怎么開會才能避免會后麻煩

對于領導者來說，試圖壓制“會議后的小會”（簡稱“會后小會”），就像教練試圖阻止球迷在一場重要比賽后七嘴八舌發表意見、冷嘲熱諷或歡呼雀躍一樣不可能。一個鐵的事實是：無論輸贏，會后的猜測、意見和質疑注定少不了。正如Boldt集團CEO戴夫·基維特（DaveKievet）所說：“‘會后小會’是不可避免的。唯一的問題是，你要不要參與這場對話？”不過，領導者可以最大限度地減少“會后小會”可能造成的麻煩和混亂，對正在進行中的關于計劃、績效和工作氛圍的對話施加正面影響。

我們都經歷過所謂“會后小會”，就是正式會議后，幾位與會者通常會自發地就方才會上的情形進行坦誠而有意義的非正式交談。這種計劃外的小會發言往往是隨心所欲的，因為參與者覺得其中利害關系小于在正式會議上發表意見。人們認為這種場合聲譽損失最小，被問責的可能也不大。因此，當他們試圖對正式會議中的不確定問題和未予明確表達的情緒進行定性或歸類時，就會對一些模糊形成的意見或爭論抱有更高的容忍度。比如，領導在會上開了個有點刺耳的玩笑，與會者可能會思考此舉的動機何在，是想侮辱他人呢，還只是為打破僵局而做了一個拙劣的嘗試。會后跟其他與會者討論一下，或許有助于大家理解領導那句話里未嘗言明的、也許是無意的動機。

領導者必須明白，“會后小會”往往會經歷澄清、抱怨或抗拒時刻。這些結果繼而又會形成不同的工作氛圍——從支持性的到有毒的，林林總總。請看下面三個例子。

●在非正式的“會后小會”上分享一項新舉措的背景故事，可能會讓其他人感到放心，進而贊同這項新舉措。反之，攻擊某個人的人格、質疑別人的動機或散布謠言，雖有可能幫助一些人了解事情真相，卻會敗壞職場文化。

●在軍營里，說幾句臟話發發牢騷，往往有助于增進團隊成員的情誼。然而，發牢騷的習慣發展到極致，就會使持續抱怨和不滿的情緒合法化，令團隊離心離德，從而破壞工作環境。

●在某些情況下，對清晰度的追求和對抱怨的容忍，會演化成源源不斷的阻力。當領導者提出一項組織政策、指令或決定時，所遇阻力可能表現為不同的形式——從表達關切、提出問題到正面反對和有意破壞，形形色色。魔鬼代言人可能利用“會后小會”來散布謠言、挑撥離間、破壞領導威信，制造一波又一波抵制的狂瀾。但是，領導者也可以巧妙利用魔鬼代言人的攻擊，因勢利導對政策進行微調，令其臻于完善，以利于當前決策的實施。

筆者根據數十年對公司最高管理層的觀察，以及高管訪談和研究結果，發現了領導者將團隊動態和組織文化推向“有毒”境地的幾種最常見的方式。本文所探討的五種策略，可以幫助領導者積極主動地轉變這些“有毒”的會后動態。

領導者如何給會后造成麻煩

領導者可能會在不知不覺中助長“有毒”的會后暗流。想想下面列出的這些會議行為是否似曾相識。

盲目亂講領導者在會上不講策略地通報大量信息，乃是基于這樣一種錯誤觀念，即信息分享越多越好。問題在于，人們可以通過多種方式將這些信息點連接起來，從而在會外引發形形色色的討論。相反，高效的領導者在分享信息的同時，主動將信息點連接起來，幫助人們理解這些信息。

一家建筑公司開展了一項針對高管、部門主管和團隊領導例會的深入研究，正是這項研究結果促使他們做出了重大改變。事實上，參與者對一個問題的回答頗具啟發性：“用哪三個詞可以最妥帖地形容本公司的會議？”絕大多數人首先選擇了“信息量大”，其次是“重復”，再次為“繁冗”。這引發了一場討論：難道大多數會議的主要作用僅僅是提供信息嗎？高管團隊決定改弦易轍，今后公司的會議應當用來澄清問題，促進意義構建，鼓勵相互尊重的辯論。如若不然，領導者就會在無意中將這些討論引流到“會后小會”中。

無視期望差異領導者常把經歷、技術和期望背景各異的各方召集到一起開會，希望能集思廣益，將各種觀點納入決策。然而，領導者必須牢記，這些背景差異意味著與會者對一項建議各有各的擔憂。在一次大學會議上，領導者簡短地宣布了一項關于限制臨時聘用的新政策，稱之為“節約成本的措施”。資深教職員工對此并未多想。但緊接著在“會后小會”上，一些年輕教師向資深教師發問：“這到底是怎么回事？我是不是也要擔心自己的飯碗了？”這些年輕教師試圖通過探問歷史背景來理解校方的這一舉措，因其觸發了他們自身的工作安全焦慮。

常規化的假詢問領導者在征求問題的同時，又對提問加以限制，如此很容易高估團隊對決策的理解、協調和認同程度。請看下面的幾個例子。

●某經理在一次為時30分鐘的會上推出一項部門重組計劃。他花了25分鐘概述該計劃及其理由，最后說：“我只有5分鐘時間回答你們的任何問題。”

