他們更加頻繁地使用現有產品和服務？領導層能從哪種方式中獲得更多的價值：是更準確地預測未來，還是更好地在當下變現？

2.致力于將數據作為數字化資產

對數據作用的誤解和管理不善是成功實現可持續數字化轉型的最大障礙。對單獨或共同構成KPI組合的關鍵數據點下定義，是這個步驟中的第一項也是最艱難的一項任務。例如，誰是客戶或者客戶是什么？可接受的數據質量由哪些要素構成？什么是標準輸出？確定清晰客觀、適用于整個企業的數據標準和定義至關重要。

同我們合作過的傳統組織往往懷有實施數字化轉型的雄心壯志，但對其數據的掌控不夠到位。數據治理工作往往敷衍了事、各自為政，或者僅僅是由IT部門勉為其難承擔責任。我們發現，這些組織都沒有制定正式的元數據管理政策或方案。為數不多的數據管理員只能在有限的指導和支持下盡力而為。沒有一個高級經理或工作組專門負責證明“數據作為資產的回報率”。

然而，數字化轉型的真正工作永遠始于數據。大多數公司很快發現，KPI組合所需的基本數據不是根本不存在就是無法訪問。起初，這些公司可能會手忙腳亂搶著收集“足夠好”的數據，但最終，它們都必須確定并審核結構化和非結構化的數據庫，并精準落實數據收集和數據質量的責任制。

同我們合作過的一家全球科技企業規劃了一套縝密的戰略性KPI組合，以指導其轉型為客戶中心型組織，但其中有兩個指標暴露了它在數據方面的困難。第一，公司試圖縮短客戶報價的總審批時間。鑒于公司的客戶管理結構、涵蓋廣泛的產品系列和復雜的銷售激勵機制，可能需要數周時間才能對客戶或潛在客戶的咨詢給出詳細回復。第二，公司希望能更加有效地利用銷售隊伍，將增加與客戶及潛在客戶的會面列為轉型的優先事項。

公司很快意識到，其定價信息的真實數據來源并不是單一的，銷售隊伍的時間跟蹤記錄也不夠完整。定價數據分別掌握在各個業務小組手中，而這些小組自然希望最大限度地提高自己的靈活性。同時，大部分銷售團隊對其成員時間的跟蹤既不可靠也不準確。雖然公司提出的這套KPI極為優秀，但用來支持它們的數據不盡如人意。于是，公司不得不重新審視并修改它對轉型的預期，并為數據采集和管理付出更多努力。例如，它開始獎勵那些同意跟蹤自己的時間的銷售團隊，以便生成必要的數據，用于衡量公司在實現“提高銷售團隊效率”這一目標方面的進展。

許多轉型之所以令人大失所望，最終以失敗收場，是因為組織一擲千金部署高端數字化工具，但是這些工具依賴的數據是不完整或不充分的。數字化轉型需要為提高數據價值而進行戰略性投資。任何數字化轉型的戰略或雄心都逃不過IT第一定律：輸入的是垃圾，輸出的也只能是垃圾。

將優質數據資產與戰略性KPI組合相匹配，是轉型有效實現一致性的必由之路。為了完成此項任務，請務必向高管們提出以下兩個問題：

你最具價值的數據集有哪些？一旦領導者對KPI組合做出定義，就會發現這個問題是最具啟發性的。它會推動產品和流程負責人根據當前數據集與新KPI的相關性對其重新評估。例如，對于那家有志于提高客戶中心型戰略敏捷性的科技公司而言，衡量總審批時間的需求突出了傳統客戶關系管理（CRM）數據集的價值，因為這些數據集記錄了每次報價在整個審批流程中從定價到法務及風險等各個環節滯留的時間。

哪項因素能讓你的數據更具價值？轉型團隊應該以更加全局化、系統化的視角來看待數據的潛在影響。例如，“更加以客戶為導向”這一戰略目標常常會激發團隊致力于跟蹤整個客戶旅程中的每個潛在客戶接觸點和客戶接觸點。最終，“數據回報率”就成了一個基本的轉型目標。

3.通過編排數據流來賦能KPI

戰略性KPI，包括NPS、客戶流失率、日活用戶數量以及完美訂單率，通常作為單一指標出現，但它們都是依據經巧妙排列組合的數據構建模塊計算得出的。多個數據集合并形成數據流。對流經各個系統、流程、業務單元、職能部門和地域的可靠數據進行協調、排序和編排，才有可能計算出值得信賴的戰略性指標。

