數智化賦能企業高質量發展

2024-12-31 00:00:00許海峰

國際商務財會 2024年14期

【摘要】財務數智化是企業數智化轉型的先行者、引領者、推動者，為加快產業數字化、數字產業化注智賦能。G集團通過財務共享中心建設，實現了從業財分離到業財融合、從價值守護到價值創造的轉變。文章基于數智化環境下財務共享中心建設框架，深入闡述了G集團構建財務共享中心的動機、困難、解決方案與最終呈現的效果，以期為其他企業集團財務共享中心建設提供借鑒。

【關鍵詞】數智化；財務共享中心；財務數智化

【中圖分類號】F275

一、引言

數據作為當代重要的新型生產要素，與數字化技術和人工智能共同推動企業財務流程實現高效、精準的數智化轉型。2022年國務院國資委印發的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》中，明確指出中央企業應“充分發揮財務作為天然數據中心的優勢，推動財務管理從信息化向數字化、智能化轉型，實現以核算場景為基礎向業務場景為核心轉換，努力成為企業數字化轉型的先行者、引領者、推動者，為加快產業數字化、數字產業化注智賦能。”隨著數字經濟與智能經濟的發展，數智化的概念應運而生，單宇等（2021）、陳劍和劉運輝（2021）研究發現，數智化是數據化與智能化的融合與應用，通過運用數字與智能技術，實現數智化的管理與分析。因此，數智化是數字化與智能化的升級與再配置。在數字經濟時代，數字技術正在不斷地重塑企業的業務流程以及管理決策，進而對財務共享服務產生影響。共享服務是技術發展推動下的企業運營新模式，它按照市場化的標準，提供專業化、有償的服務（文剛，2023）。共享服務中心將分散在各地、各子公司的重復性業務進行集中標準化處理，實現規模效應，降低企業成本，提升效率。同時，它讓子單元更專注于核心業務，確保資源和人員的高效利用。

二、數智化環境下財務共享中心建設框架

（一）數智化環境下企業財務管理新階段：財務數智化

財務數智化是財務數字化與智能化的有機結合，它代表著財務管理領域的前沿發展趨勢。隨著人工智能技術的迅速進步，財務管理實踐正經歷著深刻的變革，智能化程度不斷提升，這一變化不僅提高了財務處理和管理工作的效率，還大大增強了其精準性和決策支持能力。因此，業界將原有的財務數字化概念進一步拓展為“財務數智化”，以更準確地反映當前財務管理的新特點和新要求（付建華，2021）。隨著集團的不斷壯大，業務范圍的日益擴展以及各個業務板塊的增加，財務部門所承擔的責任與挑戰也愈發重大。財務部門不僅需要處理海量的數據，還要確保這些數據的準確性、及時性和安全性，以支持集團的決策和運營，因此也催生了共享服務中心，來幫助會計進行更高效地記錄、計量和報告（江乾坤等，2023）。隨著云計算、大數據、人工智能、5G新基建和區塊鏈等新一代信息技術的迅猛發展與廣泛應用，企業運營管理與新技術深度融合，財務管理也迎來了從信息化到數智化的全新升級。在這一背景下，財務管理不再僅僅停留在數據處理和信息呈現層面，而是更加注重數據驅動決策、智能分析預測和流程自動化，從而為企業創造更大的價值。財務數智化為企業帶來了更高的效率和精準度，推動企業財務向更高水平邁進（付建華，2021）。

（二）企業財務數智化建設基礎：財務共享中心

共享服務作為一種市場化、專業化的有償服務模式，通過集中處理企業內部的重復性業務和組織結構，實現了標準化、規模化運作，有效降低了成本，提高了效率。這一變革不僅為企業節省了大量資源，還使各個子單元能夠更專注于核心業務的發展（劉俊勇等，2021）。在財務數智化轉型的進程中，財務共享中心扮演著至關重要的角色，為這一過程提供了必要的數據、技術、人員和流程支持，是實現財務數智化轉型不可或缺的第一步。財務共享中心為財務數智化構筑了堅實的數據基礎、技術基礎、人員基礎和流程基礎，為財務數智化奠定了重要基礎。

