國有房地產企業中長期激勵機制的構建與實施

［摘 要］建立健全中長期激勵機制，是國有企業完善公司治理結構的重要內容，也是提升市場競爭力、提高經營效益的有效手段。京能置業股份有限公司結合企業規模、所處發展階段、房地產行業特性及相關激勵政策，綜合運用國有控股上市公司股權激勵、房地產項目跟投、超額利潤分享等激勵工具，構建多層次、系統化的“三位一體”多元化中長期激勵體系，極大地激發了企業內生動力和活力，有效推動了經營業績持續提升和長期戰略目標的達成，為企業高質量發展提供了有力的保障。

［關鍵詞］房地產企業；中長期激勵機制；公司治理

一、公司簡介

京能置業股份有限公司（簡稱“京能置業”）是北京能源集團有限責任公司所屬二級一類企業，是在上海證券交易所掛牌交易的房地產上市公司（股票代碼 600791），注冊資本45288 萬元。

京能置業主要從事房地產開發、房地產信息咨詢、投資顧問、銷售商品房、高科技項目投資和房屋租賃等相關業務。2020年，公司榮獲陶朱公獎，并躋身上市房企財務強健TOP50。

歷經多年的資本積累和資產整合，京能置業現已形成以房地產開發為核心，以住宅開發為基礎，以上市公司為平臺，輻射20 余家實體企業的經營格局，投資拓展遍及北京、天津、寧夏、內蒙古等區域。

2021年，京能置業總資產214.32億元，凈資產42.25 億元，實現營業收入21.33 億元，利潤總額1.29 億元。

二、實施背景

建立健全中長期激勵機制既是貫徹落實黨中央、國務院關于健全國有企業市場化經營機制，提高國有企業活力的重要決策部署及國企改革三年行動方案的必然要求；也是京能置業深化“三項制度”改革，強化正向激勵，形成更加靈活高效的市場化經營機制，提升企業活力和效率的動力之源。

（一）強化正向激勵的重要體現

2019年，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發的《關于支持鼓勵“雙百企業”進一步加大改革創新力度有關事項的通知》明確要求，綜合運用好各種正向激勵政策和工具，堅持短期與中長期相結合，堅持結合實際、能用盡用，建立健全多層次、系統化的正向激勵體系。

2019年，北京能源集團有限責任公司（簡稱“京能集團”）入選“雙百企業”名單，成為首批入選的百余戶地方國企之一。按照國務院國資委印發的《國企改革“雙百行動”工作方案》要求，“雙百企業”要全面落實國有企業改革“1+N”政策要求，深入推進綜合性改革，在健全激勵約束機制方面率先突破，發揮引領示范帶動作用。

京能集團以“雙百行動”為契機，以貫徹落實北京市國企改革三年行動工作實施方案為抓手，加大中長期激勵推行力度，支持集團所屬企業統籌用好股權激勵、分紅激勵、員工持股等多種中長期激勵政策工具。

京能置業突出正向激勵的“穿透覆蓋”，正向激勵的“組合協同”，使激勵對象更加聚焦，激勵措施集成運用更加到位。

（二）深化國企“三項制度”改革的重要途徑

國有企業推進“三項制度”改革至今已30 余年。近年來，在深化國有企業改革的實踐過程中，吸引人才、留住人才遇到越來越多的挑戰，主要歸因于國有企業員工薪酬市場化程度不夠高，特別是缺乏有效的中長期激勵機制。

與短期激勵相比，中長期激勵機制更能體現和股東價值的緊密捆綁，激勵約束力度也更大，在關鍵人才吸引與保留方面的成效也更加顯著。

中長期激勵機制對國有企業的薪酬資源能形成增量，更能發揮調節收入分配差距，聚集關鍵核心員工的作用，能夠有效吸引、留住優秀骨干人員，進一步推動國有企業深化“三項制度”改革。

（三）持續增強市場化競爭的重要抓手

房地產行業屬于市場化程度高且處于充分競爭的行業。

當前，面對市場競爭越來越激烈、政府監管越來越嚴格、市場深度調整帶來的挑戰，房地產企業需要不斷提升自身經營管理水平和市場競爭力。

然而，囿于體制、機制和人力資源層面的限制，國有房地產企業內生動力不足、市場競爭力不強，很難在高度市場化競爭中構建出完全匹配的激勵機制和運營機制，亟須通過改革創新，完善市場化經營機制體制，激發企業活力，增強市場競爭力，培育發展新動能。而充分調動企業核心骨干人員積極性并激活人力資本價值，是提升國有房企創新活力和競爭力的關鍵。