●一位部門領導與團隊分享了一項關于居家辦公的新政策。在結束討論時，他說：“我想大家都會同意，我與人力資源部門共同制定的這個新方法對于我們團隊來說是最合理的，對嗎？”

●一位高管向負責營銷新產品的員工介紹一條新的產品線。他在介紹結束時說：“大家有任何問題或建議，請給我發電子郵件，我會盡快回復。”

以上這些都屬于假詢問——分別通過限制輸入時限、提出引導性問題和限制溝通渠道來限制提問。

五個妙招妥善處理“會后小會”

領導者在正式會議之前、會上和之后的所作所為，將在很大程度上影響“會后小會”的動態。以下五種策略可以幫助領導者踩下剎車，阻斷許多“會后小會”的毒性，而不是促其發酵。

1.改進會議編排正如舞蹈編導要仔細考慮臺上舞者人數、動作順序和布景，把所有這些因素融合在舞蹈當中，會議編排也是如此。領導者可以在討論前、討論中和討論后塑造對話空間，從而影響大家對關鍵決策的接受程度、關鍵人員的表現以及團隊精神。

筆者的研究表明，要改進會議編排，領導者須重點關注以下六個方面：為何（為什么召開這個會議？），何人（參會者應當有誰？），什么（我們應討論什么？），何時（討論應在何時進行？），何處（會議應在何處召開？），如何（會議應如何進行？）。處理好這六個關鍵動態因素，就能大大降低會后發生爭吵的可能性。其中三個因素經常令領導者特別糾結，即何人、為何和如何。

何人？這個問題的答案取決于會議召開的原因，但領導者往往出于政治考量做出這種關鍵選擇。例如，在一家公司里，頻繁參會意味著重要的高管地位，無論參加的是什么會議，于是便形成了一種現象：每次開會都有好多人受邀參加，只因會議的召集者希望大家感覺自己很重要，沒有被冷落。一個更好的做法是壓縮邀請名單，只請那些能帶來最大價值的人參會。這里要分享一個有用的經驗法則：會議規模越大，會后分歧就越大。

此外，要謹防組織慣性影響會議安排的節奏。定期檢查領導層會議的目的、效果和節奏。這不僅有助于消除會后閑聊，還能讓許多疲于開會的高管如釋重負。

會議如何進行——虛擬會議和面對面會議孰優孰劣？直到今天，這始終是研究人員爭論的焦點。如果說新冠疫情教會了我們什么，那就是怎樣在虛擬會議上表現得更得心應手。但這并不意味著所有會議都應該借助網絡媒體工具，因為網絡媒體很容易分散人的注意力，包括通過私信在底下進行尖刻的評論。面對面會議鼓勵會議室內的推測、協作和創新，而不是會后的場外活動。事實上，一項近期研究表明，一流協作創新的最佳發生場所是面對面會場，而非網絡會議室。

2.為變革制定溝通程序組織領導者時常有必要宣布這樣或那樣的變革，從推出新產品線到裁員或重組決策，不一而足。任何重大變革，無論受歡迎與否，都會自然而然地引發會后討論。對于領導者來說，這些討論可能是危險的火種。研究人員發現，在所有決策中，只有50%得到了執行并得以維持下去。領導者該怎樣提高這個比率？筆者的研究揭示，領導者在傳達重大決策時需要注意以下七個關鍵因素：

1）決策內容是什么？

2）決策是如何做出的？

3）為什么做出這一決策？

4）除了宣布的決策之外，還有哪些被否決的備選方案？

5）該決策如何契合組織使命和愿景？

6）該決策對組織有何影響？

7）該決策對員工有何影響？

領導者若能處理好以上全部七個因素，那么員工接受決策或變革的可能性就會翻倍。

這不是一個刻板的標準，它可以調整適用于所有類型的變革。例如，假設決策的理由已得到了廣泛理解，那么領導者便可將重點放在“決策如何契合組織使命和愿景”這一點上，從而節省大家的時間。

領導者最常忽視的一個問題是：“決策是如何做出的？”無論在哪一類變革中，對這個問題的例行討論都有助于教育員工了解決策過程，并潛移默化地讓他們知道自己可以怎樣影響未來的決策。

領導者若能在日常工作中處理好這七大因素，久而久之便可以引導、塑造員工的期望，預防有害的閑言碎語，提高員工接受變革的可能性。

3.彌合不同背景和經歷之間的差距如果領導者不在會上彌合與會成員之間的差距，他們就會想辦法在會外彌合這些差距。這將造成分歧和混亂，而且領導者無法及時解決。那些未被鼓勵參會討論的人在會后的牢騷抱怨也會延緩變革的實施。

