集團型企業的標準化崗職級體系設計

集團型企業具有規模龐大、經營業務多元化、資源整合能力強、管理層級多、組織架構復雜、戰略協同性強等特點，在市場中具有獨特的競爭優勢。然而，正因組織架構復雜，分子公司眾多，各家單位發展程度與管理水平不一，所以各個層級內部管理容易自成一派，集團難以統建。本文以大型國有企業S集團推進人力資源信息系統統一建設為例，淺談集團型企業的標準化崗職級體系設計及其在人力資源工作中的應用。

職級體系設計背景

S集團為上海市國資委直屬的城市基礎設施建設運營大型國有企業，業務覆蓋交通、建筑與房地產、水務、能源、地下空間、重大裝備、新材料、數字化、建設金融等領域，擁有基礎設施“規劃咨詢、投資、設計、建造、運營”的全產業鏈。

“十四五”期間，S集團戰略定位逐步由“內部產業鏈初步協同的綜合服務商”升級發展成為“內外部資源全面協同融合的城市建設運營資源集成商”，實現“從企業集合體向產業綜合體的轉變”和“從規模增長到價值提升的轉變”。S集團以“技術引領、資本推動、數據賦能、協同發展”為發展策略，以集成商思維創新業務發展與服務模式，提升集團品牌形象和企業價值，打造具有行業引領性的高品質、高價值公眾公司。

在“十四五”戰略規劃的指導下，S集團不斷優化人力資源結構，以滿足產業轉型與定位轉變對人才需求的變化。然而，一方面，集團內部分子公司眾多，業務范圍廣泛，且各自使用不同的崗職級體系，缺乏統一標準與規則，難以從面上開展人才盤點與人才交流；另一方面，集團現有人力資源信息系統較為落后，僅能滿足基礎人事信息數據庫功能，缺乏智能、科學的人才盤點及評價手段，而各子分公司則使用不同的人力資源信息系統，與集團系統間通過接口傳輸更新數據，時常出現數據傳輸錯誤、傳輸不及時等情況，影響數據庫內人員信息的準確性。

基于此，S集團需要從面上設計標準化的集團崗職級體系、人事業務流程、薪酬架構等底層框架，在此基礎上統建人力資源信息系統，規范標準規則，運用智能化輔助手段，為人才盤點與評價提供抓手，為人力資源分析與調配提供平臺，推進集團人力資源數字化轉型進程，使人力資源真正助力企業轉型發展。本文將著重闡述其中的標準化崗職級體系設計。

標準化崗職級體系設計的意義與困難

●標準化崗職級體系設計的意義

業務發展方面：明確人才標準，科學定義、培養人才。標準化崗職級體系，以業務戰略要求為切入點，將業務發展需求轉化為人才發展的語言，明確不同層級人才知識、技能、能力要求，解決“評價不精準，培養沒靶點”問題，實現集團層面的人才評價、人才流動和人才選拔。

員工發展方面：明晰發展導向，個人發展與公司相結合。標準化崗職級體系，對角色定位及任職標準均有明確要求與導向，使員工清楚知悉未來發展要求，提升發展動力，助力人才自身發展的同時更好地支撐業務，實現多方共贏。

信息化發展方面：實現人才供應鏈智慧管理的基礎條件。標準化崗職級體系，是人才識別、入轉調離、人崗匹配、定薪、調薪等功能實現的底層邏輯，也是信息化發展落地的基礎保障。

●標準化崗職級體系設計的困難

一是不同單位管理成熟度差異大。不同職能條線、業務板塊管控深度、管理成熟度不一致，標準建立的訴求差異大。有的單位體系非常完整成熟，而有的單位剛剛成立，各類體系尚在探索。不同的單位需要有不同的考量策略。