因此，建立健全中長期激勵機制，能夠較好地將企業戰略規劃目標與企業經營層及核心骨干人員的利益統一起來，有利于進一步健全完善市場化經營機制，有利于進一步推動企業創造增量價值，有利于進一步創新企業管理模式，總體來說能夠進一步提升國有企業市場綜合競爭力，實現國有房企高質量發展。

三、主要做法

京能置業對國有企業激勵模式進行了大量研究思考，從激勵目標出發，根據企業規模、所處發展階段及房地產行業特性，充分利用現有政策，借鑒先進實踐經驗，因企制宜地選擇合適的實踐路徑和激勵工具，綜合運用國有控股上市公司股權激勵、房地產項目跟投、超額利潤分享等激勵工具，科學規范構建了京能置業“三位一體”多元化中長期激勵體系，適用置業總部、實體企業各層級中長期激勵實際需要。

置業總部層級，運用“模擬股票增值權”股權激勵工具，建立起京能置業總部高級管理層及核心骨干人員股權激勵路徑，推動京能置業市值提升和中長期戰略目標的實現。

實體企業層級，運用“項目全周期考核激勵”“模擬項目跟投”激勵機制，建立起實體企業關鍵人員激勵路徑，強化項目經營周期內利潤管理和現金流管理。

（一）股權激勵

股權激勵機制，重點研究了中長期股權激勵工具及其適用性。當前，京能置業已具備國有上市公司實施股權激勵的條件，但考慮到市國資委對房地產行業股權激勵機制審批的限制，為使股權激勵機制有效落地實施，以科學性、合規性為原則，對標國有上市公司股票增值權激勵計劃，在置業總部層級采用“模擬股票增值權”實施股權激勵。

股票增值權是上市公司授予激勵對象在一定時間和條件下，獲得規定數量的股票價格上升所帶來的收益的權利，股權激勵對象不擁有這些股票的所有權，也不擁有股東表決權、配股權。股票增值權不能轉讓和用于擔保、償還債務等。“模擬股票增值權”方案設計與股票增值權激勵方案設計一致，符合政策及京能置業實際要求，將激勵收益與上市公司股票價值綁定，但公司總股本不發生實質性變動，激勵收益通過獎金方式兌現。通過模擬股權激勵，將激勵對象的利益與股東利益、公司利益相鏈接，激發公司創新創造活力，激勵和調動公司高級管理人員以及對上市公司整體業績和持續發展有直接影響的管理骨干積極性，吸引和留住關鍵人才，推動公司業績持續提升和長期戰略目標的達成，提升市值和回報，實現國有資產的保值增值。

1. 實施合規性

（1）公司治理規范

京能置業法人治理結構健全，股東大會、董事會和經理層職責明確，運作有效。董事會成員共7人，外部董事人數超過董事會成員半數。

（2）基礎管理制度完善

京能置業董事會薪酬與考核委員會議事規則健全，建立了覆蓋全公司的內部控制體系，制定了涵蓋組織架構、發展戰略、人力資源、財務管理、投資管理、工程管理、合同管理、采購管理、企業文化等各經營管理活動的內部控制制度；同時全面推行勞動合同管理、以崗位績效工資制為主體的薪酬體系與全員績效管理體系。

（3）發展戰略明確

“十四五”期間，京能置業實施“一體兩翼三驅動”的高質量發展戰略，優化業務布局，著力推進轉型升級，全力打造成為首都一流的城市服務運營商。

2. 激勵對象

激勵對象的選取本著“聚焦、選優”的原則分為兩類，確保激勵對象的關鍵和核心人力資源屬性。

第一類：京能置業總部高級管理人員以及對京能置業整體業績和持續發展有直接影響的管理骨干正職。

第二類：激勵期內的每一年達到個人業績考核要求的20 名總部中層正職以下員工。

3. 授予額度與價格

計劃授予激勵對象所涉及的公司A股普通股股票總數為4528800 股，占公司已發行股本總額的1%。人均授予額度按照各類各層級激勵對象人數與分配系數加權平均后計算得出。

