數字化轉型背景下企業績效管理研究

摘要：數字化轉型背景下企業績效管理優化，可以確保企業在快速變化的市場中保持競爭優勢。文章深入分析數字化轉型背景下企業績效管理的必要性，指出數字化轉型背景下企業績效管理在數據質量、績效指標設置、管理流程柔性、管理系統性、管理人本化等方面存在諸多困境，提出構建數字化績效管理平臺、建立敏捷化績效管理流程、實施數據驅動的績效決策、推行以員工賦能為導向的績效管理、構建適應數字化轉型的績效文化等是數字化轉型背景下企業績效管理的重要路徑。

關鍵詞：數字化轉型；績效管理；企業發展

中圖分類號：F270.7" 文獻標志碼：A

0 引言

數字技術的快速發展和廣泛應用，正在深刻地改變著企業的運營方式、商業模式和管理方法［1］。傳統績效管理模式往往側重于事后評價和考核，缺乏對員工和組織績效的實時監控和動態管理［2］。在數字化時代，大數據、人工智能等新興技術為績效管理提供了新的工具和手段，使得企業能夠更加全面、精準地掌握員工和組織的績效狀況，并根據實時數據做出及時的調整和優化。然而，數字化背景下績效管理的實施也面臨諸多挑戰［3］。第一，企業需要建立完善的數字化基礎設施，包括數據采集、存儲、分析等方面的硬件和軟件系統，這需要大量資金投入和技術支持。第二，數字化背景下績效管理需要企業重新設計績效管理流程和指標體系，建立起與數字化相適應的績效管理文化和理念。第三，數字化績效管理對管理者和員工都提出了新的要求，需要工作人員具備數字化思維和技能，適應新的工作方式和溝通模式。對此，文章將深入探討數字化轉型背景下績效管理的困境和實施路徑，期望為企業數字化轉型過程中的績效管理變革提供參考和啟示。

1 數字化轉型背景下企業績效管理的必要性

1.1 提升決策科學性和精準性

在數字化轉型的背景下，企業面臨著日益復雜多變的市場環境和激烈的競爭態勢。傳統的績效管理模式往往依賴于主觀判斷和經驗決策，難以適應數字化時代的要求。數字化績效管理通過采集和分析海量的業務數據，為企業決策提供了科學、精準的依據。通過對員工行為、業務流程、客戶反饋等數據進行實時監測和分析，數字化背景下績效管理可以幫助企業及時發現問題、預測趨勢、優化資源配置，從而做出更加科學、精準的決策。例如，通過對銷售數據的分析，企業可以識別出最有價值的客戶和產品，從而調整營銷策略；通過對員工績效數據的分析，企業可以發現人才瓶頸和培訓需求，優化人力資源管理。數字化績效管理讓企業決策更加依賴于數據和算法非主觀臆斷，從而提高決策的科學性和精準性。

1.2 促進業務流程優化和再造

數字化轉型不僅是技術的升級，還是業務流程的重塑和優化［4］。傳統績效管理流程往往存在環節冗余、信息不透明、反饋遲滯等問題，難以滿足數字化時代的敏捷性和高效性要求。數字化背景下績效管理通過對業務流程進行梳理、再造，簡化了績效管理環節，提高了績效管理的效率和質量。例如，通過數字化平臺，員工可以隨時記錄和更新自己的工作進展，管理者可以實時查看和反饋，減少了不必要的溝通和報告環節；通過數據分析和智能算法，績效考核更加客觀、公正，減少了人為偏差和操作風險；通過移動化應用和自助服務，員工可以隨時隨地訪問績效信息、參與績效管理，提高了績效管理的參與度和透明度。數字化背景下績效管理推動了業務流程的優化和再造，打破了部門壁壘，促進了跨部門協作，提升了組織效率和敏捷性，為企業創造了更大的價值。

