國有企業薪酬管理有關問題及其對策研究

摘 要：薪酬管理對國有企業管理具有至關重要的作用，借助科學合理的薪酬管理機制，有助于企業吸引并留住優秀人才，增強員工隊伍的凝聚力和忠誠度，推動企業提升核心競爭力，為企業發展戰略規劃的落地給予有力支撐。因此，國有企業應高度重視薪酬管理，識別存在的問題，查找原因，持續優化薪酬管理機制，激發員工干事創業精氣神，著力創造新質生產力，以適應紛繁復雜的經濟形勢，推動企業提效增能，實現可持續、高質量發展。

關鍵詞：國有企業；薪酬管理；激勵機制

一、前言

國有企業是促進社會經濟高質量發展的重要支柱和依靠力量，在推動中國式現代化、服務國家發展大局中發揮著自己獨特的功能和使命，是加快國家技術創新、打造新質生產力的中堅力量，不僅要努力創造符合時代發展需求的產品和服務，還要為國家綜合實力的提升做出有力貢獻。

面對風云變幻的國際政治、經濟、社會環境，國內“推動經濟實現質的有效提升和量的合理增長，以中國式現代化推進強國建設、民族復興”的奮斗目標，國有企業必須肩負起經濟責任、政治責任以及社會責任，堅定不移地落實新時代對國資國企轉型發展的要求，進一步深化自身改革，當好解放和發展生產力的排頭兵，做好制度改革與創新的踐行者，以人民為中心立場的擁護者，不斷增強內生動力，提升市場競爭力、創新創造力、品牌影響力和風險防控力，才能支撐企業高質量、可持續發展。

國有企業能夠有效推進和落實上述舉措的關鍵在于人，核心在于人力資源，重點在于對人力資源的管理。不可否認，人力資源管理在推動國有企業改革發展中發揮著不可替代的作用，如人才招募、選拔、任用、培訓、培養以及薪酬激勵等，其中薪酬激勵是人力資源管理板塊的關鍵維度之一。為此，有必要關注并研究國有企業薪酬管理和問題，分析問題產生的原因，仔細探討解決辦法，不斷優化、調整、提升，才能不斷提高國有企業薪酬管理水平，確保企業經營發展目標的實現。

二、國有企業薪酬管理的意義

1.搭建高質高效的工作狀態

在紛繁復雜的市場競爭中，多數國有企業管理者苦惱于如何讓全體員工統一思想、統一意志、統一行動，激發艱苦奮斗、奮發有為的精神，敢于斗爭、善于斗爭、勇于擔當的行為自覺。薪酬往往被認為是激發員工積極性和創造性的關鍵因素，能有效滿足員工對物質的需求，增強人才隊伍對企業的忠誠度。因此，應搭建科學完善的薪酬管理制度和市場化的薪酬水平，促進優秀人才的選、用、育、留，不斷提升人才隊伍的綜合素質和競爭實力，激勵其高質高效、合法合規地推動工作、完成目標任務，有力推動公司經營發展業績的達成。

2.彰顯企業的人文關懷

根據馬斯洛需求層次理論，人不僅有生理需要，還有尊重需要、認知需求、自我實現需要，適當給予員工薪酬獎勵，有利于激發員工攻堅克難、不懈努力，不斷開創企業事業發展新天地。同時，薪酬激勵有利于建立積極向上的用工關系，讓員工認為自己得到公正客觀的薪酬待遇，讓自己感受到強烈的被尊重感、被重視感，進而增強對企業的歸屬感和信任度，再接再厲提升自身績效水平，促進公司整體效能的優化和提升。

3.促進人才隊伍的穩定

國有企業科學設定薪酬水平，能夠激勵員工不遺余力地開展高質量工作，創造令人矚目的工作成效和價值。公平公正的薪酬激勵機制，能夠給予員工較合理的收入增長，提高公司全員勞動生產率，最大程度釋放人力資源紅利。優化績效考核制度，有利于激發員工工作積極性和創新能力。將薪酬管理和績效考核密切掛鉤，有利于國有企業發現、識別和激勵優秀人才，不斷迸發人才內生動力，提升人工成本投入產出比，推動國有企業高質量發展。