定價基準日為激勵方案獲上級單位審批通過之日。公平市場價格不得低于下列價格較高者：激勵計劃方案獲批前1個交易日公司標的股票交易均價，激勵計劃方案獲批前20 個交易日、60個交易日或者120個交易日的公司標的股票交易均價之一。

4. 時限安排

本激勵計劃有效期不超過5年，自本計劃獲得集團批準之日起計算。激勵的時限安排采用“2+3”模式，即授予的股票增值權從授予日開始，經過2年的行權等待期，在之后的行權有效期內分3期分別有1/3的股票期權在滿足行權條件前提條件下獲得可行權的權利。具體行權期限安排如下（如表1所示）。

5. 業績指標與行權條件

（1）公司業績考核指標

為體現股東對公司經營發展的業績要求和考核導向，整體業績考核指標設計采用“前置指標+業績指標”的形式。前置考核指標要求，即每年需要達到集團下達京能置業的年度各項綜合業績考核指標。在此前置考核指標基礎上，選取三類業績考核指標：一是反映股東回報和公司價值創造等綜合性指標；二是反映公司盈利能力及市場價值等成長性指標；三是反映企業收益質量指標。目標值根據公司“十四五”規劃目標年度分解值合理設定。

（2）激勵對象個人績效考核指標

將權益的授予、生效與激勵對象個人績效考核評價結果掛鉤，根據考核評價結果決定其參與股權激勵計劃的資格，并分檔確定權益生效比例。

對于總部中層以上領導人員，若被授予人前一年度績效考核結果為D及以上，則依據公司業績情況及生效時間表的相關規定生效，并根據個人考核評價結果分檔確定生效比例；若被授予人前一年度績效考核結果未達到D及以上，則按照增值權激勵計劃的規定，取消該激勵對象增值權的當期行權額度，增值權由公司注銷。

對于總部中層以下骨干員工，若被授予人前一年度績效考核結果為D及以上，且考核分值排名達到前20 名，則依據公司業績情況及生效時間表的相關規定生效，并根據個人考核評價結果分檔確定生效比例；若被授予人前一年度績效考核結果未達到D及以上，則公司將按照增值權激勵計劃的規定，取消該激勵對象增值權的當期行權額度，增值權由公司注銷。

行權時需要以公司整體業績考核指標是否達成作為前提條件。分期行權能否生效，則需要看上年度公司是否達到設置的年度業績考核指標要求；若未滿足行權條件，則行權權利全部自動失效。

6. 公允價值測算

選取Black-Scholes期權定價模型，對擬授予的股票增值權的公允價值進行科學合理估值。運用Black-Scholes期權定價模型計算的估值要素與相關參數的取值選擇按照規定執行。（測算樣例如表2所示）

7. 激勵收益與資金來源

實行虛擬增值權激勵收益兌現與業績考核指標完成情況掛鉤的方式，無需激勵對象出資，資金來源于企業工資總額。激勵收益由公司統一管理，公司業績指標達標后統一組織行權，激勵對象按照計劃規定的行權價格行使所獲增值權，同時能否兌現收益還要根據個人績效指標考核情況進行動態調整。

（二）項目全周期考核激勵

項目全周期考核激勵，是一種典型的“中期激勵”機制，在以房地產項目開發全過程為一個階段的激勵周期中，與企業經營效益緊密掛鉤，保障國有資本保值增值，促進企業創造增量價值。其屬于現金類激勵工具，不涉及產權價值界定，不涉及長期持股過程管理，相對于權益類激勵工具，操作更加靈活、便利。京能置業項目全周期考核激勵堅持激勵和約束機制相結合，以實體企業實現預期投資回報率和超額利潤為分配導向和計量依據，著力提高項目全周期管理能力，有效推動京能置業“十四五”規劃實施落地，較好配合實體企業經理層任期制和契約化管理工作的開展。通過“項目全周期考核激勵”，京能置業可實現“精準激勵”，能夠有效推動在確定目標利潤及超額利潤的過程中，向直接創造價值的三級實體企業傾斜，增強激勵對象從創造價值到實現業績目標分享利潤的獲得感，實現存量激勵的同時分享增量效益，將個人利益與企業利益綁定。

