場景驅動下新零售商業模式創新及其價值創造的機理與策略

摘 要：數字技術顛覆了零售行業的商業模式，通過重塑人、貨、場關系驅動的新零售場景，為零售商與消費者帶來全新的價值體驗，也為我國商品經濟發展帶來新活力。在文獻梳理的基礎上，界定新零售場景和場景價值的內涵，識別出社群、內容、時空等場景要素，分析功能、效率、體驗、情緒等場景價值的構成維度并探究其互動關系，構建“關系—場景—價值”概念模型。此外，引入商業模式創新的概念，并將其作為價值創造的抓手，以“場景—模式—價值”為主線，建構場景驅動下新零售商業模式創新的價值創造機理理論框架，提出“應用場景新穎化創造功能價值”“交易場景時空化創造效率價值”“互動場景內容化創造體驗價值”“關注場景社群化創造情緒價值”等4條創造場景價值的策略。最后，以步步高為樣本開展案例分析，為價值創造機理理論提供經驗證據。研究豐富了商業模式場景化理論，也為新零售企業開展商業模式創新提供了理論參考。

關鍵詞：新零售；商業模式；場景驅動；價值創造；機理研究

中圖分類號：C939；F760" " 文獻標志碼：A" " 文章編號：1671-0037（2024）7-26-11

DOI：10.19345/j.cxkj.1671-0037.2024.7.3

0 引言

新時代，數字技術的發展及應用正在顛覆產業經營與商業運營的模式，也在引導人們生活方式與消費形式的轉變。商品市場供需匹配的新格局與新形勢對傳統產業發起了挑戰，但也為中國市場的價值創造帶來了新機會。《“十四五”數字經濟發展規劃》提出，要“促進數字技術向經濟社會和產業發展各領域廣泛深入滲透，推進數字技術、應用場景和商業模式融合創新”。其闡明了數字化背景下價值創造的邏輯與路徑，即“場景驅動—商業模式創新—價值創造”。

受數字化影響最深的行業是零售業。數字技術的場景化應用，幾乎顛覆了傳統零售業的人、貨、場關系。以大數據為驅動、圍繞消費者體驗而構筑的泛零售形態，促成了新零售的誕生。在新零售業中，最為核心的人、貨、場關系依托于數字化場景。例如，永輝云創、沃爾瑪、優衣庫等企業，都是成功的線上場景重構者［1］。它們致力于開發數字化的供應鏈、服務流程以及深度服務平臺，以連接顧客的消費場景與企業的服務場景［2］。當前，新零售在中國加速發展并扎根壯大。然而，實踐的快速推進已經超過了理論發展的速度，彌合這種理論與實踐的缺口勢所必然。

近兩年，已有學者開展了關于新零售業場景化、數字化與商業模式創新的研究。例如：王福等［3］以福田汽車供應鏈新零售商業模式為例，識別了商業模式場景化價值創造的動因，提出了基于場景鏈挖掘供應鏈的新零售商業模式價值共創賦能機理；黎傳熙［4］從場景體驗視角分析了零售業態革新的底層邏輯，又從新消費體驗升級、人貨場重構、數據賦能、價值鏈深耕等4個方面討論了數字經濟賦能零售業發展的機理，提出了數字經濟與場景體驗雙重作用力下新零售企業的價值變現路徑，包括提升品牌魅力、創造用戶流量、應用數字信息技術、促進商業模式創新等；王烽權等［5］認為，數據驅動新零售商業模式閉環構建是數據資源行動和數據能力生成互動的過程，表現為全觸點體驗優化—價值網絡拓展—競爭優勢實現的動態循環，達成場景匹配、連接協同和提效增值的目的，由此促進價值創造。

在已有文獻的基礎上，本研究將從以下三方面展開：第一，結合線上線下情境，對新零售的場景做出更為細致的分類，提出“關系—場景—價值”概念模型，豐富新零售業研究的場景理論；第二，聚焦人貨場關系，深入探究新零售商業模式的本質，建立場景與商業模式之間的聯系，提出場景驅動的商業模式創新理念；第三，重新審視與思考場景、商業模式創新與價值創造之間的關系，構建場景驅動商業模式創新的價值創造機理理論，提出新零售商業模式的價值創造策略。由此，本研究有助于深化對場景驅動下新零售商業模式創新及其價值創造的邏輯、機理與路徑的認識。

