國有企業財務共享服務中心的構建思路探討

摘"要：財務共享服務中心在財務管理轉型、風險控制以及拓寬財務職能等方面發揮著巨大作用，為企業創造了更大的管理效益。國有企業應當順應時代潮流，積極宣傳和落實財務共享理念，同時積極實施業財融合，促使財務與業務部門活動目標的統一，有效協調業財部門的工作。業財人員需要摒棄傳統觀念，與時俱進，認識到財務共享服務中心的便利性，積極支持共享中心的構建與運行，企業才可以立足于市場。財務共享服務中心的構建對企業經營管理各個方面都帶來了巨大的變革，包括管理觀念、管理流程、管理模式以及組織機構等方面，企業管理者應當樹立創新意識，結合企業的實際情況，對共享中心構建整體工作進行統一的布局與規劃，對各項資源進行合理的分配，同時應當重點關注綜合型管理人才的培養，使其更好地適應財務管理轉型環境，為企業實現經營目標做出貢獻。除此之外，國有企業還應當重點關注信息技術的高效運用，構建財務共享服務中心運行體系，嚴格規范各項財務管理活動，確保財務共享服務中心作用的全面發揮。

關鍵詞：國有企業；財務共享服務中心；財務管理轉型

中圖分類號：F276.1""""文獻標識碼：A"文章編號：1005-6432（2025）01-0173-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.01.042

1"引言

新形勢下，國有企業為了更好地適應市場經濟，提升自身的市場競爭力，不僅應當將管理的核心與重點放在業務方面，更應當關注財務問題，將目光聚焦在財務轉型升級上，構建業財融合新格局，積極推動財務共享服務中心的構建與規范運營，根據企業的業務需求，完善系統功能，完成共享中心上線運行及推廣工作，深入挖掘管理數據價值，實現全面價值管理。國有企業應當將業務活動納入共享服務中心，追蹤和監督整個業務活動的開展，并且重視預算管理、風險控制等財務活動的開展，建立風險臺賬，財務人員可以將更多的精力放在業務各環節，助力企業發展。文章圍繞財務共享服務中心，通過財務管理理念、組織機構、管理流程等方面對企業如何實現財務管理轉型的路徑加以論述，為國有企業財務共享服務中心建設指明方向，使其做好全體人員思想工作，最終實現企業財務管理高質量發展。

2"共享服務中心構建的作用

共享服務模式是企業財務管理發展的必然趨勢，在企業運行管理中發揮著積極的作用。財務人員可以運用財務共享服務中心對重復性的工作流程進行統一的處理，減輕了財務人員的工作負擔，使其樹立新型財務管理理念，將目光從核算與賬務處理等方面轉移到核心業務上，關注企業價值鏈各個環節的工作，全面掌握業務發展情況，運用財務管理思維更好地指導業務發展。財務人員也可以運用信息技術實時掌握業務信息，并對各項數據資料進行分析，對資金收支活動以及資金流向等方面加以研究，讓財務管理滲透到業務管理各個環節中，專注于價值創造工作，實現財務職能轉型［1］。國有企業內部部門較多，如果各部門之間無法共享數據，就會影響數據與財務報表的真實性與準確性。而財務共享服務中心的出現，使得各部門可以運用統一的信息化平臺實時共享數據，避免產生交流壁壘現象，大大提升了企業的會計信息質量。同時，企業全體人員能夠基于統一的制度、標準、流程開展工作，確保各項工作制度與理念有效地貫徹落實［2］。