（三）財務共享中心平臺構建思路

G集團以“支撐業務持續發展、把控風險、創造價值、促進財務數智化轉型”為戰略目標。財務共享中心實施路徑分為三期：建設期、融合期、成熟期，其中，三期又分為四個階段，建設期包含兩個階段。第一階段包含了搭建共享中心團隊、共享平臺開發實施、集團共享中心掛牌、第一批公司上線；第二階段是第二批公司上線；融合期主要是第三階段，路橋和AB共享中心上線；第四階段實現集團財務共享、服務持續優化。

在確定了集團財務共享實現路徑之后，又進行了財務共享業務流程規劃和信息化規劃。根據前期業務流程梳理，重新設計了基于共享模式下的財務相關業務流程，包括通用業務流程和非通用業務流程兩個部分。實施財務共享，需建立“業務系統——財務共享平臺——財務核算系統”的對接關系，完成相關業務的財務核算入賬。基于對G集團業務架構的分析，未來G集團整體信息化應用可以按“前——中——后”臺的架構進行構建：在各業態板塊蓬勃發展的同時，堅持保留并持續優化前端業務系統，以滿足市場多元化的需求；同時，后端則依托集團統一構建的系統平臺，如統一核算系統、資金管理系統等，確保數據處理的高效與準確；并且，在前端業務系統以及后端平臺之間精心構建了一個統一的中臺系統，在集團層面統一為前端提供基礎的管理服務功能，并且同時連接了后端管理應用，實現了業務協同、數據共享與管理統一。

三、數智化環境下G集團共享中心建設概況

（一）G集團概況

G集團有限公司于2000年6月28日掛牌成立，主要經營“高速公路和道路基礎設施投融資、建設和經營管理”“出行服務和物流”“與交通設施相關的土地等配套資源綜合開發經營和相關服務”三大主業。集團擁有全資和控股直屬公司16家，其中兩家上市公司和四家駐港澳企業，企業員工人數6萬余人。截至2022年底，集團經營及管理的總資產7404億元，資產規模連續多年居D省省屬企業首位，穩居中國企業500強和D省企業50強。2022年營業總收入超過500億元。目前，該集團所投資并運營的高速公路總里程高達7973公里，占據了D省省通車里程約71%，因此，它成為了全國范圍內運營高速公路里程規模最大的省級交通集團。作為D省省交通基礎設施建設的主力軍，集團積極投身“交通強國”建設以及D省“一核一帶一區”建設，致力于構建一個集安全性、便捷性、高效性、環保性和經濟性于一體的現代化綜合交通運輸體系，以推動交通行業的可持續發展。“十四五”期間，集團承擔的高速公路項目總里程超1700公里，總投資超3800億元。預計至“十四五”期末，集團投資運營的高速公路總里程將達約8250公里。

（二）G集團建設財務共享中心的動機

1.推進財務數智化轉型

隨著數字化技術的不斷發展，財務數智化轉型已成為企業財務管理的必然趨勢。通過建設財務共享中心，該集團可以借助數字化技術，推行財務信息的集中管理模式、實現自動化處理流程以及運用智能分析技術，能夠顯著提升財務工作的效率和準確性，推動財務數智化轉型的深入發展。

2.提升財務管理水平

財務共享中心可以將分散在各個業務單位的財務業務集中起來，形成規模效應和標準化管理，從而提高財務管理的規范性和效率。同時，通過集中管理，可以更好地把控風險，提升財務管理水平，為企業的穩健發展提供保障。

3.降低成本和提高效率

通過財務共享中心的建設，該集團可以實現財務資源的共享和優化配置，從而降低財務成本。同時，集中化的管理方式可以減少重復勞動和浪費，提高工作效率，進一步降低企業運營成本。

4.促進財務業務一體化

財務共享中心可以將財務和業務緊密結合起來，實現財務業務一體化。通過集中管理，可以更好地了解各業務單位的運營情況，為業務單位提供更為精準、及時的財務支持和服務，促進業務的發展和壯大。