1 “關系—場景—價值”概念模型

在零售業中，人、貨、場構成了最基本、最核心的關系。人，是指賣家、買家；貨，是指交易的商品，包括產品與服務；場，是指交易的場所，包括平臺與環境。在最早的零售行業中，三者的關系邏輯是“貨場人”，即圍繞交易的商品來搭建市場和聚集交易雙方，屬于供給主導邏輯；后來逐漸衍生出集群概念，就有了“場貨人”邏輯；到現今，供需關系發生變化，制造商和賣方都要圍繞消費者需求去做決策，由此形成了需求驅動的“人貨場”邏輯［6］。在這一邏輯演變過程中，對于“場”的理解也在變化。其一，在傳統零售業中，“場”是指線下的交易市場，本質上是一個現實的物理空間（場所+設備）；但是，在新零售時代，大數據技術的應用不僅將“場”從線下拓展到線上，將物理空間延伸到虛擬空間，而且為虛擬空間填充了更多的內容，如情感體驗、人際互動、信息分享等。因此，在新零售情境中，“場”不僅有物理屬性，還被賦予了社會屬性與心理屬性［7］。其二，在傳統零售業中，“場”的物理空間是相對封閉的，在空間上有場內和場外之分，在時間上有開市和閉市之分，邊界很清晰；但在新零售情境中，物理空間被打破，跨空間交易成為常態，可以實現全天持續交易、瞬間成交無數單［8］。因此，新零售業中的“場”不再僅僅是場所，而是場景；不僅是交易場景，而且是服務場景。由此，將新零售場景定義為：賣家服務于消費者的虛擬—現實交互的環境，包含物理環境、社會環境和心理環境。

當新零售業的發展使得“場”向“場景”遷移時，其商業模式的場景化重構便成為價值創造的關鍵［9］。場景化重構的要點是重塑人、貨、場的關系，讓三者實現有機融合，強化買賣雙方在共同場景中孕育的社會與情感聯系，并以此提高服務效率與消費者滿意度［10］。新零售場景化重構包括3個方面的內容：第一，圍繞“人”做“社群重構”，即在物理空間的基礎上疊加虛擬網絡空間，在虛擬空間中建立買家與買家、買家與賣家、賣家與賣家之間的聯系，形成社群網絡，為場景賦予互動與情感功能；第二，圍繞“貨”做“內容重構”，即通過場景不僅要滿足買家對產品與服務的功能需求，而且要滿足嵌入交易與服務過程中的效率、社交、情感需求，這將極大增加交易的附加值，實現新的價值輸出；第三，圍繞“場”做“時空重構”，即在應用大數據、互聯網、人工智能等數字技術的基礎上，拓展場景化服務的時間與空間，滿足更加泛在且多樣化的顧客需求。由此可知，新零售情境中最為核心的場景要素包括三方面：社群要素、內容要素、時空要素。

圍繞社群、內容、時空等3種要素的打造與升級，新零售將產生4種場景。其一，社群要素依附于社群網絡，而社群網絡又是社會關系與情感聯系的結合體，因此買家可以從社群網絡中獲得人際互動與情感依戀的雙重滿足［11］。通過信息互動，增強對商品與服務的體驗感；通過情感交流，增強對賣家和其他買家的信任感。本文將由社會關系網絡支撐的場景稱為互動場景，將由信任關系和情感紐帶支撐的場景稱為關注場景。互動場景中的價值主張聚焦于體驗價值，關注場景中的價值主張聚焦于情緒價值。其二，內容要素依附于物理空間，是零售行業的本源。無論是傳統零售業還是新零售業，滿足顧客對商品的功能需求和向顧客轉移產品的使用價值永遠是生產、經營和銷售的本質。提供滿足功能需求和高質量的產品、向顧客轉移功能價值和使用價值、完成等價交易等，是該場景的價值主張［12］。在此，將其稱為應用場景。其三，時空要素依附于虛擬空間，通過虛擬空間與物理空間的轉化、交互與融合，幫助消費者克服交易與消費時的時空障礙，進而擴大賣家的服務范圍，提高賣家的服務效率。在此，將這種由新興技術驅動的虛擬—現實交互環境稱為交易場景，其價值主張聚焦于效率價值，具體由新技術驅動的合作關系改進和供應鏈優化提供支撐［13］。新零售重點是對互動場景、關注場景、交易場景進行基于虛擬—現實環境的升級改造，卻并未改變傳統零售業中應用場景所具有的本質屬性［14］。