3"國有企業財務共享服務中心構建的問題

3.1"財務人員思想理念難轉變

大數據時代已經到來，財務人員只有積極創新與轉變管理理念，樹立業財融合意識，引進管理會計工具，才可以深入到業務活動中，高效識別企業運營風險，強化財務監督職能，更好地發揮財務管理的作用。目前，財務人員一直沿用傳統的管理思想與理念，未認識到財務管理轉型升級的重要意義，缺乏業務思維，不能將財務數據與業務數據聯合起來，只是根據業務數據編制財務報表與財務報告，未關注企業整體發展的趨勢，也沒有在思想觀念方面進行更新，導致其綜合素質較低，不能很好地適應財務共享服務中心模式。財務人員對業財融合缺乏一定的了解，只沉浸在傳統的財務管理模式中，并不能深入到企業業務活動中，無法快速接受業財融合理念，不能真正了解掌握業財融合理念與相關知識，也不能及時與業務人員加強溝通，各部門之間協同效率較低，直接影響到國有企業工作效率。財務人員無法摒棄保守的思想，對財務共享服務中心建設工作一直采取較為消極的態度，思想觀念仍舊以財務會計為主，主要的工作精力還集中在會計核算與稅務處理方面，難以及時轉變財務思維，無法大力支持財務共享服務中心建設工作。另外，財務人員缺乏對管理會計的了解，無法全面掌握管理會計的應用優勢與作用，難以將管理會計與本企業各項活動進行有效的融合，因此管理會計的作用無法發揮，財務管理水平得不到有效的提升，嚴重阻礙了國有企業快速發展。

3.2"組織機構不匹配

傳統的財務管理模式是分層級的，往往需要層層申報與審核才可以完成各個項目的審批流程，層級過多降低了業務執行效率。而在財務共享模式下，企業需要對組織機構進行變革，設置扁平化的組織機構，減少數據的上報流程，避免信息失真等情況發生，提高會計數據質量。部分國有企業并未關注組織機構的變革，沒有對組織結構進行重新設計與創新，依舊采用層級式的組織結構，無法提高信息傳遞速度與質量。同時，國有企業不能對財務管理崗位進行重新設計，未結合財務共享模式設置相應的業務財務、共享財務等崗位，也無法對其具體的工作職責、崗位內容進行明確，難以提升企業管理效率。

3.3"信息化建設工作落后

國有企業要想實現財務管理轉型，就應當認識信息技術并加以有效應用，做好信息化建設工作，穩步推進，最終實現財務智能化管理。國有企業未做好信息化建設整體規劃工作，不能結合企業整體的發展情況明確信息化建設的方向，也無法確定信息化建設的目標，難以有效指導企業信息化工作的有序開展。

同時，國有企業沒有開展內部調研分析，未了解各個部門對信息化建設工作的具體需求與意見，不能滿足各部門的實際需求，甚至和企業實際管理活動不相符，無法幫助企業實現財務戰略目標。國有企業各個部門信息化系統都是相互獨立的，企業難以梳理與分析出信息化系統建設的統一標準，不能將企業現有的信息化系統進行有效的連接，財務共享系統與各個業務管理系統之間缺乏必要的聯系，財務數據無法實現共享，各部門之間的工作也不能得到有效的協調，可能會出現各部門相互推諉或者財務數據信息滯后等現象，嚴重影響各項工作的有序開展。

另外，國有企業為了更好地應用信息化系統，就必須對財務共享服務中心流程進行梳理與再造，但是由于業務的復雜性，企業設置的流程可能會帶來管理上的沖突，增加管理成本，加之，管理人員并沒有對現有的業務流程、財務流程以及管理流程進行有效的梳理，無法明確各個流程之間的有效銜接點，因此就不能建立統一的標準化管理流程，使得財務共享實施難度增加。

3.4"缺乏高素質人才

高素質人才是國有企業推進財務共享服務中心建設與運行的重要保障，也是企業實現長遠發展的重要條件。很多財務人員的思想管理觀念較為落后，對財務共享相關理念并沒有進行深入的了解，同時對金融知識、法律知識以及稅收政策等內容不甚了解，也不能深入到企業業務活動中對業務實際情況加以了解與掌握，無法滿足企業財務管理的需要。同時，大多數財務人員對財務共享服務中心的構建步驟、實施路徑等方面了解甚少，還處在不斷摸索階段，并不能立足實際編制財務共享服務中心構建與運行的具體路徑與實施方案，難以充分發揮財務職能。