高明的領導者在匯集不同觀點、專業技術和經驗的時候，會借助多種方式來彌合差距，其中包括：

●在會前分享白皮書或背景資料（“讀讀這些情況介紹，對我們的討論很有助益。”）

●承認視角差異（“在座諸位各有不同的經歷。我想強調的是，希望大家都能考慮到這些差異，提升我們討論的質量。”）

●鼓勵與會者提出不同觀點（“有沒有人能就這個問題貢獻些不一樣的觀點？”）

●征求大家意見，了解哪些問題可能需要進一步澄清（“在我們討論過的問題中，有沒有需要進一步解釋的？”）

●邀請魔鬼代言人參會，或者請人臨時扮演這一角色（“想一想，對于這個問題或決定，魔鬼代言人會做何回應？”）

這些策略旨在揭示基于信息和經驗差距會產生不同觀點，這是很正常的。這樣就為協作提供了動力，既能發揮每個人的獨特專長，又能讓大家共同探索。

4.疏導情緒，消除顧慮承認與會者的擔憂（無論是否合理）可以培養一種尊重精神，鼓勵人們在正式會議上開口表達模糊不清的、可能有欠政治正確的情緒，而不是會后咕噥。通過緩和會場情緒，領導者可以將激情沖動的情緒化反應轉化為值得深入思考和理性辯論的觀點。

有些情緒可能訴諸言辭不當的反對意見而表達出來。例如，一位領導者宣布了一項重大組織變革，其中涉及工作角色的轉變，這在員工當中引發了內心的恐懼和難以名狀的焦慮。不過，這位領導通過在會上巧妙提問，敏銳識別出潛藏的恐懼之源，那就是人們害怕走出個人舒適區去學習新技能。于是，這位領導著手安排了相關培訓計劃，并幫助員工樹立信心扮演好新的角色。請注意，處理培訓問題遠比應對時不時冒頭的恐懼要容易得多。

“去個人化”意味著領導者要將問題與團隊成員剝離開來。它們不再是“老張的擔憂”或“小王的問題”。相反，當新出現的問題成為討論的焦點，就是大家共同面對的問題。

這種經常被忽視的領導技能在實踐中并不容易學會。不帶威脅性的口頭詢問，輔以會上的適時總結，讓全體與會者都看到問題所在，這樣的做法往往能定下正確的會議基調。不過，要說簡單也簡單。比方說，可以把問題寫在白板上，或者保留一份實時共享的書面會議記錄，只對問題做歸納總結，不提具體人名。這至少是一個證明，讓團隊成員知道他們的意見被聽取了，如此可以消除情緒化問題帶來的刺痛。其額外的好處是：恐懼、焦慮和困惑從個人身上被剝離，由團隊“擁有”，繼而由團隊對此做出回應或加以解決。

5.在正式會議上高調褒揚反饋的價值要想從反饋中收獲最大的投資回報，需努力在會上處理反饋，而不是留待“會后小會”去解決。在正式會議上，領導者可以當場就政策或程序的調整組織協商，為后續執行鋪平道路，甚至可以重新設想所要做出的決策。然而，在“會后小會”的交流死胡同里，以上這些好處幾乎都無法實現。

高明的領導者不僅鼓勵會上的反對意見，而且對會前、會后可能出現的反對意見加以引導，改變其方向。一位高管利用她與直接下屬的定期輔導會議，在團隊會議前發掘可能存在的問題。她鼓勵這些人在團隊會議上道出自己的顧慮，但如果員工不愿意這樣做，她自己就會在正式會議上分享“可能出現的阻力”。

當然，一些反對意見可能在會后浮出水面，因為人們在會后有更多時間對問題進行深入思考。領導者可以通過巧妙引導，將這些有益的“頓悟時刻”納入決策過程或后續小組會議。

令人遺憾的是，有些員工可能對在會上分享反對意見抱有顧慮。領導者需要教育員工認識到辯論和個人發言權的價值，從而消除這種恐懼。CapitalCreditUnion首席執行官勞麗·巴茨（LaurieButz）這樣說道：

在我看來，領導力中最難的部分是營造一種環境，讓人們感覺自己的聲音很重要。如果他們對正在采取的決策、方向或行動抱有疑慮或問題，他們需要感覺自己可以開口分享這些觀點，而不必擔心短期或長期的“反噬”。建立和保持一種“傾聽”的環境需要有意識的承諾。傾聽并不意味著同意。這并不意味著每個人都有平等發言權。這也不意味著投票表決，看有多少人同意，少數服從多數。然而，這確實意味著，作為領導者，我們必須時刻提醒自己，要允許大家在會議上進行討論、公開辯論、對話和出現分歧。如果不這樣做，那么會議結束后，你作為領導者施加影響、引領會議向積極方向發展的能力將大打折扣。

簡而言之，巴茨所推崇的領導方法是：鼓勵大家在會上暢言問題和反對意見，而不鼓勵“會后小會”上發表消極言論。

如果會后出現問題或不良情緒，她會迅速將其引導轉移到更有成效、更加安全的場域。

要求員工不要參與會后討論可能適得其反，因為與會者可能認為這一要求是專制獨裁的。他們可能認為領導者試圖壓制有意義的建言，不愿澄清問題，打擊異見，或許會造成更多麻煩和混亂。

相反，高明的領導者會運用上文討論的各種策略阻止可能帶來負面效果的行為，并在正式會議上倡導協作，幫助團隊抓住機遇，做出更好的決策。

翻譯：石小竹