“五力”提升企業高質量發展

民營企業自負盈虧，自誕生起就攜帶著“發展、不斷突破”的基因，“發展”成為企業家和經營管理者高度關注的本源性問題。正如很多管理學者所提到的，企業存在的意義是創造社會價值，企業經營的目的是創造利潤，沒有利潤的企業是罪惡的。從眾多的實踐中我們發現，績效增長不僅僅是營業額的增長，同時要實現較高的利潤增長；不僅要追求增長的速度，更要注重質量和效益的提升。

道力：戰略增長是引擎

在幾十年發展歷程中，民企經歷了企業生命周期的孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期，為了避免出現之后的衰退期，民企積極尋找和探索出路，不斷創新，比如由在某一城市經營，擴大到產業鏈的核心省區，直至全國范圍內經營。近年來，越來越多的民企探索出海到國外，實現了區域跨界，帶來了業績的直線上升。有的企業大膽嘗試，實現了產業鏈中衍生產品的跨界經營，由原本的一個生命曲線，延伸出第二個生命曲線，用原有的成熟型產品的經營成果培育新的產品，延續新的生命周期，實現了產品的跨界。

小米成立于2010年3月，自成立之日起，小米便以“火箭般”的速度在成長。從零到營收超100億，用了2年；突破1000億，用了7年；進入世界五百強，用了8年；從1000億到2000億，用了2年。從智能手機到人工智能物聯網、再到汽車，選擇的是一個比一個更大的賽道。格局決定布局，布局決定結局。可以說，小米今天所取得的成就，得益于其順勢而為的賽道布局。例如，2010年小米成立，這一年正好是智能手機大規模普及的前夜。另一個巨大風口來自互聯網零售。2009年的“雙11”還只是淘寶商城的一個活動，從2012年到2019年，中國的網絡零售總額從1.3萬億增長到10.63萬億，7年時間翻了8倍多。小米手機上市的時間是2011年8月，正是中國網絡零售高速發展的起點。在此背景下，小米選擇了智能手機作為核心產品，選擇互聯網營銷作為主要模式，可以說占盡了 天時與地利。戰略大于管理，走在正確的方向上是企業發展的第一要務，而業務戰略又是企業的第一戰略。選擇大于努力，進入一個正確的賽道，是小米做大做強的關鍵因素。

法力：統一目標驅動績效增長

管理學者彼得·德魯克曾在《管理的實踐》中指出，要“通過由上而下或自下而上層層制定目標，在企業內部建立縱橫連接的完整的目標體系，把企業中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責，劃清關系，使每個員工的工作直接或間接地同企業總目標聯系起來，從而使員工看清個人工作目標和企業目標的關系，了解自己工作的價值，激發大家關心企業目標的熱情”。因此，企業要有統一的目標，改變現實管理中模糊操作的狀態，改善部門之間目標不關聯的現狀。通過設定年度目標，將目標按月度分解到部門、分解到人，形成“人人頭上有指標”的充滿活力和奮斗精神的組織氛圍。通過每月對標目標，每月進行回顧和績效反饋，做出積極的改善，推出行動舉措，促成年度目標的達成或超預期完成。

任正非說過，要以遠大的目標規劃產品的戰略發展。無論做什么事情，首先要明確的就是做事的目標。目標是引導行動的關鍵，也是證明行動所具備的價值的前提，所以目標管理成了企業與個人管理的重要組成部分。華為公司非常重視目標管理，并且制定了符合SMART標準的目標管理標準。這個標準強調了進行目標管理的基本態度，也為員工執行工作提供了基本思路。對于企業和員工來說，應該成為始終堅持目標的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目標的全程掌控。首先，要明確自己想要什么；其次，要寫下自己的目標，然后時刻提醒自己按照這個目標去做。要提升自己的專注度和控制能力，始終保持對目標的渴望。

