表演藝術團體開放式創新的探索之路

【摘 要】通過對珠影樂團的運營管理模式進行分析，探索樂團是如何整合外部資源，尋找合作機會，抓住新的市場價值，贏得競爭優勢，提出表演藝術團體需明確自身定位，積極拓展新的受眾市場，不斷完善自身運營管理模式，從而實現可持續發展。

【關鍵詞】表演藝術；開放式創新；文化企業運營

【中圖分類號】J792.4 【文獻標識碼】A 【文章編號】1007—4198（2024）16—078—03

2002年以來，隨著我國國有文藝院團轉企改制，許多轉企改制后的國有文藝院團成為了文化企業，主動面對市場，迸發創新力量，在改革中獲得新的發展機會與空間。國有文藝院團以更加開放的姿態，通過積極連接、整合社會資源，不斷創新發展模式。

文化企業是我國文化產業的重要組成部分，在我國高速發展文化產業的大背景下，文化企業也紛紛踏上快車道。創新是推動文化產業發展的一股重要力量[1]?；谖幕髽I迅速發展的趨勢，許多國內學者都認識到“創新”對于文化企業發展的作用。對于企業化的表演藝術團體而言，傳統的表演團體運營方法已不能滿足其創新發展需要，如何進一步以開放創新的思路探索發展道路，成為藝術管理者的重要課題。

2003年，Chesbrough提出了開放式創新的概念。其中，他將開放式創新與傳統封閉式創新作了區分和對比，認為相較于傳統的封閉式創新，開放式創新應突破組織以往封閉的邊界，一方面，企業需要通過整合內外部資源 ，從外界引進更多更豐富的創新元素與能量；另一方面，企業應積極與利益相關者進行創新合作，打破組織邊界[2]。吳雷認為開放式創新可以理解為傳統垂直一體化的對立面，開放式創新是指為了加速內部創新模式的形成，企業可以通過內外兩方面的價值知識進行驅動，商業模式被認為是價值創造和價值獲取的最終來源[3]。Mildred A. Hastbacka認為開放式創新既是一種哲學也是一種實踐。其基本范式為企業綜合利用內部、外部技術和創新思想，伴隨投資、項目和生產的過程進入，同時可能通過向市場進行技術轉讓和資產分派，再由市場將信息反饋給研發部門的過程[4]。對于文化企業，尤其是新興文化企業而言，其本身的資源不足以支撐其進入競爭激烈的主流市場，通過借鑒開放式創新的理念，有助于企業贏得發展空間。

樂團的開放式創新，對于我國許多轉企國有文藝院團而言有一定的參考作用。本文基于樂團的發展創新，分析開放式創新對我國表演藝術團體的適用性，以期為表演藝術團體提供參考和借鑒意義。

一、發展歷程

（一）第一時期

珠影樂團最早可以追溯到 1959 年珠影小樂隊的成立。 隨著 1956 年三大改造的完成，“百花齊放，百家爭鳴”的方針實行，全國各地電影制片廠紛紛成立，珠江電影制片廠就是之一，珠影小樂隊也順理成章地成了制片廠配備的小樂隊。20 世紀 70 年代，樂隊開始籌建，一開始用畢業分配的形式招收樂手，樂手來自全國各地，慢慢地樂團意識到分配的學生演奏水平參差不齊，于是轉變為以招聘的形式招收學員。[5]此階段的樂團運營開銷源于母公司珠江電影集團補貼及商業收入。20世紀80年代，樂團的業務主要集中于影視音樂錄制，但隨著私人樂團數量的增加，樂團市場化趨勢明顯，樂團也意識到其業務過于單一，于是樂團不得不改變職能，由過去在錄音棚錄制影視音樂轉而走向演出市場。樂團逐步開拓商演之路，演奏家們有著精湛的演奏水平和豐富的演奏經驗，在領導班子的帶領下參加電影配樂、音樂會公演、商業錄音等業務，以其在國內首創的品牌演出——電影畫面與音樂相結合的音樂會表現形式，深受羊城樂迷的喜愛。樂團于1997年就開始失去母公司的資金支持，完全走向市場化運作。