1.3 激發員工潛能和創新動力

傳統的績效管理模式往往側重于結果導向和短期激勵，忽視了員工的長期發展和內在動機。數字化績效管理通過構建全面、動態的員工畫像，幫助企業全面了解員工的能力、特點、潛力，為員工提供個性化的發展規劃和培養方案。通過設置科學、合理的績效目標和評價標準，數字化績效管理為員工創造了公平、公正的競爭環境，激發了員工的潛能和創新動力。例如，通過對員工行為數據的分析，企業可以發現員工的興趣愛好、技能特長，為其提供更加匹配的崗位和項目；通過對員工績效數據的挖掘，企業可以識別出高潛力人才，給予重點培養和激勵；通過創新的績效管理方式，如游戲化、社交化，企業可以增強員工的參與感和成就感，提升員工滿意度和忠誠度。數字化背景下績效管理可以激發員工潛能，調動員工積極性，并為企業注入源源不斷的創新動力［5］。

1.4 增強組織適應性和韌性

在數字化轉型的浪潮中，組織的適應性和韌性已成為企業生存和發展的關鍵能力［6］。傳統的績效管理模式往往側重于穩定性和一致性，缺乏對變化的快速響應和動態調整。數字化績效管理通過實時監測內外部環境變化，動態調整績效目標和資源配置，增強了組織的適應性和韌性。例如，通過對市場數據和客戶反饋的分析，企業可以及時調整產品和服務策略，把握市場機遇；通過對組織績效數據的診斷，企業可以及時發現短板和風險，進行組織變革和能力再造；通過對員工績效數據的分析，企業可以動態優化人員配置和團隊組合，提高組織效能。數字化背景下績效管理幫助企業建立起敏捷、柔性的組織體系，增強了組織的適應性和韌性，提升了企業的競爭力和可持續發展能力。

1.5 推動企業文化塑造和傳承

數字化轉型不僅改變了企業的業務模式和管理方式，也對企業文化提出了新的要求。數字化績效管理通過將企業文化融入績效管理理念、指標、流程等各個環節，推動了企業文化的塑造和傳承。例如，通過設置體現企業文化的績效指標，如創新、協作、客戶導向等，引導員工行為向企業文化價值觀靠攏；通過將績效管理與企業文化宣貫、培訓等活動相結合，加深員工對企業文化的理解和認同；通過建立符合企業文化的績效管理氛圍，如開放、透明、互信等，營造良好的組織氣氛。數字化績效管理將企業文化融入日常管理和員工行為，使之成為企業發展的內在驅動力，增強了企業文化的生命力和凝聚力，為企業長期發展奠定文化基礎。

2 數字化轉型背景下企業績效管理存在的困境

2.1 數據質量偏低和標準不一致

在數字化績效管理中，數據是開展各項分析和決策的基礎。然而，許多企業在數字化轉型過程中面臨著數據質量和標準化的困境。首先，企業的數據來源往往分散在不同的系統和部門，數據格式和標準不統一，數據集成和清洗成本高昂。其次，部分業務數據的準確性和完整性無法保證，存在數據缺失、錯誤、冗余等問題，影響了數據分析的可信度。再次，企業缺乏統一的數據治理體系和數據標準，不同部門和業務單元對數據的定義、計算方式不盡相同，導致數據口徑不一致，難以進行橫向比較和縱向追蹤。最后，企業數據安全和隱私保護意識不足，缺乏完善的數據安全管理制度和技術手段，面臨著數據泄露和濫用的風險。數據質量和標準化問題制約了數字化績效管理的有效開展，企業需要從數據源頭入手，建立健全數據治理體系，提高數據質量和可用性，為數字化績效管理奠定堅實的數據基礎。

