核心競爭力視角下民營企業(yè)財務戰(zhàn)略管理路徑探索

［摘 要］如何有效地利用企業(yè)內(nèi)部資源，增強核心競爭力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵之一。本文旨在探討核心競爭力視角下的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理路徑，通過對核心競爭力與企業(yè)財務戰(zhàn)略管理理論的概述，分析財務戰(zhàn)略管理中存在的問題，并提出相應的優(yōu)化建議，以期為民營企業(yè)實現(xiàn)財務戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新與優(yōu)化提供參考。

［關鍵詞］核心競爭力；財務戰(zhàn)略管理；民營企業(yè)

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)不僅需要不斷提升產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，更需要建立可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，以實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。核心競爭力作為企業(yè)長期發(fā)展的重要保障，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的核心概念之一。而財務戰(zhàn)略管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵環(huán)節(jié)，更是備受重視。本文旨在探討核心競爭力視角下的民營企業(yè)財務戰(zhàn)略管理路徑，以揭示財務管理與核心競爭力之間的內(nèi)在聯(lián)系，探討如何通過財務戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新來提升民營企業(yè)的核心競爭力。

1 核心競爭力與企業(yè)財務戰(zhàn)略管理理論概述

1.1 核心競爭力

核心競爭力是指企業(yè)相對于競爭對手在市場上獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。這種能力源于企業(yè)在資源、技術、市場、品牌等方面的優(yōu)勢，能夠為企業(yè)在市場競爭中贏得更高的市場份額和更大的利潤空間。核心競爭力不僅是企業(yè)產(chǎn)品或服務的優(yōu)勢，更是企業(yè)內(nèi)部資源和能力的整合與運用，是企業(yè)長期發(fā)展的基石。

1.2 財務戰(zhàn)略管理

財務戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中，通過財務手段進行規(guī)劃、組織、領導和控制的管理活動。它包括了財務目標的設定、財務資源的配置、財務風險的控制以及績效評估等內(nèi)容。財務戰(zhàn)略管理不僅是對財務活動的管理控制，更是與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關的一項管理活動，通過科學合理地配置財務資源，支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

1.3 二者之間的內(nèi)在聯(lián)系

企業(yè)的核心競爭力決定了企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定方向與重點。在選擇投資項目、資金分配、財務風險管理等方面，企業(yè)需要充分考慮自身的核心競爭力，以確保財務資源的最優(yōu)配置。而財務戰(zhàn)略的執(zhí)行能力也直接影響著企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮。只有通過有效的財務戰(zhàn)略管理，企業(yè)才能充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提升核心競爭力，從而在市場競爭中取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2 核心競爭力視角下企業(yè)財務戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的必要性

2.1 有助于企業(yè)精準定位資源配置

財務戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)更準確地識別利用核心競爭力所在的領域，實現(xiàn)資源的精準配置。通過深度了解企業(yè)的優(yōu)勢領域，將資金、人力和技術等資源有針對性地投入支持核心競爭力的項目中，進而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.2 有助于提升企業(yè)的風險應對能力

在不確定性和風險不斷增加的市場環(huán)境中，企業(yè)需要通過創(chuàng)新財務戰(zhàn)略管理，建立更加健全的風險管理機制，及時發(fā)現(xiàn)應對各種風險，降低企業(yè)的經(jīng)營風險，保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3 民營企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中的常見問題

3.1 財務戰(zhàn)略管理制度不健全

首先，戰(zhàn)略制定過程中的溝通不暢。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期發(fā)展的指導方針，而財務戰(zhàn)略應當是企業(yè)戰(zhàn)略的財務支撐與保障。但在實際操作中，許多民營企業(yè)的財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略并不相契合，甚至出現(xiàn)背道而馳的情況。這主要是因為財務部門往往只參與到企業(yè)戰(zhàn)略的最終實施階段，而在戰(zhàn)略制定的早期階段卻很少參與［1］。在這種情況下，財務部門無法充分了解企業(yè)戰(zhàn)略的核心目標，從而難以為企業(yè)提供有效的財務支持。且部分企業(yè)的財務部門與其他部門之間存在著獨立運作、信息不暢、相互合作不足的問題，各部門之間難以形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略認知和行動方向，進而影響了財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。