場景價值是顧客愿意為特定的場景特征而支付的溢價［15］，產生的原因是良好的場景特征強化了顧客對客觀產品的主觀感受［12］。新零售的場景價值包含4個構成維度，即功能價值、效率價值、情緒價值和體驗價值［10］。其中，功能價值是對顧客所期望的產品使用效應的滿足，效率價值反映了對顧客需求回應與滿足的低成本和及時性，情緒價值是對顧客情感的響應與共鳴，而體驗價值是顧客對產品與服務價值性的感知。除了功能價值是產品與服務的固有價值外，后三者都是由場景所衍生的附加值。從經濟學角度看，附加值源自場景作為特殊生產要素參與到投入產出過程后產生的額外消費者剩余，以及由此賦予賣方的更高定價空間［14］。新經濟與新零售時代，相比固有價值，附加值往往能為賣方帶來更高的財務業績，也更能增強顧客對產品與場景的黏性、滿意度與忠誠度。

綜上可知，新零售的主導邏輯是“關系—場景—價值”：以人貨場為基本關系，在新興技術（“場景五力”：移動設備、社交媒體、大數據、傳感器和定位系統［16］）的支持下，基于關系重構發展和升級出4種場景，然后在新場景中驅動流程再造（供應流程、銷售流程、支付流程、服務流程、體驗流程的全方位再造［17］），進而實現新價值的創造。由此，構建出如圖1所示的新零售“關系—場景—價值”概念模型。從圖1中可以看出：新零售的本質是在新技術與新流程的支持下促進關系空間向價值空間的轉化，而場景空間在其中起著重要的傳導、媒介與催化作用；3個空間的轉化需要經歷關系重構、場景升級、價值創造等3個過程，過程的效果與效率決定著新零售的價值創造能力。

2 場景驅動的新零售商業模式創新及其價值創造

商業模式是企業為創造價值和引領市場而采取的運營方式［18］。商業模式創新是指企業根據市場環境變化而對商業模式進行調整與更新［19］。Johnson等［20］認為，成功的商業模式是由企業資源和能力、盈利方式、客戶價值構成的三維立體模式。商業畫布模型則指出，商業模式應包含9個要素，即價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、價值鏈、成本結構和收入模型［21］。Zott和Amit［22］提出了判斷商業模式是否成功的NICE框架，即商業模式是否具有新穎性、鎖定性、互補性、效率性。其中：新穎性是指引入新的產品或服務內容，設計新的服務方式或交易機制等；鎖定性是指增強顧客的資產專用性，由此提高顧客的轉換成本和對產品與企業的黏性；互補性是指捆綁與顧客的關系，增強賣家與買家間的相互依賴性；效率性是指通過暢通供應鏈與支付鏈來提高協同性，由此降低中間成本和加快需求響應速度。綜合上述理論，本文提出場景驅動下的新零售商業模式創新及其價值創造機理，具體如圖2所示。

2.1 人、貨、場關系重構塑造新的資源與能力組合

在傳統零售向新零售轉變的過程中，最具顛覆性的是服務邏輯的倒置。傳統零售模式以企業的供給為主導，價值鏈是沿著供給鏈延伸的，價值的產生邏輯是高效率的貨物供給與配置；新零售模式的主導邏輯已經轉向以顧客需求為核心，價值鏈圍繞滿足顧客需求而重建，價值的生成邏輯不再僅涉及節約成本和提高效率，而是更加注重需求滿足和顧客滿意度。在新零售業中，客戶關系成為最重要的要素，價值鏈、成本結構和收入模型幾乎都會因客戶關系重構的需要而被重新定義。當收入模型被市場和客戶關系要素定義后，企業需要為之匹配相適應的分銷渠道和核心能力。前者有助于降低成本和提高效率，后者有助于提升滿足顧客需求的能力。而要做到這些，企業就必須在數字技術與平臺的支持下，塑造新的資源與能力組合。但當企業自身擁有的資源與能力不足以滿足顧客需求時，就出現了企業依靠技術平臺與商業生態系統整合外部資源和學習外部知識的情況。此外，相比傳統零售，新零售的商業生態系統由于其虛擬特性而更加龐大，時代的進步也使顧客需求朝著更加多樣化和獨特化的方向分化。在這種情況下，單個企業的資源與能力很難滿足絕大部分顧客的需求。因此，資源與能力的組合狀況也發生了變化。它們不再局限于同一企業內部，也不再局限于相同領域的同質化操作；相反，會在整個新零售生態系統的場景中進行人、貨、場的關系重構和市場細分，通過價值鏈分工、產業鏈協同及企業差異化經營來維護共同的核心能力，并培育各自的競爭優勢。即企業會在更大的場景中重新審視商業生態和定義競爭模式，重新定位商業生態系統中細分市場的目標顧客群體，并由此提出新的價值主張。整個商業模式被重新定義和設計之后，價值鏈就完成了一次動態的價值配置關系變革，企業層面也就實現了商業模式創新。