術力：直面發展的問題，敢于自我革新

聚焦經營發展過程中的主要矛盾，敢于暴露問題，并能集中力量，聚焦各類資源，解決阻礙企業發展的問題，實現利潤增長。在實際經營管理中，經常遇到掩蓋問題、害怕面對問題的現象，在逃避問題和拖延解決的過程中，問題發酵，變成了更大的問題，造成更大的損失。這些問題就像人體的毒瘤，侵害組織的發展，給這些問題做手術，挖除毒瘤，就意味著新生，獲取更強的生命力。組織能力的提升是在不斷解決復雜問題的過程中實現的，形成良性的組織氛圍，面對更大的市場挑戰，推動企業向更高目標發展。

“時間的玫瑰”是巴菲特投資哲學中的一個概念。巴菲特相信，無論是投資公司還是買股票，本質上都是陪著企業一同成長，就好像見證一朵玫瑰在時間的推移下不斷地綻放。身處周期之中的企業，即便不曾犯下任何錯誤，也有可能被迫退場。企業若想基業長青，必須要進行自我革命。作為老牌企業，海爾一直保持著自我革命和自我顛覆的意識。無論是一錘砸冰箱，還是“人單合一”，抑或是如今對自己家電品牌標簽的打碎，都展示了海爾不沉迷于過往，時刻保持創新的精神。

器力：聚焦客戶需求，解決客戶痛點

企業生存在于能為客戶創造價值，能解決客戶的需求，所有的合作源于對客戶需求的準確解讀和把握?？蛻舻男枨笸瑯釉从谛枰鉀Q經營中的問題或任務，正如焦糖布丁理論“JOBS TO BE DONE”所闡述的那樣：引導全員形成“客戶第一”的思維理念成為第一要務，同時，所有的經營管理圍繞客戶需求展開。顧客購買一件商品，并不是想擁有這件商品，而是想“雇用”這件商品幫他完成一個現實世界中的任務。女生購買愛馬仕包包并不是用它單純地裝東西，而是帶上它參加某一聚會，才有面子；男生買一輛奔馳車，并不僅僅因為奔馳車乘坐舒適，而是開著奔馳車去談生意，規格檔次才足夠。產品在幫助你的客戶實現自己的志向，成為更好的自己。

簡單舉一個例子，國內多數人都沒有聽過傳音手機這個品牌，但傳音手機卻雄踞國產手機出口量第一的寶座。傳音手機直接進入非洲市場，非洲人的“痛點”在于拍照和手機卡。當國內有不少人使用雙卡雙待手機時，傳音手機已經讓非洲人民用上了可以放四個手機卡的手機。正是由于傳音手機解決了非洲人民在手機需求上的痛點，所以傳音手機在非洲占據了手機市場份額的40%。

勢力：打造有擔當的中層隊伍

從戰略到執行，目標的落地和實現，倚賴于堅實的團隊基礎。企業清晰的戰略和目標遲遲無法落地；團隊氛圍沉悶，員工缺乏工作激情和創造力；骨干員工流失率高、人才培養速度慢，人才梯隊斷層；跨部門溝通與協同能力弱，制約企業整體效能發揮；中層管理者不清楚自我角色定位、能力要求和工作重點，造成管理工作混亂……導致出現以上情形的原因之一是企業中層領導力的不足。

企業制定戰略后，干部就是決定因素。從一個企業組織結構來看，企業組織可以分成三個管理層次，即決策層、中間層（或執行層）和操作層。在這個金字塔結構中，作為決策層的管理者通常被稱為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者，不同層次不同崗位的管理者在組織運行中扮演著不同的角色。中層干部起著至關重要的角色，有著承上啟下的作用，向上反饋員工的工作動態和意見建議，同時向下傳達公司的指令和安排。如果把員工當成企業的輪子，中層干部在企業里面就起到軸承的作用。像華為和阿里這樣的大型企業，中基層干部幾乎都是從內部培養起來的。中層干部不僅僅是要做領導，還需要做執行，他除了要擁有足夠強的自我驅動能力外，還要驅動整個團隊成長。選擇和培養優秀的中層干部，可以激勵團隊創造價值，提升員工相應的能力，在增量和增利的經營中尋找平衡，構建長期盈利能力。

歸根結底，企業的發展靠的是人與組織的和諧發展，只有把握戰略方向，制定清晰的目標，致力于解決客戶的痛點，并不斷提升中層管理者的領導力，服務于組織目標，才能實現企業發展和人才發展的雙贏。

作者單位 福然德股份有限公司