4"國有企業財務共享服務中心構建的對策

4.1"實施業財融合，樹立財務共享理念

國有企業建立財務共享服務中心是為了加強各部門之間的聯系，實現數據共享，使得財務能更好地服務業務活動，為企業創造出更多的價值。因此，國有企業應當實施業財融合，幫助財務部門深入業務，讓管理者可以在決策支持、策略建議與推進等更深層面管理好業務。企業只有做好業財融合工作，將財務問題進行梳理并整理歸納，切實做好財務工作，才能從企業整體角度思考業務活動，了解業務活動中的風險并加以管控，減少損失。企業實施業財融合，就要針對業財人員進行培訓，使其充分了解業財融合所發揮的重要作用。財務人員應當深入到業務活動中，對各個項目建設的實際情況進行全方面的了解與分析，同時需要對業務數據進行分析，把控業務流程的關鍵控制點和潛在風險，通過財務分析對資金運轉情況與財務狀況加以了解，并實施有針對性的改進措施，降低企業運營風險［3］。而業務部門作為重要的職能部門，為企業經濟收益的提升貢獻了較多的力量，業務部門不僅應當重點關注業績，還應當樹立經營意識與風險意識，主動配合財務部門完成預算管理、成本管理等工作，關注業務活動中各類風險的防范與控制工作，提升企業的利潤水平。財務共享服務中心的建設，涉及各崗位人員思想理念與財務管理模式等方式的變革，企業管理者與財務人員只有樹立財務共享理念，貫徹智慧財務管理模式，實現管理思維、管理理念的深刻變革，才可以為國有企業高質量發展貢獻力量。管理者與財務人員應當樹立財務共享理念，打破交流壁壘，通過梳理業務流程、完善系統功能等工作，可以運用數字技術掌握財務動態信息，消除信息孤島，實現數據共享，助力企業發展。此外，財務人員要重點學習管理會計相關理論知識，了解管理會計的優勢與作用，將相關理論與本企業各項實踐活動進行有效的銜接，主動轉變管理理念，增強綜合素質，為企業推進共享中心建設奠定良好的基礎。

4.2"調整與優化企業組織架構，明確分工

國有企業為了更好地實現財務管理轉型與升級，就應當合理設置企業組織架構，尤其是財務部門，要合理設置財務崗位并明確各崗位人員的職責分工，確保各項工作的穩步開展。在財務共享模式背景下，企業需要調整各部門的崗位職責與權限，在設定職權與職責時，應當明確公司業務職能和所需職位，結合自身的業務需求與實際管理的需要，對所需職位與職能進行規劃與設計。同時，企業還需要對每個職位的具體工作職責與所需技能進行明確，做好招聘與員工培訓工作，使其可以清楚地了解到自身工作權限與職責，與其他部門形成最大合力，實現整個企業的協調運作。此外，合理、科學的組織結構，可以清晰地表明每位員工的位置和成績，還可以展示公司未來的發展方向。企業應當以具體的事項為中心，將業務放在第一位，并對同類型與同性質的崗位進行合并，精簡機構，定期對組織機構與相應的工作職責進行改革，確保權責清晰。國有企業重點關注財務部門崗位的設計與完善，設置戰略財務、業務財務與共享財務等崗位，例如業務財務崗位，需要其樹立業財融合的理念，深入到各個項目建設的實施過程中，并進行業務審核，協助業務部門開展業務活動，進一步規范業務活動；還可以通過財務分析快速了解企業現階段發展的實際情況，運用財務理論知識與管理方法更好地解決業務問題［4］。