其次，戰(zhàn)略目標缺乏具體量化指標。財務戰(zhàn)略目標應當明確、具體、可量化，以便企業(yè)能夠清晰地了解到底需要做什么、在何時何地達到目標，以量化的方式來衡量企業(yè)在財務層面的目標與成果。然而，在許多民營企業(yè)中，財務戰(zhàn)略的目標往往過于籠統(tǒng)，缺乏具體的量化指標，難以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。例如，財務戰(zhàn)略的目標只是“提高利潤”或“降低成本”，而缺乏具體的數(shù)字目標和時間表。這種模糊的目標設置使得企業(yè)難以評估財務戰(zhàn)略的實際效果，也難以及時優(yōu)化戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。

最后，缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行機制。即使制定了合理的財務戰(zhàn)略，如果缺乏有效的執(zhí)行機制，也難以實現(xiàn)預期的財務目標。在許多民營企業(yè)中，財務戰(zhàn)略的制定往往由財務部門或高層管理者獨立完成，缺乏對各部門及員工的有效指導激勵機制［2］。因此，財務戰(zhàn)略往往無法得到有效貫徹落實，企業(yè)在實際操作中難以實現(xiàn)財務目標。此外，由于缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行機制，財務戰(zhàn)略往往無法與日常業(yè)務活動相結合，使得財務管理與企業(yè)經(jīng)營之間存在割裂，影響了企業(yè)整體的運作效率。

3.2 企業(yè)財務戰(zhàn)略管理思想意識不強

首先，管理者對財務戰(zhàn)略的認知不足。財務戰(zhàn)略作為企業(yè)長期發(fā)展的重要組成部分，需要管理者具備全面的理解和認知能力。在許多民營企業(yè)中，管理者往往從業(yè)務或技術崗位逐漸晉升而來，他們的專業(yè)背景可能偏向于業(yè)務運營或技術領域，對于財務戰(zhàn)略的理解和認知可能相對薄弱。一些管理者可能更傾向于依靠經(jīng)驗和直覺來決策，而對于財務數(shù)據(jù)的分析和運用則顯得不夠重視，導致了對財務戰(zhàn)略的認知不足。

其次，過度注重短期財務指標。在市場競爭日益激烈的背景下，一些民營企業(yè)管理者可能過于追求短期的財務表現(xiàn)，如季度利潤、現(xiàn)金流等指標，而忽視了長期財務戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行。這種短視行為容易導致民營企業(yè)在短期內(nèi)取得一些表面上的成功，但長期來看可能陷入盲目追求短期利益的怪圈，忽視了戰(zhàn)略性投資。且激烈的市場競爭與投資者壓力也會促使企業(yè)過度關注短期財務指標，以滿足市場預期及投資者利益，容易忽視財務戰(zhàn)略的長遠規(guī)劃。

最后，缺乏全員參與的意識。財務戰(zhàn)略的制定執(zhí)行需要全員共同參與，而不僅僅是財務部門的責任。但是在一些民營企業(yè)中，財務戰(zhàn)略管理往往被認為是財務部門的專屬領域，其他部門的員工往往缺乏對財務戰(zhàn)略的理解和參與意識。這種局面容易導致民營企業(yè)內(nèi)部信息不暢，決策執(zhí)行效率低下，從而影響財務戰(zhàn)略的實施效果。

3.3 企業(yè)內(nèi)部財務關系混亂

首先，在籌資方面，民營企業(yè)面臨著由于缺乏資產(chǎn)抵押或信用擔保而導致的融資渠道狹窄的問題。相比于國有企業(yè)或大型企業(yè)，民營企業(yè)往往資產(chǎn)規(guī)模較小、信用記錄不足，因此在向銀行等傳統(tǒng)金融機構申請貸款時面臨更大的融資難度。部分民營企業(yè)可能由于缺乏有效的財務報表、財務指標和經(jīng)營歷史記錄，難以向金融機構提供足夠的信息支持，導致融資申請遭遇拒絕或者融資條件較為苛刻。

其次，在投資方面，民營企業(yè)存在投資決策不當、投資項目選擇不合理等問題。主要是缺乏專業(yè)的投資管理團隊，難以進行科學的投資風險評估與回報預測。且決策機制不夠科學規(guī)范，部分民營企業(yè)在進行投資決策時，易受主觀意識、盲目跟風等因素的影響，存在投資項目風險高、回報低的情況。同時，部分民營企業(yè)存在過度投資或投資方向不清晰的情況，資源配置不合理，影響企業(yè)長期發(fā)展。

