生意難做，你急需突破6個業務瓶頸

為了持續增長，企業想盡一切辦法，為什么卻仍然遭遇增長困境？大多數情況下，企業甚至都不知道哪里出了問題。企業增長好的時候，莫名其妙；增長不好的時候，無可奈何。對此，我們有必要從一個較高的維度來審視企業的狀況，畢竟在解決問題之前，先要找到真問題。

企業如何才能跨越隨時可能發生突變的生命周期？這是擺在每一個創業者和企業家面前的問題。一項業務就像一朵花，會經歷從生長、盛開到凋謝的過程。一家企業的業務存在從興盛到衰亡的事實，就等于這家企業必須倒閉嗎？

隨著外部環境的變化，一家企業的業務和收入來源會漸漸成熟直至老化。如果企業以持續增長為目標，那意味著其業務更新的速度必須快過衰亡的步伐。

三曲線理論，企業增長的核心路徑

企業有必要在三個不同的層面同時開展積極的經營活動，以取得核心業務和新業務之間的平衡，這就是我們所說的“三曲線”。

第一曲線：守衛和拓展核心業務 第一曲線業務是企業的核心業務。我把它類比成“碗里”的業務，它是企業當前的飯碗。這部分業務是企業生存的根基，是企業主要的收入和利潤來源，直接關系到企業的生死存亡，也是企業發展第二曲線增長業務的能力來源。如果沒有成功的第一曲線業務，那么第二曲線和第三曲線的業務很可能因為得不到足夠的能力和資源支持而失敗。

在第一曲線業務中，企業的核心是快速找到市場破局點，快速發展以維持企業在市場競爭中的地位，并且盡可能發掘出第一曲線的所有潛能。第一曲線業務創新是沿著既有路徑的創新，如對現有技術的持續改進、產品的升級迭代、流程的不斷優化等，通常表現為線性增長。

但是做連續性創新的企業可能掉入創新陷阱。按常理來講，如果第一曲線業務運轉正常，看起來蒸蒸日上，那么企業管理者會很自然地希望第一曲線業務繼續發展下去，有什么理由不把它當成對未來的預期呢？然而，人往往會被成功蒙蔽雙眼，失去對未來的判斷，在回顧過去的時候，才發現那已經是巔峰了。不幸的是，這種事后諸葛于事無補。比如，諾基亞在功能手機處于市場主導地位時，連續14年處于行業領先地位。但在智能手機時代，諾基亞迅速衰落，最終被微軟收購。

第二曲線：建立“積極求變+市場選擇”的進化路徑 我稱第二曲線業務為“鍋里”的業務，顧名思義，它指的是“碗里的飯”吃完了，“鍋里”還有沒有另一道“菜”。第二曲線業務源于第一曲線業務，但并不是第一曲線業務的延伸。

以大家熟知的微博為例：在PC時代，新浪做了博客，由于當時寫博客文章的門檻比較高，因此大部分人無法參與創作；進入移動互聯網時代之后，人人都可以參與內容創作，一句話、一張圖片都可以成為創作內容，由此誕生了微博。如果新浪沿著第一曲線做產品改良優化，那么就無法做出微博，因為微博的底層結構和博客是不一樣的。隨著4G和5G技術的普及，短視頻和直播應運而生。無論是微博，還是短視頻和直播，都有結構性的變化，而不是對原有產品結構進行改良。

在第二曲線上，很多企業可能實行賽馬機制，即在內部同時進行多個項目孵化競爭，看哪個項目最終可以跑出來成為第二曲線業務的核心。這就是一種“積極求變+市場選擇”的進化路徑。

第三曲線：構建企業未來的生存能力 第三曲線業務是企業對自身能力邊界不斷探索的結果。除了“碗里”的和“鍋里”的，一家企業有沒有未來還取決于“田里”有沒有播入新的“種子”。“種子”可以是一個研究課題或者市場試點。任何成功的企業，一定都培育了很多“種子”項目。雖然大多數“種子”項目會因各種原因而失敗，但是企業必須對此進行投入，以便將來有足夠的選擇空間。

對第三曲線業務的探索是企業對自身社會使命和愿景的不斷趨近，是為了更高效地實現企業對社會責任的承諾而采取的一系列連貫性動作。我們在講能力系統時講過，一切沒有服務于終極目標的經營活動，都是廢動作。

舉例來說，360公司誕生之初從免費殺毒軟件切入市場，很快占領個人殺毒軟件的頭把交椅，在第一曲線上實現成功突破。隨后幾年，360公司圍繞個人上網安全推出各種服務和應用，如瀏覽器、搜索引擎等。在未來的發展方向上，360公司逐漸將業務擴展到政府和企業的互聯網安全領域，公司的使命也從“讓個人上網更安全”上升到“保護中國互聯網安全”的高度。圍繞這一使命，360公司構建了三曲線業務，即個人網絡安全、企業網絡安全和國家網絡安全，實現了可持續性增長。

6種常見的企業增長困境

基于三曲線理論，我們可以組合出6種企業常見的增長困境。（參見副欄“企業常見的增長困境”）

這個副欄總結了大多數企業面臨的現狀和挑戰，可用于診斷企業當下面臨的挑戰。

第一種困境：困獸之斗 第一種困境是最壞的狀況，三曲線無一健全。這種困境主要存在于初創公司，也存在于業績已經出現虧損下滑的成熟期企業。在這種困境中，初創公司連生存能力都沒有，主營業務也遲遲無法突破，自以為產品很好，但是沒有多少客戶愿意接受；而成熟期企業此時正在努力扭虧為盈，但由于產業環境突變或行業政策突發管制，其主營業務突然遭受重創，第二曲線業務遲遲無法突破。