二是體系建設周期長，難以一蹴而就。集團業務多元化程度高，發展速度快，不同崗位對知識技能的要求差異大、變化大，較難用精細化統一的標準進行管理。

基于以上難點，在標準化崗職級體系推廣落地時，一方面，要具備一定的靈活性，推廣過程中重點宣貫明確任職資格標準的工具方法，促進各級單位關鍵用戶及管理人員能懂會用，后續由關鍵用戶牽頭結合業務需求差異化按需定制。另一方面，要循序漸進，以簡單易用為核心原則，現階段以滿足各二級單位管理需求為重點，結合集團標準化要求，以明確標準崗位、職級職等為目的，逐步推進集團業務標準化進程。

標準化崗位體系設計流程

●崗位序列及崗位現狀梳理

作為標準化崗位體系設計的第一步，首先需要了解各單位現有的崗位體系情況。主要通過問卷調查法及資料法，收集、梳理集團本部及下屬二級子公司共計18家單位的崗位序列及具體崗位情況，歸納完成后，再通過訪談法逐個開展崗位體系情況調研，溝通、澄清上報資料中的疑問，并查漏補缺，最終形成了覆蓋集團各級分子公司的崗位序列及崗位體系匯總（見第67頁表1）。

●標準崗位設計

因集團型企業多元化業態的特點，標準崗位設計需要以集團各業態價值鏈為基礎，根據企業人才劃分，確定橫向分類設計職類、職種和職序等；根據企業管理現狀和管理要求，優化相應的職級。在操作中，對于具有相似價值產出和任職要求的一類崗位，可形成崗位序列，如“經營管理序列”“專業序列”等，并根據實際情況細分設置多級崗位序列，如“專業序列”下細分“市場營銷序列”“工程施工序列”等；為了管理需要，對崗位序列細分后，對價值產出和任職要求更具相似性的一類崗位，進一步設置崗位類別，如“投資金融序列”細分為“投資管理類”“金融服務類”“項目管理類”等（見第67頁表2）。

經過整合梳理設計，將集團原本2400余個崗位重新設計為“經營管理序列”“職能管理序列”“專業序列”“技能操作序列”4類一級序列，“決策管理序列”“執行管理序列”“工程施工序列”等39類二級序列以及“投資管理類”“工程管理類”等19類三級崗位類別，在各細分序列、崗位類別下建立了“黨群管理”“審計管理”“安全管理”等233個標準崗位，并對每個標準崗位的職責要點進行了定義（見第68頁表3）。

●崗位映射

在本階段，需要將崗位調研情況與標準崗位體系相結合，通過對比現有崗位與標準崗位的職責匹配度和崗位產出，建立各級單位現有崗位與標準崗位的映射關系，并通過訪談法與各單位業務條線進行核實，對職責匹配度不佳的崗位，明確通過崗位職責擴充或新建標準崗位等方式完成崗位映射（見第68頁表4），最終實現全崗位體系規范化標準化，為系統實施和未來人力資源管理提升打好基礎。

標準化職級體系設計流程

一般情況下，從頭建立職級體系需要經過工作分析、崗位評價、崗位序列劃分、職級構建等諸多嚴謹細致的步驟。本次標準化職級體系設計在集團本部較成熟職級體系的基礎上，綜合考量各二級單位的業態與職級體系后進行整合及調整，并明晰各職級標準，以構建標準化職級體系，與標準崗位體系相結合，形成覆蓋全集團的標準化崗職級體系。

集團本部層面，基于工作性質、工作職能及工作專業性等因素，將所有崗位劃分為管理序列、專業序列及支持序列三大橫向序列，并根據崗位任職條件、崗位重要性、崗位產出等因素，將每個職級序列縱向劃分為1—10級。其中管理序列主要為集團高管及中層干部，專業序列主要為專業業務條線或職能條線中擔任較重要崗位的員工，支持序列主要為各條線中從事輔助性工作的員工。