2.2 場景升級助力完善可持續的盈利方式

其一，4種場景中的盈利方式均有助于完善商業模式框架。在關注場景中，企業會深度挖掘顧客信息和精準定位顧客需求，滿足顧客的精神與情感需要，從而達到更加鎖定客戶關系的目的；在交易場景中，企業會更加關注顧客對產品功能與服務效率的需求，盡可能高質高效地提供產品與服務，讓顧客在消費過程中有舒適的體驗；在互動場景中，企業與顧客之間、顧客與顧客之間都會頻繁地進行信息共享與情感交流，彼此從對方那里獲得互補性資源（信息資源或情緒資源），增強自身的滿足感；在應用場景中，企業會致力于提供各種新穎的產品與服務，以及持續改進提供產品與服務的方式，滿足顧客對產品與服務不斷升級、更加多樣化和個性化的需求。因此，4種場景滿足了商業模式的鎖定性、效率性、互補性和新穎性標準，有助于完善新零售的商業模式框架。其二，人、貨、場的關系重構有利于商業模式的可持續發展。肖紅軍和陽鎮［23］認為，單一的價值主張變革或單一企業的價值鏈升級可能會帶來短暫的競爭優勢，但可持續性的商業模式創新本質上是組織內外部利益相關方和社會資源的優化配置，其涉及的層面更多，包括戰略導向、組織結構、組織文化等，而人、貨、場關系在新零售場景中的重構恰好滿足了相關需求。關注場景與互動場景的交互，使人與人之間的關系在虛擬和現實空間中都得到了強化。賣家和其他買家都能為顧客提供信息與情感援助，改善顧客的體驗。由此，場景實現了“溫度”的傳遞，增強了商業生態系統中的文化特質。交易場景對響應與滿足顧客需求“速度”的追求，使企業自主調整內部生產鏈條和外部產業鏈條，持續增強物流與供應體系的協調性，倒逼企業組織結構的改進。應用場景的核心要點是精準鎖定目標顧客并定位顧客需求，滿足顧客多樣化、差異化及快速變化的功能需求。這要求企業有高“精度”的市場競爭戰略。“精度”滿足需求（低階需要），“速度”保證效率（中階需要），“溫度”提供情感（高階需要），三者的組合讓新零售企業的商業模式創新得以可持續運行與發展。

2.3 場景價值創造提升顧客價值

人、貨、場關系的重構和4種場景的建設，一方面讓企業在商品供應、銷售、支付和售后等環節變得更加高效，即降低了商品的成本；另一方面在滿足消費者對產品與服務功能需求的基礎上，還滿足了他們的效率、體驗和情感需求，即增加了顧客對商品的感知價值。兩方面的結合，大大拓展了社會福利與剩余價值的空間。而這部分剩余價值在消費者剩余和生產者剩余之間如何分配，取決于買方與賣方的討價還價能力。但無論如何，顧客價值來自剩余價值。對于場景驅動的企業而言，提升剩余價值創造能力確實有助于提高顧客價值。在新零售情境中，顧客價值中由場景創造的與由產品創造的比值在持續增大［24］。綜合前述分析，歸納出4條場景驅動商業模式創新的價值創造路徑。路徑一：“關注場景→鎖定型商業模式→情緒價值”；路徑二：“交易場景→效率型商業模式→效率價值”；路徑三：“互動場景→互補型商業模式→體驗價值”；路徑四：“應用場景→新穎型商業模式→功能價值”。

從圖2中可以看出，場景驅動的新零售商業模式創新及其價值創造機理包含三重邏輯：第一重為底層邏輯，主導人、貨、場關系重構如何重置新零售的商業模式畫布；第二重為商業邏輯，主導新零售如何通過人、貨、場關系重構和4種場景驅動實現多種商業模式創新；第三重為價值邏輯，主導新零售如何通過商業模式創新實現企業與顧客價值的提升。而顧客價值的持續提升是新零售商業模式創新可持續性的保證，是衡量商業模式創新有效性的標準。

3 新零售商業模式中的場景化價值創造策略

從新零售商業模式創新及其價值創造機理可知，“場景—商業模式—價值”之間存在著分屬兩類（傳統零售升級和新興技術賦能）的4條路徑。在傳統零售升級路徑中，價值創造的重點是對傳統的商業模式和策略做新穎化處理；在新興技術賦能路徑中，價值創造的主要策略是充實場景要素，讓新興技術驅動基于場景的商業模式創新，由此實現場景價值的創造與提升。無論何種路徑，場景化都是新零售價值創造的起點。為此，本研究提出4種新零售商業模式中的場景化價值創造策略，具體如下。