綜上所述，G集團財務共享中心建設的動機是多方面的，旨在通過數智化轉型、提升財務管理水平、降低成本和提高效率以及促進財務業務一體化等手段，為企業的穩健發展提供有力保障。

（三）G集團財務共享中心建設的難點與解決方案

1.信息化系統整合難題

在G集團財務共享中心的建設過程中，信息化系統整合是一個核心且復雜的挑戰。由于集團下屬單位眾多，擁有兩家上市公司和四家駐港澳企業，歷史上可能采用了多種不同的信息系統來處理財務和其他業務流程。這些系統之間的數據格式、接口標準和業務流程可能存在顯著的差異，導致整合時面臨以下難題：

（1）數據遷移：如何將各個系統中的數據準確、完整地遷移到新的財務共享平臺，同時確保數據的完整性和歷史可追溯性，是一個技術和管理上的雙重挑戰。

（2）接口對接：不同系統之間的接口對接需要遵循統一的標準和協議，但由于歷史和技術原因，這些接口可能不兼容，需要進行大量的適配和調試工作。

（3）系統集成：在整合多個系統的過程中，如何確保新系統的穩定性和性能，同時實現與原有系統的無縫集成，是另一個需要解決的關鍵問題。

（4）數據安全與隱私保護：在整合過程中，保證數據的安全性以及私密性，防止數據泄露以及濫用，是需要高度關注和解決的問題。

為了解決這些難題，G集團需要制定詳細的信息化系統整合方案，包括數據遷移計劃、接口對接標準、系統集成策略以及數據安全保護措施。同時，還需要建立專門的項目團隊，負責整合工作的具體實施和監控。

2.人員調整與轉型難度

財務共享中心的建設往往伴隨著組織結構的調整和財務人員的轉型。在這一過程中，G集團可能會面臨以下挑戰：

（1）觀念轉變：部分財務人員習慣了傳統的財務處理方式，對于財務共享中心的理念和優勢缺乏了解，因此可能存在抵觸心理。

（2）技能提升：財務共享中心需要財務人員具備更高的技能水平，如數據分析、自動化工具應用等。這需要投入大量的時間和資源進行培訓和提升。

（3）職業規劃與安置：隨著財務共享中心的建設，部分財務人員可能需要進行轉崗或離休。G集團需要為他們提供合理的職業規劃和安置方案，以確保他們的權益和滿意度。

為了應對這些挑戰，G集團需要制定詳細的人員調整與轉型計劃，包括觀念轉變教育、技能培訓提升、職業規劃與安置等方面。同時，還需要建立有效的溝通機制，確保財務人員的積極參與和支持。

3.全面重構業財流程

在構建財務共享中心的過程中，全面重構業務與財務流程是一個核心且復雜的任務。以下是該過程中可能遇到的難點以及相應的解決方案：

（1）流程標準化與個性化需求的平衡：不同業務單元可能有不同的財務處理需求，如何在滿足個性化需求的同時實現流程的標準化是一個挑戰。在制定新流程時，既要考慮標準化以提高效率，又要保留一定的靈活性以滿足個性化需求。可以通過設置標準流程和可選流程相結合的方式來實現這一平衡。

（2）跨部門協同與溝通：重構流程需要多個部門的協同合作，如何確保各部門之間的順暢溝通和有效合作是一個關鍵問題。可以成立專門的流程重構小組，成員包括財務、業務、IT等部門，確保各部門之間的順暢溝通和有效合作。同時，建立定期的會議和溝通機制，及時解決問題和調整方案。

（3）技術與系統支持：流程重構往往伴隨著技術和系統的升級或替換，如何確保新系統能夠支持新流程并滿足業務需求也是一個挑戰。在選擇新系統時，必須全面評估其功能和性能，以確保系統能夠充分滿足新流程的各項需求。同時，與新系統供應商建立緊密的合作關系，確保系統的順利實施和后續支持。