2.2 績效指標設置和量化難以實現

科學合理的績效指標是績效管理的關鍵，直接影響績效管理的導向和效果。在數字化轉型背景下，傳統的績效指標體系面臨諸多挑戰。一方面，傳統的績效指標往往側重于結果導向和財務指標，如銷售額、利潤率等，忽視了過程管理和非財務指標，難以全面反映業務運營狀況和長期發展潛力。另一方面，數字化轉型帶來了許多新的業務模式和工作方式，如敏捷開發、跨部門協作等，傳統的績效指標難以有效衡量和激勵創新型工作。此外，針對數字化業務的績效指標設置和量化也面臨困難，譬如，如何評估數據資產的價值、如何衡量數字化項目的投資回報等。許多數字化轉型的價值和效益具有長期性、間接性和外溢性，難以用傳統的財務指標直接量化。績效指標設置和量化的困境制約了數字化績效管理的針對性和有效性，企業需要創新績效指標體系，綜合考慮財務指標和非財務指標、結果指標和過程指標、短期指標和長期指標，建立多元化、動態化的績效評價機制，引導和激勵數字化轉型。

2.3 績效管理流程柔性化偏弱

傳統的績效管理流程往往采用年度考核、集中反饋的方式，周期長、流程剛性，難以適應數字化時代的快節奏和不確定性。數字化業務的發展往往超出年初預設的績效目標，需要企業能夠及時調整績效目標和資源配置，而傳統的績效管理流程缺乏動態調整的機制。數字化轉型還需要鼓勵創新和試錯，但傳統的績效考核往往懲罰失敗、回避風險，抑制了員工的創新動力。此外，數字化轉型需要企業建立扁平化、網絡化的組織結構，促進跨部門、跨層級的協同，而傳統的績效管理流程卻強化了部門壁壘和森嚴等級。績效管理流程僵化的困境降低了組織的敏捷性和創新性，企業需要重構績效管理流程，采用更加柔性化的方式，如持續性績效溝通、實時績效反饋、彈性績效考核等，營造開放、互信、包容的績效管理氛圍，激發組織的活力和創造力，支撐企業的數字化轉型。

2.4 績效管理的系統性和集成性不足

數字化績效管理是一項復雜的系統工程，涉及組織、流程、人員、技術等多個方面，需要系統性思維和集成性設計。首先，企業缺乏頂層設計和統籌規劃，數字化績效管理與企業戰略、文化、組織變革等脫節，呈現碎片化、孤立化的狀態。其次，企業內部不同部門和業務單元的績效管理目標和流程不一致，缺乏協同和集成，影響了組織的整體績效。再次，企業引進了數字化績效管理系統和工具，但與原有系統和管理流程銜接不暢，數據無法打通、流程無法貫通，導致系統使用率低下，無法發揮應有的效能。最后，績效管理缺乏與其他人力資源管理模塊的集成，難以形成閉環管理和聯動效應。系統性和集成性不足的困境制約了數字化績效管理的成效，企業需要統籌規劃、系統設計，推進組織變革、流程再造、數據集成，實現績效管理與業務管理、人力資源管理的有機融合。

2.5 績效管理的人本化和賦能化缺失

目前而言，許多企業在數字化績效管理實踐中，過于強調量化指標和數據分析，忽視了人的因素，存在人本化和賦能化缺失的問題。一方面，過度量化和數據驅動的績效管理容易導致員工的被動應付和短視行為，損害了員工的主觀能動性和創造力。績效管理淪為一種管控和考核的工具，而非激勵和賦能的手段。另一方面，管理者將績效管理的重點放在數字和算法上，忽視了與員工的溝通互動，缺乏人文關懷和激勵引導。員工感受不到組織的支持和發展機會，工作滿意度和敬業度下降。此外，大數據和人工智能技術在績效管理中的應用，可能加劇員工的隱私泄露和監控壓力，引發員工的焦慮和抵觸情緒。人本化和賦能化缺失的困境損害了員工體驗和組織氛圍，企業需要在績效管理中堅持以人為本，通過賦能員工、關懷員工、塑造高績效文化，調動員工的積極性和創造力，實現員工與企業的共同發展。數字化績效管理不是取代人的管理，而是賦能人的管理，要以人為核心，通過數字技術的合理應用，打造更加人性化、激勵性的績效管理模式。