3.1 策略一：應用場景新穎化創造功能價值

雖然功能價值附著于產品與服務，但通過拓展產品的應用場景便能夠發掘顧客對產品的更多的潛在需求。在互聯網與人工智能等技術的支持下，越來越多的制造企業啟動了定制服務與產品組合策略。例如，海爾依托工業互聯網技術，以用戶需求為中心，在眾創理念基礎上打造大規模定制與預約預售商業模式，對產品及其交付做出新定義［25］；小米通過手機和路由器實現對各種家電、智能穿戴和運動出行裝備的連接，打造小米產品線和生態鏈，讓顧客享受全方位的智能化服務［26］。由此，可總結出應用場景新穎化的兩種主要策略：第一，產品與服務定制化策略，即通過大數據與智能算法發掘和分解顧客需求，通過模塊化技術重組產品供給能力，在企業規模生產與顧客個性需求之間達成平衡，增強顧客參與產品設計的體驗感和對品牌的忠誠度。第二，產品組合與生態化策略，即通過互聯網與物聯網技術實現多種產品間的虛擬連接，從而增加現有顧客對周邊產品的需求，以及增強現有顧客對企業、品牌的黏性。當顧客對產品生態鏈所帶來的便捷體驗產生依賴時，產品生態鏈便會衍生出相比單個產品加和更多的功能價值。產品組合可以突破企業邊界的局限，即企業可以借助與其他企業商品的綁定來實現產品組合與生態化發展，讓更多企業在行業生態系統中共生共榮。例如，手機操作系統與APP之間就是這種關系，華為的應用市場可以被看作眾多APP的零售與應用場景，是APP創造與實現功能價值的商業平臺。

3.2 策略二：交易場景時空化創造效率價值

在快生活、快節奏時代，顧客對需求的響應速度有了更高的要求。如果企業不能滿足顧客對速度的要求，顧客很可能會快速轉向競爭對手；如果同質化的產品不能保有較低的成本和較高的配送效率，顧客很可能會快速找到更加便宜的替代品。因此，企業需要同時滿足顧客對速度與價格的要求。為了提高配送速度和降低配送成本，企業多選擇大規模生產與配送模式。然而，這又與顧客需求的多樣化與差異化以及物流配送的小型化與終端化相沖突。現代化的新零售要求企業在時間和空間上同時具有更高的駕馭能力，能夠適應具有零散分布、小規模、全時長等特征的需求。要做到這一點，新零售企業就需要從時空化角度出發，在以下3個方面做出改進。第一，信息網絡的智能化。通過信息網絡獲取全地域、全天候的物流與客流數據，使智能計算服務于貨物與人力資源的調度，降低配送成本，提高資源使用效率。第二，物流系統的虛空化。引入虛擬的倉儲與物流系統，提前預測各地各時間點對不同商品的需求量，讓物流供給走在顧客需求的前面，從時間與空間的轉化上化解大規模運輸與小規模需求之間的矛盾。第三，交易與支付形式的虛擬化。通過在線交易和支付減少交易所需的人力資源和時間成本，降低人際關系沖突的可能性，并對顧客隨時隨地發起的需求信號做出即時響應。企業通過即時響應但延時交付策略實現企業運作能力約束下的顧客滿意度提升。

3.3 策略三：互動場景內容化創造體驗價值

快節奏生活給現代人帶來的弊端是他們用于感悟生活和體驗樂趣的時間變少了，人與人之間面對面的溝通也變得奢侈。在這種情況下，年輕人會對不需要耗費太多時間和出行成本的精神體驗與虛擬交流有更多追求。例如：年輕人不愿意花時間去門店試穿和購買服裝，便催生了3D虛擬試衣市場，為顧客帶來試衣的新體驗和新樂趣；顧客如果想要獲取更多與商品相關的信息，可以求助于已有過體驗的其他顧客或賣家，通過咨詢或查看點評與推薦等方式增加互動體驗，甚至有些顧客會專門分享自身的體驗來促進社交，以此提升自己的存在感與價值感。為彌補線上互動體驗的不足，有些企業還開設線下體驗館并提供體驗服務，利用線上線下全渠道的方式讓顧客充分享受體驗服務。在體驗價值創造過程中，企業要做到兩點：第一，提供豐富的體驗內容和多樣化的體驗方式，讓顧客對體驗服務的評價趨于正面；第二，促使顧客形成體驗上的心理標識與深度記憶，當顧客再次產生相關的體驗需求時，其能夠立刻聯想到企業產品及品牌。綜上，互動場景內容化的策略有3種：第一，現實體驗需求的虛擬化滿足，即利用3D、VR等現代科技為顧客提供基于線上環境的虛擬體驗，增加顧客對產品性能的了解與對產品品質的信任；第二，現實體驗需求的間接滿足，即利用點評、推薦等平臺促進信息與知識的共享，實現體驗服務的數字化；第三，線上線下體驗的雙重化與互補性，讓顧客對產品的感知與信任加倍。好的互動場景不僅能直接提升顧客的體驗價值，還能幫助企業收集顧客反饋的信息，引導產品循環改進，使顧客價值得到持續性的開發與提高。