在綜合考慮集團多元化業態發展特點、組織架構及標準崗位體系等因素后，標準化職級體系劃分為經營管理序列、職能管理與專業序列、技能操作序列三大序列，與標準崗位體系的一級崗位序列相對應。其中，經營管理序列（M序列）主要由組織任命的高管及中層干部構成，細分為集團高管、集團中層及二級、三級公司高管、中層等級別，縱向劃分自M3級至M10級；職能管理及專業序列（P序列）主要由各職能、專業條線管理人員構成，細分為院士、總師、總監、經理、主管、專員等級別，縱向劃分自P1級至P10級；技能操作序列（T序列）主要由各類技能工種人員構成，細分為首席技師、特級技師、高級技師、高級工等級別，縱向劃分自T0級至T5級。

經營管理序列主要依照干部行政等級確定各級別準入標準，而職能管理及專業序列、技能操作序列需要基于各崗位的實際管理需求、專業能力成長、任職資格等因素明確各個層級主要特征及準入標準（見第69頁表5）。

在各階段的主要特征及準入標準明確后，將其融入橫向序列及縱向職級框架，與標準崗位體系相結合，便完成了標準化崗職級體系設計。

需要注意的是，本文所闡述的標準化崗職級體系的實質，是為了滿足集團層面的人力資源盤點、評價、調配等管理需要，采用映射的形式將集團不同業態、不同層級、不同職能、不同工作性質的員工統一在一個標準的評價規則下，使其相互間具有一定可比性，并非用標準化崗職級體系替換各單位現有崗位與職級。在操作中，各單位將在標準統一的框架下，根據實際管理需要細分各自職級與崗位，以兼顧管理需求與工作需要。

標準化崗職級體系的應用

標準化崗職級體系能夠運用在諸多人力資源工作中，助力集團型企業人力資源精細化管理提升。

●人力資源信息系統統建方面

先進的人力資源信息系統是企業人力資源工作向數字化、精細化、專業化方向發展的重要基礎，而標準崗職級體系與標準薪酬科目、標準人事業務流程、標準組織架構一同構成了人力資源信息系統統建的底層業務框架，結合數字化的人才評測手段，在統建后的人力資源系統中，處于不同業態的人力資源工作者均可通過一套標準規則對人才進行評定、分類，以此為基礎開展人才盤點、人才評價、供需分析等工作，根據發展戰略與業務需求，不斷優化、調控人才結構。

●核心人才管理與人才梯隊建設方面

標準化崗職級體系反映了不同業態間各個職級、崗位的相對價值與重要性。一方面，結合集團核心人才計劃，能夠準確掌握核心人才的分布和供應情況，并有針對性地設計實施核心人才的引入、評價與培養方案。另一方面，標準崗職級體系為公司人才梯隊建設提供了框架，可以此為基礎，結合實際情況開展多層次人才的選拔與培養，儲備梯隊人才，建立符合公司需要的人才梯隊。

●人才交流與員工發展方面

標準化崗職級體系為不同業態、不同職級、不同工種的崗位設立了公允的價值衡量標準，由此對系統內不同單位間員工的相對價值與個人能力水平的評價將更加科學、便捷，為人才的橫向交流提供便利與保障。對員工而言，不僅自身的職業發展縱向通道與要求更加清晰明了，在橫向交流渠道打通后，還能通過橫向交流向新領域發展，有利于人才的留用與復合型人才的培養。

標準化崗職級體系的建立，為集團型企業人力資源管理工作的專業化與精細化提升提供了重要價值，為人才選拔、人才評價、人才發展、人才培養、人才流動等人力資源工作提供了重要依據與目標，也為集團人力資源數字化轉型奠定了重要基礎。結合薪酬科目、業務流程、組織架構等進行標準化設計，將有效緩解集團型企業人力資源統建管理難的痛點，使人力資源管理工作更加緊密地服務于業務，發揮人力資源價值，不斷助力企業戰略實現。

作者單位 上海隧道工程股份有限公司