最后，在利潤分配方面，民營企業(yè)存在利潤分配不公平、股東權益保護不到位等問題。由于民營企業(yè)通常由少數(shù)股東或家族控制，存在股權結構不完善、治理結構不規(guī)范等情況，常出現(xiàn)利潤分配不公平、股東權益受損的情況［3］。此外，民營企業(yè)內(nèi)部一般存在利益沖突或權力不對等的問題，利潤分配機制經(jīng)常失衡，影響了企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。

3.4 財務戰(zhàn)略管理監(jiān)督不力

首先，財務戰(zhàn)略執(zhí)行力不足。民營企業(yè)的管理結構通常相對扁平，決策執(zhí)行鏈條可能較長，導致信息傳遞執(zhí)行效率低下。在這種情況下，財務戰(zhàn)略在傳達到各級管理層時存在信息失真、延誤或被篡改的情況，導致財務戰(zhàn)略執(zhí)行力不足。且由于民營企業(yè)的所有權結構較為復雜，存在股東利益沖突與管理層權力分散的問題，致使財務戰(zhàn)略的執(zhí)行無法得到有效統(tǒng)一，難以形成合力。例如，某家民營企業(yè)制定了一項旨在降低成本并提高利潤的財務戰(zhàn)略。然而，由于管理結構相對扁平，信息傳遞的執(zhí)行鏈條較長，財務戰(zhàn)略在傳達到各級管理層時出現(xiàn)了信息失真、延誤甚至被篡改的情況。

其次，監(jiān)督人員素質(zhì)不高。在財務戰(zhàn)略管理過程中，監(jiān)督人員的素質(zhì)能力直接影響對財務戰(zhàn)略的有效監(jiān)督與執(zhí)行。在一些民營企業(yè)中，監(jiān)督人員可能缺乏必要的專業(yè)知識技能，無法對財務戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督評估。另外，由于民營企業(yè)通常注重經(jīng)驗、關系，存在著監(jiān)督人員選拔不當、培訓不足以及激勵機制不合理等問題，導致監(jiān)督人員缺乏積極主動性，無法有效履行監(jiān)督職責。

最后，監(jiān)督結果反饋不及時。在民營企業(yè)中，監(jiān)督結果的及時反饋對于管理層調(diào)整財務戰(zhàn)略、優(yōu)化業(yè)務運營至關重要。部分民營企業(yè)存在著信息溝通渠道不暢、報告制度不規(guī)范以及監(jiān)督人員責任意識不強等問題，監(jiān)督結果無法及時準確地反饋給管理層。民營企業(yè)一般缺乏規(guī)范的信息系統(tǒng)與報告流程，監(jiān)督結果的收集整理工作相對煩瑣耗時，進一步影響了監(jiān)督結果的有效性。

4 民營企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的優(yōu)化路徑

4.1 構建以戰(zhàn)略目標為導向的財務戰(zhàn)略管理制度

民營企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理至關重要，它直接關系到企業(yè)的長遠發(fā)展及競爭力的提升。構建以戰(zhàn)略目標為導向的財務戰(zhàn)略管理制度是一項復雜而又必要的任務。首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)長期發(fā)展的方向，直接影響到企業(yè)財務戰(zhàn)略的執(zhí)行［4］。在確定戰(zhàn)略目標時，民營企業(yè)應該考慮行業(yè)競爭環(huán)境、企業(yè)資源稟賦以及市場需求等因素，確保戰(zhàn)略目標與企業(yè)的實際情況相適應。同時，戰(zhàn)略目標應該具有明確性、可行性、挑戰(zhàn)性，能夠激勵員工的積極性。

其次，建立有效的績效評價體系。績效評價體系是財務戰(zhàn)略管理的核心，它能夠幫助企業(yè)監(jiān)控和評估財務戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應的調(diào)整措施。績效評價體系應該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，包括財務績效、戰(zhàn)略績效、市場績效等多個方面的指標，能夠全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