（二）第二時期

2012年，樂團進行轉企改制，正式更名為廣州珠江交響樂團。改名為珠江交響樂團后，意味著其可以演奏純粹的交響樂，脫離了其影視音樂的枷鎖，讓樂團的路更加寬廣，功能形式比以前更多樣化。改制后的樂團也仍然還是秉承傳承電影音樂的傳統。但是在改制過程中，由于其之前為事業單位，樂團內部在行政管理方面某種程度上缺乏現代化，市場化的管理思維，內部分配機制不完善，導致樂團成員沒有動力，沒有壓力，沒有激勵，工作積極性、主動性不高，樂團持續處于虧損狀態。

（三）第三時期

2019年，珠影集團啟動了振興集團三年規劃，廣州珠江交響樂團的名字重新改回原先的珠影樂團，不再將發展路子局限在傳統交響樂的領域。先后與民族樂團、曲藝團、流行歌手音樂會、大型電視音樂節目合作，在保留傳統樂團的經典曲目上，增加了流行音樂、民族音樂、地方曲藝、電影音樂、電視音樂等的多種音樂風格路線，使樂團更具活力、年輕化、朝氣蓬勃。

二、樂團的開放式創新戰略分析

2019年，調整后的樂團管理團隊，深入分析樂團運營現狀，以開放的思維，積極整合外部資源，尋求合作機會來幫助自身發展，創造發展機遇，如積極尋求與各大演出空間的合作機會，為樂團增加演出市場，在提高知名度、影響力的同時解決了樂團的資金問題。同時，樂團與其他演出團體合作創新出許多新型演出形式，例如交響樂與舞劇、戲劇的融合，更是首推出大型流行交響詩畫的演出形式，另辟蹊徑，建立新的價值網絡，贏取競爭優勢。

（一）演出形式創新

演出形式上，面對主流交響樂市場競爭激烈的現狀，領導班子深知樂團需要拓展演出受眾，為自身培養新的觀眾群體，于是樂團經過重新組合、定位，以多元化的經營理念為樂團戰略，致力于“傳統+現代“的演出方式，將傳統化音樂與現代流行元素進行融合、創編，從而打破傳統交響樂運營的刻板印象，推出了流行交響，形成了集流行電聲樂隊、古典樂隊雙位一體的集流行、古典、現代的全方位電影樂團。如2019年，樂團創作了大型流行詩畫《我愛你中國》，以朗誦詩、管弦樂、流行樂、民族樂為主體，通過獨唱、合唱、重唱等形式展現。

不同于傳統交響樂團只單純的演奏古典交響樂，樂團在原有的雙管編制管弦樂團的基礎上，重新組織了一支電聲樂團，先后與京劇團、民族樂團、曲藝團、流行歌手音樂會、大型電視音樂節目合作，上演了歌劇音樂會、芭蕾舞音樂會、電影音樂會、戲劇音樂會等不同類型的音樂會，如音樂劇《廣交天下》、歌劇《圖蘭朵》《柴可夫斯基三大經典芭蕾舞劇主題交響音樂會》，吸引了許多歌劇、芭蕾舞劇、電影、戲劇、京劇的觀眾。在保留傳統樂團曲目的基礎上，增加了流行音樂、民族音樂、地方曲藝、電影音樂、電視音樂等多種音樂形式路線。如2020年《紅色中國 樂韻飛揚》廣東音樂精品音樂會，樂團于著名藝術家方錦龍合作，將高胡、揚琴、木琴、喉管等廣東傳統特色樂器同西洋樂器相融合，在中西樂器相互碰撞下，由淺入深地給觀眾介紹廣東音樂經典作品和特色樂器，呈現出嶺南傳統優秀文化的獨特魅力。

在曲目創作方面，不論是更注重和聲、節奏的西方音樂還是更講究韻律、呼吸的中國音樂，無論是高雅的古典文化還是大眾流行文化，樂團都能夠海納百川，注重不同元素之間的融合，尋找并抓住符合大眾審美的平衡點，讓節目能夠雅俗共賞，引發更多人的共鳴。通過創新作品、整合資源，其開創了新的市場，吸引了許多原先不關注交響樂的普通民眾，創建了新的價值網絡，避免了與主流市場的直接碰撞，通過差異化的演出形式滿足市場的潛在需求。

不僅如此，樂團在已聘任的常務指揮外，積極與不同風格的指揮、音樂家進行合作。一方面，通過與不同指揮、音樂家的合作，最大程度上提升了樂團對于不同風格演奏的水平，從而給觀眾帶來多元化演出的同時，也滿足了演出的高水準、高質量；另一方面，通過合作，也能拓寬受眾范圍、拓展演出資源，從而為樂團發展帶來更多可能性。