3.4 策略四：關注場景社群化創造情緒價值

關注場景通過細分市場的顧客定位吸引一群有著相同關注點的人，為他們提供溝通與交流平臺，使他們之間建立信任與情感聯結，最終培育出一個對品牌與產品具有高忠誠度的顧客社群。社群成員不僅熱衷于分享產品的最新動態，推薦他們所認可的產品或功能，而且會向尚未入群的潛在顧客發出邀請，帶動更多人了解產品和加入社群。顧客通過分享經驗和知識，不僅幫助和引導了他人，而且有助于自身在虛擬社群中找到歸屬感和成就感，深化自身對產品的認知與認同。在部分社群成員之間，甚至可能形成除交換商品信息之外的知識分享與信任關系，彼此給予鼓勵和幫助，給對方提供情緒價值。當在社群交流中投入越來越多的時間、精力和情感時，顧客就會對相應的產品與品牌產生更高的期望。這甚至會激發顧客參與產品優化設計的熱情，于是就有了類似小米社區的眾包設計組織形態。從目前的實踐來看，關注場景社群化主要有3種策略。第一，將虛擬社群和現實社區相結合，發展社區電商，讓零售業直接入駐千家萬戶，如美團優選、興盛優選、多多買菜等。不過這種策略的局限在于，商品只能是蔬菜水果等農副產品，很難支持大宗交易和高端產品交易［27］。第二，借助現有的社群平臺，嵌入和發展企業的社交電商業務［28］。例如，淘寶、抖音、小紅書等平臺都擁有類似的業務功能，甚至有些微商會直接依靠微信朋友圈、微信群等來建立自己的顧客社群［29］。第三，企業開發獨屬的APP或社群，如小米MIUI社區、海爾社區、蘭蔻玫瑰社區等。其優點是能夠垂直建立起企業與顧客之間的互動關系，及時收集顧客的信息與需求；缺點是成本較高，顧客的自主性較弱［30］。無論哪種策略，都旨在拉近企業與顧客之間的距離，通過顧客社群進入顧客社會網絡和發展企業客戶關系網絡，最終借由網絡擴大口碑傳播和增加顧客流量。

4 案例分析

步步高成立于2003年，主要業態為超市和百貨。2017年，步步高的經營思維開始從關注商品進銷差價轉變成滿足顧客需求，著力推動數字化轉型；提出要在消費場景上提升客戶體驗，發展新業態以滿足客戶多元化、多層次的消費需求。經歷五年，步步高實現了從1.0到4.0的數字化改革，圍繞人、貨、場關系的重構，逐漸推行會員信息數字化、運營數字化、供應鏈數字化，其核心內容與前述關注場景、互動場景和交易場景的設計思想異曲同工。因此，步步高數字化轉型案例適合用來分析商業模式的場景化價值創造。

首先，步步高致力于構建關注場景。它將社群要素與電商平臺融合，把微信小程序作為線上渠道，同時利用微信用戶的社群要素力量，不斷積累數字用戶，增加用戶情感價值。步步高選擇騰訊作為數字化合作伙伴，借助后者的數據、技術和流量，先后開發出步步高超市“better購”和百貨“better mall”小程序。當顧客到店消費時，其可以通過小程序掃碼購物，同時成為步步高線上會員。由此，步步高將線下零散客戶聚攏到線上平臺。在線上，步步高通過微信群、朋友圈、公眾號等社交營銷推廣平臺，發起抽獎、秒殺、搶券等活動，逐漸壯大數字用戶群體，這也有利于將線上用戶引流到線下。目前，步步高數字化會員超過3 000萬人，社群數量達20 873個，數字會員的動銷率高達60%。

其次，在積累了大量的客戶資源后，步步高在互動場景中堅持以服務為主導邏輯的價值主張，通過向用戶提供豐富的內容元素，帶給用戶更多的體驗價值。步步高借助數字化工具進行用戶畫像，并對用戶進行分類管理，以便更有針對性地向其推送相關內容，實現精準營銷。同時，步步高積極探索多業態組合的協同發展方式，給超市消費場景增加更多內容要素，提高消費者的體驗價值。2017年，鮮食演義進駐步步高超市，打造出“超市+餐飲+APP”的新型消費形態，增強了與顧客的互動，同時給消費者帶來了更有溫度的購物體驗。