三、國有企業薪酬管理概述

1.薪酬管理概念

薪酬管理是在公司發展戰略規劃指引下，對薪酬支付原則、策略、標準以及結構等進行確定、分配以及優化的動態管理過程。薪酬管理不僅涉及人力資源的分配，還通過加強內部公平、外部公平，提升人才隊伍對企業薪酬分配的滿意度水平。富有彈性的薪酬管理制度對吸引、激勵員工發揮著至關重要的作用，凡是涉及薪酬管理的優化調整都需要在慎之又慎的原則下組織開展。就國有企業來說，薪酬管理能促進企業吸納和留住優秀員工，增強人才隊伍的工作效能，推動公司績效目標的實現。就員工隊伍來說，薪酬管理關乎自己切身利益和職業發展晉升，科學合理的薪酬管理能不斷提升員工隊伍凝聚力，以及對企業的忠誠度和歸屬感。

2.薪酬管理目標

薪酬管理是為實現薪酬管理目標而服務，薪酬管理目標因人力資源發展戰略而建立，服務于公司發展戰略規劃。薪酬管理的目標在于實現合法、公平、效率的薪酬目標，以確保公司發展戰略的落地。

實現公平和效率目標，其關鍵在于如何更加科學地處理好企業穩定和發展的關系，如何更加有效地發揮薪酬激勵的積極作用。合法性是薪酬管理的基本要求，是企業存在和發展的基石。

3.國有企業薪酬管理制度的特點

相較于民營企業，國有企業的薪酬管理具有三方面的特點。一是受上級部門監管。國有企業薪酬管理總體原則由上級部門主導，上級監管部門制定了薪酬管理的政策及指引，并對下級單位薪酬管理進行監督和調控。二是趨向于統一標準。為實現薪酬標準的公平性和一慣性，大多數國有企業趨向于采取較為統一的標準和水平。三是明確崗位等級制度。多數國有企業慣于通過崗位等級制度確定薪酬標準，員工隊伍的薪酬標準與其所在的崗位等級密切相關。

同時，國有企業薪酬管理有其獨特性。一是薪酬總額管理。國有企業薪酬總額受上級監管部門總體管控，其薪酬總量不僅與企業經營業績效益掛鉤，還與監管部門關注的重點發展任務完成情況緊密相關。二是體現社會責任。國有企業的薪酬管理還考慮企業的社會責任，如為應屆畢業生提供就業機會等，其目的在于鼓勵企業履行社會責任。三是努力體現公平與平衡。國有企業的薪酬管理要重視公平和平衡，在薪酬分配時，要考慮員工隊伍的崗位性質、工作內容和業績貢獻等，以防出現較大的薪酬水平差距。四是考慮系統性和規范化。為體現薪酬管理的客觀、公正、公開，國有企業通常建立了薪酬管理機制，包括薪酬管理、績效評估與考核、考核結果運用等，以期讓薪酬管理具有系統性和規范化。五是體現相對穩定性。國有企業不僅要考慮近期發展目標，也要致力于長期發展規劃的實現，薪酬管理也應具有相對長期的穩定性和激勵性。國有企業通常依托多路徑的長期激勵方式，激發員工隊伍不斷發揮主觀能動性，為企業新質生產力和核心競爭力的形成給予強有力的支撐。

四、國有企業薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理與公司發展戰略不匹配

大多數國有企業已知薪酬管理是國有企業開發人力資源的重要方式，對企業的經營和發展都發揮著舉足輕重的影響，但在實際的薪酬管理中存在著一些短板。比如，薪酬管理缺乏長遠目標和視野，企業管理人員往往注重解決當前問題，未將公司長期發展戰略目標納入薪酬管理體系考慮，過于注重短期收益，忽略了企業長期發展需要。

2.缺乏科學的薪酬管理制度

部分國有企業在薪酬管理體系上缺乏與標桿企業的對標管理，管理理念和方法陳舊，缺乏市場化和競爭力。有的國有企業受傳統思維束縛，崗位的薪酬標準設置缺乏差異化，未合理拉開薪酬水平差距，未充分將崗位的重要性、專業化、業績表現與薪酬分配掛鉤，科學性不足。有的國有企業簡單地按照工齡和職位等級確定薪酬標準，忽略了員工實際的工作績效表現和價值創造能力，其后果是既不能有效激勵員工隊伍干事創業、銳意進取，也不能讓優秀員工的辛勤付出得到相對公平公正的回報。