3 數字化轉型背景下企業績效優化管理的路徑

3.1 構建數字化績效管理平臺

數字化轉型背景下，企業需要構建一個集成性、智能化的數字化績效管理平臺，以支撐績效管理的全流程運作和優化。首先，企業需要搭建一個統一的數據平臺，將分散在各個系統和部門的績效相關數據進行集成和共享，形成一個完整、準確、實時的數據庫，為績效分析和決策提供數據支撐。其次，企業需要開發或引進先進的績效管理軟件和工具，實現績效管理流程的自動化、智能化，提高績效管理效率和質量。再次，企業需要運用大數據分析、人工智能等技術，對績效數據進行挖掘和分析，洞察績效規律和趨勢，為績效優化提供決策支持。最后，企業需要建設一個開放、協同的績效管理平臺，打通內部各部門和外部合作伙伴的績效管理流程，實現跨部門、跨組織的績效協同和優化。數字化績效管理平臺的構建需要企業進行系統規劃和頂層設計，統籌考慮數據、技術、流程、組織等各個要素，形成一個集成、協同、智能的績效管理生態系統，為績效優化提供有力的平臺支撐。

3.2 建立敏捷化績效管理流程

數字化時代，企業面臨著快速變化的市場環境和技術趨勢，傳統的年度化、剛性化績效管理流程難以適應數字化轉型的需求。首先，企業需要縮短績效管理周期，從年度考核轉向季度、月度乃至實時的績效跟蹤和反饋，及時發現和解決績效問題，動態調整績效目標和措施。其次，企業需要簡化績效管理流程，減少不必要的環節和文檔，提高績效管理的靈活性和效率。再次，企業需要推行持續改進的績效優化機制，鼓勵員工和團隊不斷優化工作流程、創新工作方法，形成持續改進的良性循環。最后，企業需要建立快速迭代的績效改進機制，通過小步快跑、快速試錯的方式，不斷測試和優化績效管理的新思路、新做法，在實踐中完善績效管理體系。敏捷化的績效管理流程需要企業轉變管理理念，打破部門壁壘，營造開放、互信、協作的組織氛圍，調動員工的主動性和創造性，形成快速響應、持續優化的績效管理運作機制。

3.3 實施數據驅動的績效決策

數字化時代，企業需要實施數據驅動的績效決策，充分利用數據的價值，提高績效管理的科學性和精準性。首先，企業需要明確績效管理的關鍵數據需求，圍繞戰略目標、關鍵績效指標、業務流程等，確定需要收集和分析的核心數據。其次，企業需要建立規范的數據治理機制，制定數據標準和質量控制流程，確保數據的準確性、完整性和一致性，提高數據的可信度和可用性。再次，企業需要運用先進的數據分析技術和工具，深入挖掘數據中的規律和洞見，為績效決策提供有力支撐。最后，企業需要建立數據驅動的績效管理文化，培養管理者和員工的數據思維及數據技能，鼓勵數據在績效管理中的應用。數據驅動的績效決策需要企業從數據意識、數據能力、數據應用等方面入手，系統規劃、分步實施，將數據轉化為績效管理的核心驅動力，以精準洞察指導科學決策，不斷優化績效管理的成效。

3.4 推行以員工賦能為導向的績效管理

數字化時代，員工是企業最寶貴的資源和財富，激發員工潛能、賦能員工成長成為績效管理的核心訴求。企業需要推行以員工賦能為導向的績效管理，營造員工與組織共同成長的良好局面。首先，企業需要建立以員工為中心的績效理念，關注員工的個性化需求和發展訴求，將員工的成長和發展納入績效管理的核心目標。其次，企業需要實施賦能型的績效管理措施，如提供豐富的培訓資源、搭建多元化的職業發展通道、營造開放包容的創新環境等，為員工成長創造良好條件。再次，企業需要推行參與式的績效管理機制，鼓勵員工參與績效目標制定、績效評價等環節，增強員工的主人翁意識和責任感。最后，企業需要建立正向激勵的績效反饋機制，及時給予員工肯定性反饋和激勵性指導，幫助員工不斷進步和成長。以員工賦能為導向的績效管理需要企業樹立“以人為本、人盡其才”的理念，關注員工的全面發展，創新績效管理的思路和做法，形成組織與員工的雙向賦能、價值共創，實現企業與員工的共同可持續發展。