再次，步步高在交易場景構建上的表現主要是與合作伙伴建立了完善的供應鏈體系，優化核心資源和關鍵業務，滿足消費者在時空要素方面的需求，提高消費者的效率價值。步步高在前端充分享受騰訊智慧零售優勢，在后端與京東互補倉儲物流及商品供應鏈資源，于空間和時間上極大地優化了物流場景與交易模式，進一步提高了購物效率。在服務效率上，步步高也有諸多改進。其一，支付場景更加流暢。使用集掃碼購、微信支付、會員碼優惠券等功能于一體的步步高“Better購”小程序，就能實現即買即用即走。其二，出店找車更加快捷。購物完畢后，在門店的小程序里輸入車牌號，就會定位導航找到自己的汽車。其三，配送服務更加高效。步步高開通了O+O購物配送服務，距離門店3千米范圍內的消費者，可以通過線上下單或現場下單的形式，享受一小時內閃送服務。憑借對商業模式的場景化創新，步步高在新冠疫情沖擊下，仍實現了業績的提升。

最后，在數字化觸及不到的領域，步步高也對其商業模式中的應用場景做出了新穎化改進。例如，在線下超市，步步高對于商品的陳列也匠心獨具，不同區域的貨架和陳列風格都不相同，彰顯個性化與特色化，以增強顧客的購物體驗；在部分區域，還進行了商品的關聯組合，提高顧客的購買率；此外，步步高擁有嚴格的商品質量監控體系，甚至所使用的陳列道具都經過了嚴格挑選，不僅材質好、耐用性強，而且安全可靠。

2022年7月，步步高超市全新的一家第5代旗艦店開業，該店的特點為“高顏值、高品質、強動線、超豐富”。其中，“高顏值”強調體驗價值，“高品質”強調功能價值，“強動線”強調效率價值，而“超豐富”強調情緒價值。這些價值都是基于“從顧客的角度去做產品與服務”而實現的，也暗含了新零售的需求導向理念。在這種理念下，第5代旗艦店對人、貨、場關系進行了全面的升級重構，致力于從優化商品組合、提高運營效率、加強智慧零售應用等方面提升競爭力。具體地，第5代旗艦店充分利用數字化技術提高門店的運營能力和管理效率，對物流、商品與員工進行數字化管理，是效率型商業模式的集中體現。此外，步步高同時經營百貨、超市、大賣場、家電專業店等，這本身就是細分市場和精準定位顧客的做法。因此，企業具備鎖定型商業模式的特征，能夠為不同類型、不同層次的顧客提供商品，并滿足其情緒需求。正是通過對不同類型商業模式的組合，步步高才能在嚴酷的社會環境和激烈的競爭環境中達成價值目標，實現可持續發展。

5 結論與啟示

2023年7月31日，國家發展和改革委員會出臺了《關于恢復和擴大消費的措施》，其中一條措施為“支持線上線下商品消費融合發展，發展即時零售、智慧商店等新零售業態”。發展新零售已成為擴大內需和維持經濟穩增長的重要抓手。本文將場景、商業模式創新等概念整合到新零售價值創造機理的分析框架中，構建了“關系—場景—價值”概念模型，提出了新零售的4種場景、4種商業模式創新形式，并由此闡述了場景驅動下新零售商業模式的價值創造機理，具有重要的理論創新貢獻。

本研究的主要結論包括三方面。第一，新零售遵循“關系—場景—價值”概念模型的基本邏輯。新零售的核心是人、貨、場關系的重構，并由此衍生出了社群、內容、時空等3種要素。在數字化技術的支持下，這些要素支撐起了4種場景，即應用場景、交易場景、互動場景和關注場景。這些場景的驅動又分別催生出功能價值、效率價值、體驗價值和情緒價值，極大地提高了新零售的價值創造能力。第二，場景驅動與價值創造之間存在著中間機制，即商業模式創新。4種場景的價值創造分別需要依靠新穎型商業模式創新、效率型商業模式創新、互補型商業模式創新及鎖定型商業模式創新來實現。相關邏輯可以通過場景驅動的新零售商業模式創新及其價值創造機理來闡述。第三，新零售商業模式中的場景化價值創造策略有4條，包括“應用場景新穎化創造功能價值”“交易場景時空化創造效率價值”“互動場景內容化創造體驗價值”“關注場景社群化創造情緒價值”。