3.缺乏有效的績效考核制度

許多國有企業制定薪酬管理制度時，考慮的是干部的職務、工齡、既往薪酬收入水平等因素，沒有科學地考慮崗位價值和工作績效，固定工資占比較大，績效工資占比較低，預發工資占比高，浮動工資占比低，績效考核未斗硬，員工收入水平與其創造的工作價值未緊密掛鉤，平均主義時有出現。結果往往導致“多勞并不多得，優勞并不優得”，嚴重制約員工隊伍的工作積極性和創新求變能力，影響部門和公司經營績效的達成。

4.薪酬和績效考核互為支撐的作用不夠

在知識經濟發展的大背景下，國有企業能夠明晰人力資源管理工作的重要地位，盡管在薪酬管理和績效考核制度體系搭建上獲得了一些成績，但此兩者相輔相成的合力作用并未有效發揮，其原因在于有的國有企業尚未形成將薪酬管理和績效考核結合應用的意識和方法論。一方面，歸因于部分國有企業經營管理層對將薪酬管理和績效考核結合應用的認識不夠，導致在薪酬管理和績效考核制度設計上“兩張皮”，進而出現制度運行不暢、人力資源管理效率不高、公司經營發展工作舉步維艱的困境。另一方面，部分國有企業管理者更加注重公司經營業務發展，對如何發揮考核分配“指揮棒”的作用缺乏正確認識，也缺少將薪酬和績效考核密切結合的方法策略，加之與之配套的補充制度缺失，進而導致薪酬管理制度執行力不夠、成效不理想。

5.缺少有效的薪酬管理文化宣傳

積極、健康、向上的薪酬管理文化氛圍能夠促進國有企業更加高效有序地組織開展薪酬管理工作，部分國有企業管理者簡單地認為薪酬管理是人力資源部門的工作職責，與用人部門和自身的聯系不大，加之薪酬管理和績效考核專業知識欠缺，導致在薪酬管理制度的制定、宣貫、執行上存在一定阻礙，未達到預期效果。

有的國有企業盡管認為績效考核非常重要，但缺乏系統化的績效考核方法，尤其是對績效考核的過程管理做得不到位，僅重視績效目標的下達和考核結果的應用。同時，部分國有企業未建立暢通的薪酬管理和績效考核溝通渠道，制度宣傳和解釋工作做得不到位，公司管理層和員工之間關于薪酬管理和績效考核的溝通不夠充分，基層員工未能充分理解制度設計的內容，對考核結果的應用也時常表示“朦朦朧朧”“撲朔迷離”。此外，有的國有企業并非全員參與薪酬與績效考核工作中，制度運行的必要性和重要性也未得到充分認同。

以上問題產生的原因在于部分國有企業未能構建良好的薪酬管理文化氛圍，制度設計和相關內容的宣傳或詮釋力度不夠，未能充分認識自身在本企業薪酬管理中的重要作用。

五、國有企業薪酬管理優化方法

1.薪酬管理應適應公司發展戰略的要求

薪酬管理是人力資源管理的重要板塊，人力資源管理工作需圍繞公司發展戰略目標進行。國有企業應全面系統地分析公司發展戰略目標，明確企業中長期發展方向和目標，基于此再制定科學適用的薪酬管理辦法，以支撐公司發展戰略的落地。

例如，該國有企業的發展戰略是想借助技術創新戰略，提高企業市場競爭力和市場占有率。在此背景下，薪酬管理辦法應簡化和淡化職位等級，更好地體現同職級等級技術人才不同能力、貢獻的差別。該企業可根據自身實際建立技術人才津補貼激勵制度，設立科技類的津補貼項目為崗位基本薪酬的補充，也可將一般普惠性津貼補貼調整優化為技術創新、工藝攻關、技能提升、研發成果轉化等津補貼項目。對戰略性、關鍵性領域核心技術崗位和承擔重大科技項目、專項技術攻關任務，以及做出重大突出貢獻的技術人才，可設定特殊崗位津貼、專項任務津貼等。此外，國有企業還可以根據國家有關規定，對符合條件的技術人才實施股權激勵。要綜合考慮技術人才的崗位價值、工作貢獻、承擔的風險以及服務年限等方面，側重激勵在自主創新、技術開發、研發成果轉化中發揮了至關重要作用的關鍵核心技術人才。