精心設計的數據流不僅可以匯總內部系統數據，而且還能更新并整合來自第三方或新渠道的相關外部數據。更加優秀而及時的數據流編排能夠確保KPI更加可靠。滯后指標可以轉變為領先指標。

數據流對流程流同時起到映射和支持的作用。例如，每一段數字化客戶旅程的基礎都是數據旅程。為了成功編排戰略性KPI數據流，數據治理原則需要有意識地與期望的績效結果保持一致。也就是說，對于為績效指標提供依據的數據，個人和團隊必須確保它們的質量、透明度、可溯源性和及時性。

數據治理的要義是責任和問責。在這方面，數字化開發人員必須與負責業務轉型的同事通力合作。隨著轉型工作的開展，業務流程負責人最終會成為業務流程數據和元數據的負責人。

例如，客戶檔案數據由誰來負責？是銷售、市場營銷還是客戶管理人員？誰有權在某客戶購買過程中向他做推薦？某客戶是否有資格獲得促銷優惠？某客戶最近三次NPS評分是多少？有效的KPI數據治理意味著這些問題不是虛擬的，它們對于衡量成功至關重要。能夠有把握地回答此類問題，就是轉型成功最確鑿的信號。

4.致力于持續改進KPI

數字化轉型是一個過程，而不是目的地，因此KPI只是這段過程中的一個個節點，而不是最后的終點。無論是在文化還是運營方面，領導者都要認識到，KPI必須不斷發展演變，才能持續推動價值創造。

例如，一家電信公司將客戶流失率作為一項戰略性KPI。營銷和財務團隊合作創建了一個CLV指標，用于識別并細分有可能停用其服務的客戶，并為他們打分。公司將為更有價值的客戶定向提供促銷優惠或升級服務，以提高客戶保留率。隨后的分析將一些先前被低估的客戶判定為社交媒體紅人，認為他們理應獲得更高的評分。于是，公司在決定針對哪些客戶推出特價產品時將這些數據代入，最終以極低的成本降低了高價值客戶的流失率。

當KPI與優化的數據、分析和機器學習以及實驗相關聯時，就會得到持續的改進。負責轉型KPI的領導者和團隊應不斷搜尋本公司或第三方掌握的額外數據，力求提高這些KPI的價值。如果NPS和客戶滿意度至關重要，那么對準時交付、退貨和客服咨詢的數據精益求精，就可以提供有用的領先指標。如果完美訂單率是重中之重，那么讓供應商可靠性更加透明的數據集就是關鍵。將動態分析以數字化方式集成到戰略性KPI中，正是數字化轉型的精髓。

數字化平臺改變了快速可擴展實驗的經濟效益。先進的組織每周通常可以運行數千次數字化A/B實驗。它們渴望獲得更多關于客戶、潛在客戶和銷售線索的信息。例如，數字化營銷人員越來越多地采用實驗的方式來完善信息、細分客戶并打造忠誠度。他們可能會依據此類實驗的結果做出判斷：相較于為客戶提供個性化產品，改進客戶細分是否更有利于降低流失率或增加銷售額？后者在什么時候具有這種優勢？對某些公司來說，改進細分將提高客戶保留率和CLV；而在另一些公司，個性化戰略才是更合適的數字化投資方向。

一些從業者還可能會復制實時數據集、數據流以及形成這些數據的分析過程，從而模擬各種情境并通過嘗試不同選項來加以改進。他們可能會測試更詳盡的數據是否會帶來更卓越的績效，或者一項KPI的變化如何影響另一項KPI的表現。

這一框架的四個組成部分合在一起，啟動了一個良性循環。優化的數據和分析可以改進和增強KPI；優化的數據編排會鼓勵組織發現并訪問能夠強化戰略性指標的新數據源；將KPI視為動態發展過程，會鼓勵領導者尋找新的KPI來跟蹤公司可以創造的新價值；持續的改進和增長刻入組織基因，使得數字化轉型能夠持續進行下去。

太多的組織未能將轉型視為重新思考戰略重點和運營的機會。我們對轉型最重要的洞見是，成功的領導者會優先考慮提高績效和能力，而不是降低成本和裁員。這些領導者為KPI提供的支持，是將其作為使自己和員工對戰略目標負責的一種方式。他們依靠的是能夠啟發新思維和新客戶洞見，并催生新增長機會的指標和衡量方法。他們的KPI正如他們銷售的產品、服務和用戶體驗一樣，都具有創新性和賦能性。這樣的轉型才能夠取得成功。

翻譯：陳媛熙