3.5 構建適應數字化轉型的績效文化

數字化績效管理的優化離不開與之匹配的組織文化建設，企業需要構建一種適應數字化轉型的績效文化。首先，企業需要塑造以創新、協作、敏捷為導向的價值理念，鼓勵員工打破常規、勇于創新，營造開放、互信、協作的工作氛圍，提倡快速行動、持續改進的工作作風。其次，企業需要建立支持數字化轉型的績效考核機制，將數字化轉型目標納入績效指標體系，如數字化項目推進情況、數字化能力提升等，引導員工將工作重心向數字化轉型聚焦。同時，績效考核要體現多元化、彈性化，兼顧結果和過程、短期和長期、個人和團隊，減少數字化轉型初期的績效壓力，為數字化轉型營造包容、寬松的環境。再次，企業需要優化員工的晉升發展機制，將員工的數字化貢獻和能力作為選拔任用的重要依據。同時，要為數字化人才搭建多元化的發展通道，滿足不同人才的職業發展需求。最后，企業需要加強數字化轉型的變革管理，營造有利于數字化績效管理的文化氛圍。通過高層推動、典型示范、宣傳倡導等方式，形成自上而下的數字化轉型合力。

4 結語

數字化轉型是企業發展的必由之路，而績效管理則是驅動企業轉型升級的關鍵抓手。在數字化時代，傳統的績效管理模式已難以適應企業轉型發展的需求，亟須進行變革和優化。隨著數字技術的日新月異和廣泛應用，績效管理必將進一步向智能化、精準化、人性化方向發展。站在新的起點，企業要緊跟時代步伐，開放思維、革故鼎新，在數字化績效管理優化的道路上砥礪前行，推動績效管理從傳統模式向數字化模式的加速躍遷，以強大的數字化績效驅動力引領企業向高質量發展的廣闊未來進發。對此，企業需要立足自身實際，從構建數字化績效管理平臺、建立敏捷化績效管理流程、實施數據驅動的績效決策、推行員工賦能型績效管理、塑造支持數字化轉型的績效文化等方面入手，探索出一條符合自身特點的數字化績效管理優化之路。

參考文獻

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［3］李丹.企業績效管理的主要問題及優化對策探討［J］.市場瞭望，2023（22）：86-88.

［4］周鐵軍.企業績效促進機制的二重傾向與系統性融合［J］.投資與合作，2023（12）：152-154.

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［6］孫銘瞬，位瑛瑤.基于數字化轉型的企業績效管理研究［J］.商場現代化，2024（10）：95-97.

（編輯 何 琳編輯）

Research on enterprise performance management in the context of digital transformation

GAO" Yumei， DENG" Yangyang， YE" Aishan*

（Business School， Nantong Institute of Technology， Nantong 226002， China）

Abstract：" Under the background of digital transformation， optimizing enterprise performance management can ensure that enterprises maintain competitive advantages in rapidly changing markets. The article deeply analyzes the necessity of enterprise performance management in the context of digital transformation， pointing out that there are many difficulties in data quality， performance indicator setting， flexible management processes， systematic management， and people-oriented management in enterprise performance management in the context of digital transformation. It is proposed that building a digital performance management platform， establishing agile performance management processes， implementing data-driven performance decision-making， promoting employee empowerment oriented performance management， and building a performance culture that adapts to digital transformation are important paths for enterprise performance management in the context of digital transformation.

Key words： digital transformation; performance management; enterprise development