2.搭建科學的薪酬管理體系

國有企業在發展戰略規劃的牽引下，應構建科學公平合理的薪酬管理制度，不僅要考慮到薪酬管理的公平性和競爭力，還應體現崗位貢獻價值和個人績效結果等方面。以某一國有企業為例，該企業以全員勞動生產率為導向，推進管理流程再造，梳理形成新的部門職責及崗位說明書，利用“要素計分法”開展崗位價值評估，識別崗位價值差異，建立一般員工“縱向N個層級、橫向N個檔次”的崗位等級，“縱向N個層次、橫向N個檔次”的職級等級梯隊，拓展職業晉升通道。對中層管理人員設置8個層次的崗位等級，合理規劃12個等級10個檔級的職級序列，暢通并拓寬職業發展通道，為管理人員能上能下和收入能增能減搭建平臺。

3.推進收入分配市場化改革

（1） 實施多元化分配機制

在工資總額預算內，某國有企業建立并實施“3+X”薪酬考核分配體系，即“3”為崗位工資、職級工資、績效工資，“X”為年終激勵。搭建以薪酬管理辦法、績效管理辦法、職級管理辦法為構架的考核分配體系，突出一崗一薪、易崗易薪、業績導向、效益驅動，薪酬分配向關鍵核心一線崗位傾斜。根據崗位類別設定薪酬固浮比例，業務部門績效工資占比不低于80%，非業務部門績效工資占比不低于70%。落實全員績效考核評價，員工收入與公司效益、部門績效、個人業績緊密掛鉤。

（2） 強化對關鍵人才的考核

穩妥推進經理層任期制和契約化管理，落實董事會考核分配職權，與公司經理層簽訂崗位聘任協議以及年度、任期經營業績目標，建立與業績考核緊密掛鉤的經理層激勵機制。制定中層管理人員績效管理辦法，配套部門考核目標設置，將季度考核與年度考核相結合、業績考核與360度測評相結合，構建對中層管理人員綜合考核評價和日常監管的運行機制，全面評價管理人員履職情況。將考核結果與薪酬激勵、選拔任用、監督及退出等掛鉤。

（3） 注重創新獎勵

根據公司經營業績完成情況，在完成部門或個人績效考核目標的情況下，按照工資總額10%的標準，對表現突出的部門或員工個人實施獎勵，著重對取得突出創新成果的團隊和員工給予獎勵。

4.探索差異化薪酬激勵模式

（1） 堅持用好業績考核“指揮棒”

國有企業要立足現行制度運行短板，對標世界一流企業，優化內部考核辦法，科學的制定個性化、差異化的績效考核目標，精準實施“一部一策”“一企策”考核手段。要開眼看世界，與標桿企業比較，查找差距和不足，積極探索分類分層考核。對業務部門的考核指標，要以經濟效益指標為主，對非業務部門的考核指標，要側重于重點任務具象化，兩者均兼顧發展和風險合規等其他指標。

（2） 堅持用好收入分配“調控器”

國有企業要以優化“一率五利”指標為指引，激發鼓勵增量價值的創造活動，嚴格考核、強化激勵、剛性兌現，持續優化內部收入分配，合理拉開員工收入差距。堅持不懈地實施“低基薪、高績效”管理辦法，以貢獻量收入，以業績論英雄，充分體現“能者多勞、多勞多得”“獎勤罰懶”的管理準則。

（3） 堅持牽住三項制度改革“牛鼻子”

不斷深入推進人力資源三項制度改革，尤其是在薪酬水平“能增能減”上持續用力發力，實施差異化薪酬管理，持續激發干部員工工作活力、增強自身能力、提升工作效率。同時，要突出考核結果運用，堅定執行末等調整和不勝任退出。

（4） 及時打好薪酬考核制度“補丁”

要密切關注公司考核分配制度運行情況，堅持以問題為導向，做好制度優化調整的動態管理。探索部門負責人聘期制，與經理層任期制同步。鼓勵創新創造，加快新產品研發和關鍵技術攻關，探索實施“創新成果轉化現金獎勵”。鼓勵市場拓展，推動市場占有率的增長，探索“增量獎勵”激勵機制。

5.增強將薪酬和績效考核結合應用的理念

隨著國資國企對標世界一流、提效增能、改革發展等舉措的深入實施，許多國有企業管理人員和員工對建立現代化企業管理制度有了更加深刻的認識，但與之匹配的薪酬和績效考核綜合應用的意識還需要強化。具體而言，可從以下三方面予以解決。其一，國有企業要結合自身實際情況，將薪酬和績效考核結合應用工作與企業發展需要融合，為薪酬和績效考核體系給予配套制度支撐。其二，國有企業管理人員和用人部門要身體力行，主動且樂于參與薪酬和績效考核工作中，善于思考問題，建言獻策，在工作實踐中積極發揮模范帶頭作用，以增強全體員工對該管理體系的重視程度。其三，國有企業要加強對薪酬和績效管理專業知識的學習，善于吸收和借鑒優秀企業的經驗做法。