本研究的理論貢獻有兩方面：其一，提出了新零售的“關系—場景—價值”概念模型，重新梳理了新零售運營的底層邏輯；其二，建構了新零售商業模式創新及其價值創造機理理論，闡明了從場景建構出發推進商業模式創新和實現價值創造目標的規律。本研究對實踐的啟發有四方面：其一，新零售企業須大力發展和應用數字化技術，重構人、貨、場關系，改造價值創造的基本邏輯；其二，新零售企業須在數字化轉型基礎上推進應用場景、交易場景、互動場景和關注場景的建設，讓企業組織以場景化形態發展；其三，新零售企業須融合多種商業模式創新，以創新推動可持續發展；其四，新零售企業須重視功能價值、效率價值、體驗價值和情緒價值的全面開發與系統提升，實現場景化所帶來的利益的最大化。

本研究的不足之處體現在三方面：首先，研究方法以思辨為主，遵循演繹邏輯，案例分析部分證據不充分，缺乏多案例或大樣本提供的統計性證據支撐；其次，對于場景與商業模式創新之間的關系，論述得不夠深入；最后，雖然對提出的觀點進行了概念化和理論化提煉，但缺乏進一步的變量化和框架化整合，這影響了未來可能要開展的量化分析。因此，未來可以從優化研究框架、深化邏輯思辨、補充多案例分析或計量研究等方面做出改進，進一步驗證、豐富和完善本研究所提出的理論觀點。

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The Mechanism and Suggestions of Context-driven Business Model Innovation and Its Value Creation in New Retail

Yu Dengke1， Xiong Manyu1， Xia Shiqi2， Xiao Huan3

（1.School of Public Policy and Administration， Nanchang University， Nanchang 330031， China; 2.School of Business， University of Southampton， Southampton SO171BJ， England; 3.Postdoctoral Mobile Station of Management Science and Engineering， Nanchang University， Nanchang 330031， China）

Abstract： The rapid development of digital technology has completely transformed the retail industry's business models by reshaping the relationships among people， goods， and yards. It has provided consumers with entirely new value experiences and injected fresh vitality into China's commodity economy. However， existing research has not clearly elucidated the mechanisms of business model innovation driven by new retail contexts.

Firstly， on the basis of the literature review， we clearly defined the connotation of new retail context and contextual value. We identified key contextual elements， such as community， content， time， and space， and developed dimensions of contextual value， including emotion， experience， and efficiency， beyond basic functional value. By exploring the interactions between these elements and values， we generated a conceptual model of \"relationship-context-value\".

Furthermore， we introduced the concept of business model innovation as a means of value creation. Using \"context-model-value\" as a framework， we constructed a theoretical model to explain the mechanism of value creation in context-driven new retail business model innovation. Specifically， we proposed four strategies for creating contextual value： ① \"novelizing application context to create functional value\"， enhance the functionality of products and services;② \"transiting the space and time of purchase to create efficiency value\"， optimizing transaction processes and logistics systems， increasing transaction efficiency;③ \"realizing virtual interactive context to create experience value\"， enrich content and interactive formats， improving the consumer shopping experience;④ \"socializing attention context to create emotional value\"， build communities and emotional connections， enhancing consumers' emotional recognition.

Finally， to verify the effectiveness of the theoretical framework， we further analyzed the renowned retail enterprise \"Better Life\" as a case study. The practices of Better Life in new retail context-driven business model innovation show significant success in areas such as application scenarios， transaction scenarios， interactive scenarios， and attention scenarios. It has not only improved the efficiency of product circulation and consumer shopping experiences but also strengthened consumers' emotional recognition and brand loyalty.

In summary， this study enriches contextual business model theory， providing theoretical support for business model innovation in new retail enterprises driven by digital technology， and offers specific guidance and references for practical new retail enterprises. Future research could further explore the relationship between business model innovation and contexts through multi-case or empirical methods to provide more comprehensive and in-depth theoretical guidance for the development of the new retail industry.

Key words： new retail; business model; context-driven; value creation; mechanism study

（欄目編輯：邵冰欣）

收稿日期：2024-05-21

基金項目：江西省社會科學基金重點項目“江西省市域營商環境優化對制造業企業高質量發展的影響研究”（23GL01）。

作者簡介：喻登科（1985—），男，江西萬載人，博士，教授，博士生導師，研究方向：創新管理研究；熊曼玉（1996—），女，江西豐城人，博士研究生，研究方向：數字化與商業模式創新研究；夏詩琦（2001—），女，江西南昌人，碩士研究生，研究方向：數字產業管理研究；肖歡（1994—），女，江西吉安人，博士后，研究方向：創新管理研究。