4.3"統籌規劃財務共享服務中心建設工作，并穩步推進

首先，國有企業應當做好各部門人員的思想工作。企業管理層的重視與各部門的支持，是財務共享服務中心建立推廣的基礎，企業全體人員只有樹立信息化管理意識，將信息化建設作為企業長期運行與發展的重要支撐，做好企業各方面的準備工作，帶領企業全體人員參與到共享中心建設過程中，要求相關部門積極合作，形成良好的企業氛圍，才能為共享中心整體建設工作營造良好的環境。企業應當做好共享財務相關理念的宣傳與落實工作，使其認識到財務管理轉型的必要性，并認識到只有借助財務共享服務中心推動管理改革，才可以實現改革發展，幫助企業在市場競爭中取得勝利；其次，國有企業應當做好前期調研工作，對各部門基本的工作需求以及實際情況加以調研與研究，全面了解各部門在實踐工作中的問題，聽取財務人員關于財務共享服務中心的建議或者意見，全面透徹地了解財務工作情況，只有將財務共享服務中心與實踐管理活動進行有效的結合，才可以更好地為企業的發展服務。同時，國有企業還應當將財務共享服務中心體系的建設作為重要抓手，全面推進共享服務中心的構建與完善，對財務共享服務中心建設工作進行全范圍、合理的規劃布局，制定合理的總體規劃和實施步驟，穩步推進，層層落實，并結合企業的實際情況分階段、分層級實現財務共享功能［5］；最后，財務共享服務中心構建是一項長期、系統的工作，需要較多的資金支持。因此，企業應當做好資金總體規劃與安排，結合企業經營特點制定資金使用計劃，并引進管理會計工具，對企業未來的經濟活動進行智能規劃，做好資金收支情況的分析工作，結合財務共享服務中心建設的具體實施步驟與細節，合理安排資金。國有企業還應當重點關注財務共享服務中心的推進與落實工作，企業管理者可以將財務共享服務中心建設的目標進行層層推廣，重點推進中心建設，或可采用試點項目，逐步向其他單位推行，確保財務共享服務中心發揮其作用。

4.4"構建財務共享服務中心，提升工作效率

財務共享服務中心構建與運行是重點內容，也是難點內容，國有企業應當充分借助信息技術，構建統一的共享中心，助力企業經營管理。國有企業針對自身整體的規劃目標進行分析，了解企業未來的發展方向與目標，對財務共享服務總體的目標進行明確，使其與企業戰略規劃和業務特點相匹配。同時，企業應當做好頂層設計工作，對財務共享服務中心在企業整體運行發展中的重要地位進行明確，引進先進的財務管理信息系統，并將財務與業務管理系統進行有效的連接，通過接口實現全價值數據互享互通，確保數據實時共享。

在此基礎上，國有企業需要制定共享中心的框架，結合具體業務活動設置相應的模塊，包括成本管理、預算管理與績效管理等版塊，同時應當將業務流程嵌入共享平臺中，只有將所有業務流程節點在線上接入，才可以確保業財融合理念的貫徹落實，財務共享才會取得較好成果。國有企業還應當重點關注財務流程的梳理與變革，通過業務端到財務端流程的全盤梳理，以業財融合作為切入點，拉通業務與財務系統，對財務流程進行優化，通過統一的數據處理標準，打通數據鏈路，助力國有企業數字化變革［6］。

與此同時，國有企業要重點關注財務共享服務中心流程梳理與再造問題，全面分析企業現階段管理流程的漏洞與不足，重視重點活動相關流程的再造與完善工作，強化內部控制，從而更好地規范國有企業各項活動。例如，在資金管理業務流程方面，國有企業需要健全相應的資金支出審批管理制度，明確相關人員的審批權限與職責，同時應當加強資金審批管理流程的審核工作，對相關單據進行審計監督，從而規范資金收支活動，維護資金安全［7］。

除此之外，綜合型管理人員的培養與轉型也是共享服務中心有效運行的重要保障，國有企業應當從業務部門、財務部門中挑選綜合能力較強的人才組建成財務共享服務中心的專業人才團隊，主動學習金融知識、法律知識，積極貫徹財務管理理念與政策。同時應當明確人才標準，制訂人才培養計劃，加快財務人員轉型發展，不斷提升財務管理理論知識和業務管理水平，推進財務職能的轉變，使其投入到共享中心建設中，充分發揮其作用。

5"結語

綜上所述，財務共享服務中心為國有企業決策、風險管理、投融資等提供有利的數據支持，助力國有企業完成數字化轉型。國有企業需要從總體工作量與財務工作流程入手，了解當前各個財務管理流程的弊端，企業在綜合分析考慮的基礎上，可以對財務共享服務中心的管理體系與流程及模塊等內容進行合理的設計。更重要的是，國有企業還應當站在宏觀發展的角度，統一財務共享服務中心建設工作與企業整體發展步調，明確并穩步推進財務共享服務中心建設的方向與總體目標。

參考文獻：

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［作者簡介］黃琳（1979—），女，漢族，廣東江門人，大專，中級會計師，研究方向：財務共享中心。