（二）對外合作

樂團堅持“開門辦團“的理念，不斷開拓社會合作。在組織運營中，部門和企業是兩個相互作用的利益主體，他們的合作在文化產業發展中發揮著不可或缺的作用[6]。

同時，樂團通過分析自身優劣勢，明確市場定位，加強對外合作，與許多不同類型的表演團體、藝術家、企業等都建立了良好的合作關系。不同于多數大型樂團以票房為核心的主流運營形式，樂團積極拓展合作機會，以對外合作并收取演出費的形式拓展收入來源，這種形式能夠讓樂團有更多精力投入到演出和創作中，為樂團帶來更加穩定的收入，并讓樂團有更多的時間和資源逐步培養自己的觀眾群。通過開放式創新，積極尋求與外部利益相關者合作，樂團避免了主流交響樂市場的激烈競爭，為自身贏得了發展空間。

三、結語

2000年以來，中國文化產業迸發出驚人的發展潛力。新興文化企業作為我國文化產業的重要組成部分，國家將其發展作為提升綜合競爭力的戰略性方向[7]。有研究指出，目前中國文化企業自主創新能力尚有不足，制約了文化產業的發展[8]。我國轉企表演藝術團體作為新興文化企業的分支，其創新發展也值得研究者們關注。樂團近年來的創新實踐，為其贏得了發展機會，有重要的研究價值。通過對其開放式創新的分析，筆者得出以下結論與啟示。

首先，新興文化企業需要對自身的發展需求、現狀進行深入分析，清醒認識自身的優劣勢，同時需要具備靈敏的市場嗅覺，以明確自身市場定位。如樂團最初資金匱乏，競爭資本不如其他大型樂團，于是進行內部改革，制定全新的樂團發展方向，以開放的理念積極尋求資金支持，另辟蹊徑，獲得競爭優勢。

其次，中國的消費群體基數大、需求多樣，文化企業需挖掘潛在的受眾群體，不斷開拓新的受眾市場。同時，積極與其他藝術團體合作，將競爭者轉變為合作者，不僅可以減輕競爭壓力，還能共享觀眾群體，實現雙贏、共贏。如樂團與各個不同類型的表演藝術團體合作，推出了許多不同藝術形式相融合的音樂會，擴大了樂團的知名度及影響力，為“破圈”付諸努力。

最后，新興文化企業在聚焦新市場開拓的同時，不斷完善自身組織結構、提升管理效率、完善管理機制、創新傳播載體，是其走向未來、獲得長遠發展的重要途徑。樂團目前在對外合作方面積累了重要經驗，但其在大眾市場上宣傳推廣、觀眾拓展等方面還有待加強。觀眾培養需要長期的積累，穩定的觀眾群從長遠來看依然是表演藝術團體持續發展的重要支撐。

參考文獻：

[1]許珩哲，于晨曦，練乃瑜，等.文化企業破壞性創新的探索與實踐——以HN公司為例[J]. 科教文匯，2023（24）.

[2]Chesbrough H W.Open innovation： The new imperative for creating and profiting from technology[M]. Boston：Harvard Business Press，2003.

[3]吳雷.開放式創新研究文獻綜述[J].黑龍江教育學院學報，2016（9）.

[4]鄭小平，劉立京，蔣美英.企業開放式創新理論的研究述評[J].中國科技論壇，2007（6）.

[5]葉子萌.珠江交響樂團生存狀態調查報告[J].文化創新比較研究，2018（17）.

[6]熊家偉.政府-企業合作下的民族文化產業發展探究[J].中外企業文化，2022（4）.

[7]梁姍.我國新興文化產業發展現狀及對策研究[D].武漢：武漢工程大學，2018.

[8]江凌.中國文化企業自主創新的現狀與提升路徑[J].云南社會科學，2013（1）.

★通訊作者：許珩哲

基金項目：本文系廣東省本科高校教學質量與教學改革工程項目“星海音樂學院——廣東珠影樂團實習實訓教學基地”（項目編號：2021SJZL02）。

作者簡介：張鶯燕（1976—），漢族，湖北當陽人，副教授，民族聲樂碩導，研究方向為民族聲樂教學、演唱及理論、演出項目策劃與管理。