第二種困境：失去增長的權利 相比于第一種困境，面臨第二種困境的企業雖然無法在主營業務上破局，但是已經有了新的想法和突破。問題是，企業沒有持續的主營業務收入，就無法為下一階段的增長提供支持。出現這種困境的主要是一些初創公司，它們甚至為了迎合投資人的喜好而去做數據。

第三種困境：即將出局 面臨第三種困境的企業擁有核心業務，實現了第一曲線業務的創新破局，并獲得不菲的利潤收入。但是任何行業的紅利都有周期性，隨著競爭的白熱化，成熟期企業會逐漸出現利潤下降的趨勢。這時如果沒有第二曲線業務銜接，那么企業就會遇到增長困境。

第四種困境：有未來，沒現在 很多人把面臨第四種困境的企業戲稱為“賣PPT的公司”。它們大肆吹噓下一步大動作和未來的發展前景，卻沒有維持生存的第一曲線業務。這種困境主要存在于初創企業中。

第五種困境：有點子，無方案 第五種困境主要發生在成長期企業中。面臨這種困境的企業，其主營業務一直處于贏利狀態，即第一曲線業務是成功的，但如果沒有第二曲線業務的突破，就將面臨增長瓶頸的問題。在這種情況下，企業雖然在積極尋找突破口，但是依然沒有較好的落地方案。

第六種困境：沒有未來想象空間 面臨第六種困境的通常是成熟期企業。它們經歷過高速發展，第一曲線和第二曲線的業務都非常成功，但是未來的方向并不明確。

如何平衡三曲線業務

初創期企業其實暫時不用過多考慮第二曲線和第三曲線的業務問題，因為如何突破第一曲線業務問題可能已經讓它焦頭爛額了。而成長期企業和成熟期企業則要思考，如何才能平衡三曲線業務，實現可持續增長。實現平衡并不等于在3條曲線上擁有數量相當的業務量。換句話說，任何成功的產品和業務都是小概率事件，企業無法一推出產品就受到市場歡迎，也不能假設客戶一定會購買自己的服務。面對這些不確定性，企業可能需要播10顆第三曲線的“種子”才能得到一個第二曲線的業績增長業務，也有可能在5個業績增長業務中只有一個成為核心主營業務。沒有人可以給出3條曲線如何實現理想平衡的結論。

如果沒有一個標準來確定理想的平衡狀態，那么我們該如何界定三曲線？其實，平衡意味著有另一部實現業績增長的“發動機”備用，一旦需要，隨時啟動。不同行業、不同企業都存在差異，無法一概而論，但是都需要考慮如下3個核心因素。

第一個核心因素是產業演進的步伐 在演進飛快的產業里，3條曲線的更新速度有可能很快。小米創始人雷軍曾經說，他從來不計劃半年后的工作，因為市場變化太快。如果我們簡單地把行業按創新類型做分類，那么行業可以分成無限創新型和有限創新型兩大類。

像手機、互聯網行業就是無限創新型的，這些行業的企業每天都要創新，每天都要面對新的待解決問題。對這些企業來說，在第二曲線和第三曲線上有多樣化的業務儲備遠比當前業績重要。它們的研發能力也是投資人評估其核心競爭力的核心要素。像可口可樂這樣的企業，就處于有限創新型行業。這類企業的產品創新速度比較慢，一款產品可以賣上百年。一些做基礎材料的企業，如服裝類企業，可能幾十年都做一種面料，其中比較典型的是上百年也沒有太大變化的牛仔面料。對這類行業中的企業來講，行業的周期長，變化也慢，企業并不迫切需要第二曲線和第三曲線的業務創新。

第二個核心因素是不確定程度 與產業演進步伐相關的，就是產業的不確定程度。產業不確定性很高，意味著環境變化可能威脅到產業的核心業務。所以在投資一個企業之前，投資機構通常都會評估它所在行業的不確定程度。不確定性較高的行業，競爭態勢更為復雜，但并不是只有風險而沒有機會。事實上，這類行業可以說是危與機并存的。

比如高科技行業，不確定程度比較高。再比如網約車、共享單車等創新型行業，它們剛出現時，行業的不確定程度非常高。這些行業里的創業者大部分都失敗了，不過，最終活下來的企業都成為制定行業標準的參與者。

不確定程度比較低的行業往往是傳統行業。比如消費行業，不確定程度相對較低，參與者眾多。不過，隨著消費人群、技術等的變化，傳統的消費行業也會有很多新的機會出現。消費市場的一大特點是并非贏家通吃。比如服裝行業，可以容納很多營收達十億元、百億元的企業，不存在一家獨大的情況。

第三個核心因素是投資者期望值 有一種創業，叫風險資本（Venture Capital，VC）的創業。這類創業者非常了解投資人喜歡什么項目和數據，會為了迎合投資人的喜好而去經營企業，甚至對數據造假。比如：投資人在投資項目之前想看看產品原型，創業者就花錢去做產品；產品出來之后，投資人可能又想看數據，于是創業者又花錢去做數據。總而言之，創業者所做的一切都是為了證明給投資人看，而不是真正從市場的角度去考慮產品是否真正滿足消費者的需求。這是極其短視的行為。

對以上市企業為代表的成熟期企業的第二和第三曲線業務的預期，決定著投資者的投資意愿，也決定著企業的股票價格和市值。對這類企業來說，平衡好企業的正常經營和投資者預期也是其重要的工作內容之一。