延遲退休背景下公立醫院人才梯隊建設策略

2025年1月起，漸進式延遲退休正式實施。對于公立醫院而言，這一政策既是挑戰，也是機遇。一方面，延遲退休有助于延長高級醫療人才的工作年限，在一定程度上緩解高級醫務人員短缺，而且高齡醫務人員擁有豐富的臨床經驗，如果能夠實現經驗傳承，將促進醫院甚至醫療行業整體業務水平的提升。但另一方面，延遲退休政策將延遲退休的選擇權交給了員工個人且單位無權拒絕，對于用人主體來說具有較多不確定因素；此外，普遍性的職業周期延長，會給公立醫院不同崗位序列的人才管理工作帶來差異化的影響。因此，研究公立醫院如何應對這一政策具有較強的現實意義。

公立醫院不同崗位的特點

因工作特性差異，公立醫院不同崗位序列員工的職業生涯周期區別明顯，各崗位高齡員工所面臨的問題也有較大差別。

·臨床醫生：工作責任重大，對知識經驗的要求較高，在職業發展上是“越老越吃香”。延遲退休政策利好醫生團隊的人才供給，對于院方來說，工作的重心是如何留住他們，激勵他們最大化地創造價值，同時鼓勵他們與中青年醫生結對子，發揮傳幫帶的作用，實現經驗傳承。

·護理人員：職業生涯起步早，起點低，同時臨床服務工作強度大、夜班頻繁，對體力精力要求較高，高齡護士原本就難以勝任臨床一線的常態化值班工作，延遲退休新政對醫院的護理人才管理提出了更大挑戰。

·職能后勤人員：工作彈性相對較大，個人能力差異也較為明顯，彈性退休政策允許適合崗位工作需求的員工繼續在崗任職，發揮管理能力和工作經驗的價值。另外，由于醫療行業是以專業技術“論英雄”的主體，職能后勤人員的“存在感”相對較低，容易進入逐步“躺平”的狀態，延遲退休政策使得“躺平”員工在崗時間被無端延長，這顯然是醫院管理層不愿意看到的現象。

因此，延遲退休政策的實施意味著醫院需要對人才梯隊建設工作重新進行審視，進一步明確不同崗位序列高齡員工的價值創造邏輯，在崗位設置、職責設定、排班安排、績效管理、薪酬分配等方面作出適應性完善。

公立醫院的管理困境

作為我國醫療服務體系的主體，公立醫院在人力資源管理上存在的問題復雜多樣，延遲退休政策落地使得公立醫院的人力資源管理工作難度進一步加大。

●人才隊伍面臨兩方面問題

當前，社會整體就業形勢嚴峻，公立醫院卻面臨著高級醫療人才短缺和部分員工“上岸躺平”的雙重問題。一方面，隨著醫療技術的進步和大眾對美好生活追求的進一步提高，公立醫院規模進一步擴張，對成熟醫療人才的需求持續高漲，尤其是有特色技術的名醫、國醫大師，在行業內炙手可熱；另一方面，由于公立醫院屬于“體制內”，工作穩定性較高，部分員工缺乏競爭意識和進取心，到達一定年齡后按部就班工作，效率低下，缺乏創造性。這種矛盾使得公立醫院在應對延遲退休政策時面臨著更大的挑戰。

●高級人才爭奪激勵

醫務工作屬于知識密集型職業，高級醫療人才往往承擔著重要的臨床、教學和科研任務，是醫院核心競爭力的重要組成部分。然而，這部分人才基礎素質要求高，培養周期長、成本高，在市場上極為稀缺，而且他們的成長與醫院的醫教研平臺支撐、臨床業務數據支持、團隊配合等息息相關，其個人價值實現也與醫院及配套環境深度綁定，在不同醫院間的流動相對較慢。

延遲退休政策看似延長了工作年限，增加了人才供給，但鑒于相當一部分高級醫療人才已經在市場上以返聘形式供職，所以，延遲退休政策對高端醫療人才供給的影響可能不及預期；同時，高齡醫療人才年齡較大，其個人的健康風險也值得關注。

醫院自主培養的高級人才一旦出現斷層，將給醫院帶來巨大影響，不得不重金引進人才。而空降高級醫療人才在團隊融入、價值貢獻方面存在諸多不確定性，因此，高潛力人才吸引、各層級人才成長通道建設、各專業專家人才甄選培養及關懷等，必須作為公立醫院人力資源管理的一項長期工作加以推進。

●“躺平”現象有可能蔓延

公立醫院的部分大齡員工無意追求更高的職業發展或個人成長空間，滿足于當下的職業狀態，在工作中逐步“躺平”，不主動在專業業務上精進，不愿意承擔重要課題、項目，甚至在部分年輕員工中也出現了這樣的苗頭。還有部分醫務人員因為長期處于高強度工作狀態，背負著較大的精神壓力，個人健康狀況受到一定程度的影響，隨著年齡的增長，他們希望能夠更多關注個人健康和家庭生活。當然，也有部分崗位員工因長期無法“入編”而選擇“擺爛”。

在延遲退休政策背景下，如何激發高齡醫務工作者的積極性，防止年輕員工過早進入職業倦怠期，成為公立醫院管理者們需要密切關注的問題；而且，醫院管理者還要在是否同意員工“彈性延退”上把好關，在符合政策要求的前提下，既要留住經驗豐富的專家，又要杜絕“躺平”員工進入彈性延退階段。