總之，全面重構業務與財務流程是構建財務共享中心的關鍵環節之一。通過平衡標準化與個性化需求、建立跨部門協同機制以及確保技術與系統支持等措施，可以解決重塑業務與財務流程時遇到的難題。

（四）G集團財務共享中心建設效果

在數智化環境下，G集團共享中心的建設取得了顯著的效果。

首先，通過構建財務共享中心，G集團實現了財務流程的集中化和標準化，提高了財務工作效率和質量。財務共享中心采用統一的核算、支付和報告體系，減少了重復性工作，降低了人力成本，同時提高了數據的準確性和一致性。

其次，數智化技術的應用使得G集團能夠更好地實現業務與財務的融合。通過數據分析、智能預測等技術手段，財務共享中心能夠為企業提供更加精確、及時的財務信息和業務洞察，幫助企業做出更明智的決策。

再次，G集團通過財務共享中心進行集中管理和控制財務風險，實時監控和分析業務數據，可迅速發現潛在的風險和問題，并采取相應措施，確保企業財務的穩健與安全。

最后，財務共享中心為G集團帶來了更多的商業機會和價值。通過數據分析和挖掘，財務共享中心能夠幫助企業發現新的商業機會和盈利模式，推動企業的創新和發展。綜上所述，G集團財務共享中心的建設不僅提高了企業的財務管理效率和質量，還推動了業財融合、降低了財務風險、為企業帶來了更多的商業機會和價值。

四、啟示

財務數智化是一個持續不斷迭代的過程，不可能一蹴而就，需要一個合理的演進路線，需充分結合G集團財務管理現狀。G集團財務共享數智化建設按照“整體規劃、分步實施”的總體原則，以流程為驅動、以數據為核心，統一規劃系統總體架構，實現了“支撐業務持續發展、把控風險、創造價值、促進財務數字化轉型”的戰略目標。

在實踐過程中，G集團的財務共享中心建設面臨著許多難題：由于集團下有兩家上市公司以及四家港澳臺公司，各公司在財務共享中心建設方面存在進度與觀念的差異，同時集團涉及多個板塊，既要考慮集團的共性需求，又要兼顧各子公司的個性要求，因此構建一個清晰、統一的體系確實存在不小的難度。此外，人員配置的優化、資源的合理分配以及流程的重新設計都是龐大的系統工程，從設定建設目標到最終實現的過程中，面臨著諸多挑戰和不確定性。

為了有效應對這些挑戰，并進一步為其他企業集團的財務共享中心建設以及數智化轉型提供更廣闊的思路，以下是幾點關鍵的啟示：

（一）戰略定位與頂層設計

財務共享中心的建設首先要明確其戰略定位，即作為集團內部財務管理的核心樞紐，應實現財務流程的標準化、集中化和智能化。頂層設計需充分考慮集團的業務特點、組織架構、信息化水平等因素，確保財務共享中心能夠滿足集團長期發展的需求。

（二）流程優化與標準化

財務共享中心的建設需要對財務流程進行全面梳理和優化，去除冗余環節，提高處理效率。同時，應建立統一的財務標準和操作規范，確保各業務單元在財務共享中心內的操作規范、數據準確。

（三）信息技術應用與創新

充分利用云計算、大數據、人工智能等現代信息技術，推動財務共享中心的數智化轉型。通過構建智能財務系統，實現自動化賬務處理、智能風險預警等功能，提高財務共享中心的運營效率和風險管理水平。

通過以上幾點啟示，企業集團可以更好地規劃和建設財務共享中心，推動財務數智化轉型升級，為企業的發展提供有力支持。

主要參考文獻：

[1]陳劍，劉運輝.數智化使能運營管理變革：從供應鏈到供應鏈生態系統.管理世界，2021，37（11）：227-240+14.

[2]張德磊.數智化背景下集團型企業財務管理轉型升級的路徑探討[J].國際商務財會，2024（04）.

[3]江乾坤，陳婉.交通行業企業集團財務數字化建設實踐—以Z集團為例.財會通訊，2023（22）：96-101.