6.營造和諧的薪酬管理文化

首先，國有企業有必要根據內部機制設置暢通的溝通渠道。尤其要創造環境和條件，讓公司經營管理層和員工之間就薪酬管理理念、制度設計和執行等方面開展雙向交流，旨在統一大家的思想認識，為構建和諧的薪酬管理文化打下基礎。比如，在工作實踐中，國有企業管理人員可通過向用人部門、工會組織或員工本人等收集關于優化薪酬管理制度的意見建議，設置線上或線下溝通渠道，增強溝通交流的便利性。國有企業也借助開展月度、季度、年度績效考核工作的契機，加強管理層和員工之間的雙向溝通，重點圍繞具體事件、實例進行，強調客觀分析，摒棄主觀認識。只有依托暢通的溝通機制，讓公司上下都能認識到薪酬管理文化建設的必要性，積極提高溝通交流效率，才能讓全體干部員工心往一處想、勁往一處使，提高薪酬管理成效。

其次，國有企業要增強全員參與薪酬和考核工作的積極性。一方面，國有企業要授予人力資源管理部門更多管理權限，為全員參與薪酬和績效考核工作創造有利條件和支持。另一方面，國有企業可不定期開展薪酬管理文化建設工作，不斷加強宣傳力度和詮釋溝通，讓全體干部員工能夠從心靈深處認同薪酬管理制度的重要性及其規定內容，主動將思想認識轉化為行動自覺和實踐內容。

7.加強人力資源管理隊伍建設

國有企業管理人員應認識到傳統人力資源管理的短板，需借助現代管理學理論知識，借鑒世界一流企業關于人力資源管理的成功經驗，結合自身實際，創新管理模式、優化管理流程，著力提升人力資源管理與開發的成效。誠然，打鐵還要自身硬。國有企業要狠下功夫，組織包括公司中高層管理人員、人事干部等在內的人力資源管理者參加人力資源管理專題培訓，必要時引進人力資源管理專家或成熟人才，或借助專業咨詢團隊，將當代優秀的人力資源管理理念運用到企業經營管理工作中，善于培養公司高層次、專業化人力資源管理隊伍，敏銳識別薪酬管理存在的問題并高效妥善解決，為建立科學完善的薪酬管理制度、促進公司發展壯大給予強有力的人才支撐。

六、結語

隨著國內外經濟社會形勢以及國有企業發展階段的變化，企業薪酬管理活動中難免會遇到各式各樣的問題，不同時期、不同階段、不同群體，問題可能不盡相同，矛盾或大或小，此階段是小問題，彼時期是大矛盾，這對國有企業人力資源管理工作來說，如何集中資源解決這些矛盾，適時動態調整薪酬管理機制，不斷增強自身的核心競爭能力、創新創造和控制能力、品牌影響力和風險防范能力，以應對內部外環境的變化，都是嚴峻的挑戰。

因此，為適應新的經濟形勢下對國資國企改革發展的要求，國有企業必須高度重視薪酬管理，善于識別各類問題，統籌分析原因，集中力量化解主要矛盾。尤其是，要確保薪酬管理工作圍繞公司發展戰略落地而進行，著力搭建或完善科學的薪酬管理體系，堅定不移地推動薪酬分配市場化改革，擇機落實差異化薪酬激勵手段，打造高水平、專業化的人力資源管理團隊，著力實現員工收入與其自身貢獻價值的緊密結合，進一步提升員工隊伍的主觀能動性和創新創造能力，增強優秀人才的忠誠度和歸屬感，真正激發國有企業市場競爭力和活力，推動國有企業近期和長遠經營目標的達成，在帶動我國經濟高質量發展中充分發揮引領作用。因此，國有企業的薪酬管理必須適應企業內外部環境的變化，堅持動態優化調整薪酬管理機制，增強薪酬管理效用，助推企業不斷做精、做優、做強。

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作者簡介：曹文學（1987.11— ），女，漢族，重慶江津人，研究生，經濟師，研究方向：人力資源管理。