最后，加強內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是保障財務戰(zhàn)略執(zhí)行有效穩(wěn)定的重要手段，包括財務管理、風險管理、信息披露和內(nèi)部審計等多個方面。民營企業(yè)應該建立完善的內(nèi)部控制制度，明確崗位職責權限劃分，加強對財務活動的監(jiān)督管理，防范各種潛在的風險問題［5］。

4.2 樹立正確理念，提高戰(zhàn)略管理認知

首先，樹立正確的理念。財務戰(zhàn)略管理不僅僅是簡單的財務規(guī)劃、資金籌措，更重要的是它涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定實施。民營企業(yè)管理者應該意識到財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)長期發(fā)展的關鍵，只有正確對待并高度重視，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

其次，加強對財務戰(zhàn)略管理理論的學習理解。財務戰(zhàn)略管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及財務、戰(zhàn)略、市場、組織等多個方面的知識。民營企業(yè)管理者應該不斷學習積累相關理論知識，深入了解財務戰(zhàn)略管理的要求，掌握基本原理，為實施有效的財務戰(zhàn)略管理提供理論支持。

最后，關注外部環(huán)境的變化趨勢。外部環(huán)境的變化對企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理產(chǎn)生重大影響，只有及時捕捉并適應外部環(huán)境的變化，才能夠有效應對各種挑戰(zhàn)。民營企業(yè)管理者應該密切關注宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)競爭格局、市場需求變化等方面的動態(tài)，及時調(diào)整財務戰(zhàn)略。

4.3 革新優(yōu)化籌資、投資與分配戰(zhàn)略

首先，民營企業(yè)傳統(tǒng)上主要依靠銀行貸款或自有資金進行融資，但這種單一的融資方式容易受到金融市場波動及政策變化的影響。因此，民營企業(yè)應該積極拓寬股權融資、債務融資、資產(chǎn)證券化等多元化的融資渠道，降低融資成本，提高融資效率，確保企業(yè)的資金需求得到充分滿足。

其次，在進行投資決策時，民營企業(yè)應該充分考慮投資項目的風險、收益，量化評估投資回報率，確保投資項目能夠為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的經(jīng)濟價值。同時，應建立完善的風險管理體系，及時發(fā)現(xiàn)應對各種潛在的風險，保障投資的安全穩(wěn)健。

最后，在進行利潤分配時，民營企業(yè)應該充分考慮各方利益關系，維護股東、員工、供應商等利益相關者的合法權益，促進內(nèi)外部利益的平衡協(xié)調(diào)［6］，并根據(jù)自身的長期發(fā)展規(guī)劃，合理安排利潤分配，保留足夠的利潤用于企業(yè)的再投資，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.4 強化財務戰(zhàn)略管理監(jiān)督與評價

首先，建立完善的監(jiān)督機制。民營企業(yè)應該建立起由董事會、監(jiān)事會、管理層、內(nèi)部審計等部門組成的監(jiān)督體系，明確各個層級的監(jiān)督責任權限，加強對財務戰(zhàn)略管理各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督檢查。監(jiān)督機制應該具有獨立性、公正性、有效性，能夠及時發(fā)現(xiàn)糾正各種違規(guī)行為。

其次，民營企業(yè)應該建立起以績效評價為核心的財務戰(zhàn)略管理評價體系，包括財務績效、戰(zhàn)略績效、市場績效等多個方面的指標，能夠全面客觀地評估財務戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。評價體系應該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應的改進措施，提高財務戰(zhàn)略管理的效率。

最后，加強對監(jiān)督人員的培訓，提高其專業(yè)技能水平。建立完善的監(jiān)督人員選拔激勵機制，留住優(yōu)秀的監(jiān)督人才。同時，加強對監(jiān)督人員的日常管理指導，激發(fā)其工作積極性與責任意識，確保其能夠有效履行監(jiān)督職責，并借助信息化技術，建立規(guī)范的信息系統(tǒng)與報告流程，簡化監(jiān)督結果的收集、整理、分析工作，提高監(jiān)督結果的反饋效率。

5 結語

只有通過持續(xù)不斷地優(yōu)化、完善財務戰(zhàn)略管理體系，才能更好地應對外部競爭壓力，提升企業(yè)的核心競爭力，進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。希望本文的研究能夠為企業(yè)決策者、管理者以及相關研究人員提供一定的參考，共同促進民營企業(yè)的健康發(fā)展，推動經(jīng)濟社會的持續(xù)進步。

參考文獻

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