1. 激勵對象

三級實業企業負責人及關鍵核心人員。

2. 考核周期

為房地產開發項目全生命周期，在項目周期結束后組織考核評價。

3. 激勵方式

激勵方式包括基礎獎勵和超額利潤獎勵兩個部分。

（1）基礎獎勵

若實現預期投資回報率，可發放基礎獎勵，獎勵激勵對象 2倍累計預留年度績效，即激勵對象基礎獎勵=2× 累計預留年度績效。

（2）超額利潤獎勵

若超額完成預期投資回報率對應的稅前利潤總額，結合項目實際進展情況及三級實體企業綜合績效考核指標完成情況，按照一定的比例獎勵激勵對象。超額利潤獎勵=（超額利潤獎勵基數±調整因素）×獎勵系數× 考核系數。

超額利潤獎勵基數為利潤總額實際完成值與目標利潤總額的差額。調整因素主要考慮為真實反映項目經營成果，剔除如土地成本、增減資、重大市場因素等非經營性因素對項目利潤的影響。

獎勵系數=獎勵比例×調整系數，獎勵比例采取分等級遞增的方式計算，根據實際利潤總額與目標利潤總額的倍數關系， 設定6%～10%的獎勵比例。若實際利潤總額≥ 1.1倍目標利潤總額，超額利潤獎勵比例為6%；若1.1倍目標利潤總額＜實際利潤總額＜1.2倍目標利潤總額，超額利潤獎勵比例為8%；若實際利潤總額≥ 1.2倍目標利潤總額，超額利潤獎勵比例為10%。調整系數主要考慮項目的實際特性設定，如所在區域、項目規模、管理復雜性等影響因素，由京能置業結合各項目實際情況進行設定。

考核系數按照下達的項目全周期KPI考核指標得分結果確定。KPI考核指標重點從財務、運營、客戶三個維度出發設置。其中，財務維度考核權重占比為20%，包括營業收入、銷售費用控制率、管理費用控制率3個單項指標；運營維度考核權重占比為60%，包括進度控制、目標成本、工程質量、安全管理4個單項指標；客戶維度考核權重占比為10%，包括客戶滿意度1個單項指標。KPI考核指標得分=ΣKPI單項指標得分×權重。根據KPI考核指標得分區間，匹配0.8～1.3之間的考核系數。若工程質量、安全管理或客戶滿意度單項指標得分為0，則考核系數為0。

4. 激勵收益兌現與約束

關于基礎獎勵，若實現預期目標投資回報率，基礎獎勵待項目結算清算后予以一次性發放。項目結算認定條件包括項目所有建設工程已竣工備案、工程結算已完畢，稅務模擬清算完畢；可售商品房（含車位）銷售面積超 90%，已銷售商品房交樓率達100%，項目的主要合同已履行完畢，且沒有其他負債或支出。

若未實現預期目標投資回報率，企業負責人扣罰預留年度績效。實際投資回報率低于目標投資回報率50%（含）以內的，以累計預留年度績效為限扣罰企業負責人績效工資；實際投資回報率低于目標投資回報率50%以上的，扣罰全額預留年度績效。

關于超額利潤獎勵，實體企業在回籠資金覆蓋自有資金及其年化收益后，預測收益滿足超額利潤獎勵標準的，可按照項目規定時間內銷售回款覆蓋100%土地款及預期年化收益、現金流回正、項目結算清算三個時間節點申請激勵收益預兌現。規定時間內銷售回款覆蓋100%土地款及預期年化收益時點，預兌現獎勵（含質保金）=預計超額利潤獎勵×銷售去化面積比例×50%；現金流回正時點，預兌現獎勵（含質保金）=預計超額利潤獎勵×銷售去化面積比例×50%- 前期已計提獎勵；項目結算清算時點，兌現獎勵核定標準=超額利潤獎勵×銷售去化面積比例- 前期已計提獎勵。

為保證工程質量，超額利潤獎勵將預留一部分作為項目質保金，質保金比例為30%，若規定時間內未發生重大質量問題，項目質保金全額發放。其中，交房后半年發放10%，交房后一年發放10%，交房后一年半發放5%，交房后兩年發放剩余的5%。