應對延遲退休政策的人才梯隊建設策略

為持續提升公立醫院的人才隊伍建設質量，必須在人力資源管理上加快變革，制定適宜的人才梯隊建設策略，創新崗位設置，建立更加公平、合理的激勵機制和晉升體系；在彈性延遲退休的協商中，明確規則，把握政策給予的決策權限，作出既有利于醫院可持續發展，又讓醫務工作者感受到公正的協商決定。

●優化崗位設置

為了適應延遲退休政策帶來的變化，公立醫院需要構建多層次、高效率的人才梯隊，這意味著不僅要重視高級醫療人才的培養和保留，也不能忽視對中青年醫生的職業發展規劃和支持。需要更加關注員工職業生涯中后期的規劃和管理，通過建立明確的職業晉升路徑和績效評價體系，激發各年齡段醫務人員的積極性，確保公立醫院人才隊伍的活力和創新能力。

在人才梯隊設置上，在原有的各專業序列成長通路之外，新增“資深專家”崗位簇，不作為常規的成長通道，只作為大齡員工的可選亞通道：員工一般在原崗位繼續工作，但避免與年輕人卷工作量、拼體力，減少純事務性工作；隨著其本職工作負荷降低，薪酬將略有下調，通過可選兼職崗位工作予以其他專項工作補貼或完成科室相關業務，減少薪酬水平落差（見第74頁表1）。

總的來說，在人工成本限制下，必須通過內部的職責分工調整、優化，適應跨度更大的員工年齡，應對延遲退休政策帶來的影響。

●鼓勵專家延退與返聘

對于具有豐富經驗和專業技能的高級醫療人才，公立醫院應當積極鼓勵他們延遲退休或進行返聘，這樣不僅可以延長他們的職業生涯，還可以為年輕醫生提供更多學習機會和指導；人力資源部門在進行核心人才盤點時要將距離法定退休年齡不足5年的員工納入預警，對高潛力員工進行有針對性的培養，或引進后備人才時重點考慮。按照“不求所有，但求所用”的基本原則，只要醫院有需求，只要個人有意向，就允許其自主選擇延退或退休后返聘，具體分為三種情形：

· 在臨床一線醫生或護士序列，具有一定特色技術的專家（含門診專科護士），門診號源使用率高于90%的，可作為實用型專家鼓勵留任。

· 在市級以上學術委員會擔任主任委員或省級以上學術委員會任職的，可聘任為榮譽質控專家，擔任院級質控專家或專業委員會專家。

· 市級以上重點專科科室主任，退休前三年科室年度績效考核優秀的，可選擇繼續留任科室主任。

為保持管理部門員工活力，管理類崗位應從嚴把控，謹慎批準延退或返聘。

對在法定退休年齡后選擇留任的臨床一線專家，可以設立終身成就表彰、榮譽主任稱號等，向他們發放聘任證書，給予精神激勵。在留任方式上，人力資源部應深入研究政策，為專家提供更為專業的延退咨詢和指導，幫助他們分析延退與返聘的利弊，從醫院層面提供差異化的福利保障，并利用醫院獨特優勢，發放專家健康保障卡，用于提高體檢標準、中醫治未病、口腔保健等健康服務項目，解決專家的后顧之憂，持續鞏固雙方合作和信任關系。此外，建議為延退、返聘的專家配備必要的助手，幫助他們完成一些基礎性、重復性工作；合理安排延退、返聘專家的工作量，為其提供更加靈活的工作時間安排，在休假方面盡量提供便利，幫助他們更好地平衡工作與生活。

●調整考核與分配方式

由于公立醫院往往倡導人性化管理，盡量回避矛盾沖突，因此職業倦怠現象在部分醫院較為顯著。對臨近退休人員可以設定差異化考核指標，但并非放低標準，以確保在崗人員貢獻維度有差異，貢獻程度無差別。

鑒于醫務工作者對職稱聘任往往較為關注，可以通過強化任期管理的方式，避免員工“躺平”。公立醫院的職稱聘期可以設置為正高級職稱5年、副高級職稱4年、中級職稱3年，聘期結束需與當年新晉人員同臺競爭有限的聘任名額，如未能成功入選將降級聘任，直接影響基本工作待遇和專業授權。

績效工資分配影響要素多元化，在原有單純強調業績貢獻的基礎上，增加團隊貢獻、知識貢獻維度，如科室授課、案例分享、編制臨床診療規范、組織多學科術前討論、參加院級質控、完成科室科研教學任務等，均可量化參與科室績效二次分配，從而引導不同崗位老年醫務工作者各盡其能，激勵高齡員工發揮專業影響力，傳承經驗。

對于公立醫院而言，延遲退休政策是把雙刃劍，既可以在一定程度上緩解高級醫務人員的不足，也增加了人力資源工作的難度。公立醫院應在廣泛借鑒外部經驗的基礎上積極謀劃，優化崗位體系設置，鼓勵專家延退與返聘，積極打造專業人才梯隊，同時，調整考核與分配方式，制定科學合理的激勵措施，幫助老年醫務人員更好地適應延遲退休帶來的變化，充分發揮其在專業工作上的價值。

作者單位 西南財經大學