若預兌現后項目實際利潤總額較預期目標重大減少，致已兌現的激勵收益超過應兌現激勵收益的，應退回多發放的激勵收益。

（三）項目模擬跟投激勵

項目跟投激勵方面，重點根據行業特點、企業性質及行業內主流跟投設計思路，對房地產項目跟投機制進行了深度研究。鑒于市屬國企房地產項目跟投激勵，市國資委尚無明確的政策文件要求，為確保項目跟投激勵的科學合規，京能置業擬對標行業項目跟投機制，在三級實體企業層級采用“項目模擬跟投”實施跟投激勵。項目跟投機制是企業投資項目中，項目關鍵運營人員與出資股東共同出資，共擔風險、共享收益。“項目模擬跟投”是通過引入類跟投機制，結合國有企業員工出資入股的政策限制性要求，跟投人員以風險抵押金方式實現“跟投”，抵押金視同“跟投資本”，滿足結算條件后以獎金方式兌現模擬跟投收益。項目模擬跟投不享有股東決策權，不形成實質性的股權投資。通過模擬項目跟投激勵，有效控制投資風險，提高開發效率，達到項目成本最優化，資金周轉最快化，經營利潤最大化，為京能置業創造最大價值的同時為員工帶來直接的收益與激勵，激發員工的積極性和創造性。

1. 模擬跟投主體

三級實體企業關鍵核心人員、中層以上人員強制參與“模擬跟投”，其他員工自愿參與“模擬跟投”。

2. 模擬跟投項目范圍

新增開發銷售型項目原則上均需實施模擬跟投，合作開發項目根據實施模擬跟投的必要性和可行性“一事一議”，以保障一般股東權益。

3. 模擬跟投出資

模擬跟投出資金額可按公司注冊資本或項目資金峰值為基數綜合測算，出資總額原則上不得高于注冊資本的10%，單個人的出資總額占比不得超過注冊資本的5%。模擬跟投資金由跟投人員自籌，按照風險抵押金管理，不計利息。強制參與模擬跟投人員出資額度原則上不低于個人3年的稅后固定薪酬平均水平的總和（由三級實體企業正職指定的強制跟投人員最低跟投出資額度為5萬元），自愿參與模擬跟投人員最低跟投出資額度為1萬元。

4. 模擬跟投收益計算

模擬跟投收益計算的總體思路為：模擬跟投收益=模擬跟投本金×模擬跟投年化收益率×（模擬跟投期/360 天）。

模擬跟投年化收益率=項目股東資金IRR×分配系數，模擬跟投年化收益率掛鉤股東資金IRR，同時兼設浮動分配系數。浮動分配系數=項目股東資金IRR/基準年化收益率，浮動分配系數掛鉤項目凈利潤，若項目凈利潤≤ 0，則浮動分配系數為0；若股東資金IRR≥基準年化收益率，則浮動分配系數≥ 1；若股東資金IRR＜基準年化收益率，則0＜浮動分配系數＜1（如表3所示）。基準年化收益率根據三年期貸款利率確定。

模擬跟投期起始日期以跟投人員出資款到賬時間開始計算，截止日期以項目達到可分配狀態、跟投企業提出分配申請的時間為止。模擬跟投期按天計算。人員異動的以調離/離職時間作為該激勵對象模擬跟投的截止時間。

5. 模擬跟投收益兌現與本金返還

項目達到可分配狀態（即項目所有建設工程已竣工備案、工程結算已完畢，稅務模擬清算完畢；可售商品房（含車位）銷售面積超90%，已銷售商品房交樓率達100%，項目的主要合同已履行完畢，且沒有其他或有負債或支出），可申請模擬跟投收益兌現與本金返還。若申請分配時，如項目有自持或未售部分，則按實際成本折算。若項目盈利，兌現模擬跟投收益并返還全部跟投本金；若項目虧損，無模擬跟投收益并以跟投出資額為上限，承擔跟投本金損失。（收益兌現與本金返還原則如表4所示）

四、實施效果

（一）突破國企改革難點

國有企業中長期激勵機制改革，歷來是國企改革的熱點和難點問題。京能置業結合自身實際，綜合運用國有控股上市公司股權激勵、房地產項目跟投、超額利潤分享等激勵工具創新構建實施的“三位一體”多元化中長期激勵體系，突破了國企改革的難點。

一是堅持建立了科學合理的正向激勵體系，進一步健全了激勵約束機制，實現了短期薪酬績效激勵與中長期激勵的有機結合。

二是突出解決了企業經營管理的“短視”問題，更注重企業長期價值的最大化，真正為企業發展創造價值，助力企業高質量長遠發展。

三是有效解決重復激勵問題，通過在企業不同層級、不同激勵對象、不同項目組合開展虛擬增值權激勵、項目全周期激勵、模擬項目跟投，充分調動京能置業各級人員的積極性、主動性和創造性，進一步推動京能置業業績持續提升和“十四五”規劃目標的達成，為企業改革發展提供強勁保障。

（二）開發運營質效顯著增強

通過已試點實施項目全周期考核激勵效果來看，三級實體企業的成本效益水平、開發效率水平、目標責任意識、積極主動意識大大增強。在項目運營層面，開發項目更注重“控進度”“提效率”，項目運營管理水平加速提升和蛻變，在縮短開發周期、提高開盤認購率、加快銷售回款和提升項目盈利能力等方面體現出良好的成效。

1.遼寧金泰公司實現開發、銷售“雙提速”

金泰御園項目僅用 143 天就完成了項目報批報建手續，從開工建設到開盤入市，比常規工作周期提前了近一年時間。項目開盤一年內，實現多次集中開盤選房，均實現開盤熱銷，開盤當日實現銷售破億，累計認購額破6億元，開創區域先例，整盤銷售占據了區域30%的市場份額，2021年度更是超額完成年度銷售任務目標，實現銷售簽約面積6.65萬平方米，完成年度計劃的129.63%；銷售簽約金額6.29億元，完成年度計劃的120.06%；銷售回款金額6.10 億元，完成年度計劃的167.70%。

2.置業天津公司全力推進項目開發建設，按期交付結利

（1）京能雍清麗苑項目

項目（一期）15.2萬平方米商品房按預期實現竣工備案，并實現交付入住，從一紙藍圖兌現美好的交付承諾。項目（二期）提前23天取得建筑工程施工許可證，實現開工建設。同時，加快銷售去化速度，截至2021 年末，一期累計銷售簽約面積8.75萬平方米，銷售簽約金額15.86億元，銷售回款金額15.73億元，整盤銷售去化達81%。項目開發建設與銷售齊頭并進，保障項目順利進入結轉周期，實現扭虧為盈，全年實現盈利2022 萬元，較去年同期扭虧增盈3087 萬元，增幅289.84%。

（2）京瓏置業公司管莊C03地塊項目

從2021 年12 月24日拿地到入市，相繼創下了“36天核準、36天規證、37天開工證、47天不動產登記、55 天預售證”等多項記錄。這不僅是北京市2021年第三批集中供地項目中首個取得商品房預售許可證的項目，更是北京市首個55 天取得預售許可的住宅供地項目。

2022 年2月末， 售樓處對外開放以來，僅用2個月時間就取得認購破百套、簽約近百套的好成績，開盤9個月實現簽約金額15.02億元，回款金額11.05億元，住宅銷售去化逾50%，為實現預期投資收益奠定堅實基礎。

前期工作階段性成果的取得，離不開經營管理模式的創新。模擬項目跟投激勵機制強化了京瓏置業公司的執行力，激發參與跟投的各級人員的積極性和創造性；創造了項目從拿地到開盤僅2個月的開發紀錄，提升了項目開發運營效率；參與跟投的各級人員更加關注項目投資收益情況，干事創業熱情明顯提高，成為經營提效的活力引擎。

（三）推動企業創造增量價值

京能置業原有激勵體系單一，很難在房地產這個市場化程度高、充分競爭的行業構建出適應激烈市場競爭要求的運營機制，內生動力不足，市場競爭力不強，可持續發展后勁不足。

京能置業“三位一體”多元化中長期激勵體系，從企業中長期戰略目標入手，結合項目開發全周期目標，運用合適的激勵工具進行設計。

一方面，將員工自身利益與企業中長期目標進行捆綁，扭轉了“干好干壞一個樣”“企業效益與己無關”的局面，徹底掀翻“大鍋飯”，打破了“平均主義”，建立了“事業共同體”，激發了內在的活力與動力，逐步向更加靈活高效的市場化經營機制轉變。

另一方面，作為實現戰略目標的保障，推動企業創造增量價值。堅持戰略目標引領，側重經營導向，追求有質量的發展，企業經營效益穩中有升。2022年京能置業實現營業收入61.91億元，同比增長190.26%；利潤總額2.68億元，同比增長107.40%，企業效益指標創近5年最優。

總之，京能置業通過構建“三位一體”多元化中長期激勵機制體系，極大地激發了企業內生動力和活力，有效推動了經營業績持續提升和長期戰略目標的達成，為企業高質量發展提供了有力的保障。