影響力是條雙行道

現如今的組織結構復雜，常常呈矩陣式分布，因此若想把事情做好，有能力施加影響是至關重要的。由于大多數戰略舉措都涉及跨職能協作，就連首席級高管也發現，他們負責的工作能否成功，往往取決于并不由他們直接掌控的資源。我們歷時九年對大量管理者開展了問卷調查，這些受訪者報告說，平均而言，他們有1/3左右的目標必須要通過施加影響力并與他人協作才能實現。

在這樣的組織環境中，人們很容易將發展影響力等同于發展說服力，也就是用來勸說他人去做你所認為的正確之事的那種軟實力。但也恰恰是在這種環境里，傳統的影響力模式可能會令組織大失所望。我們大多數人都需要同視角、優先事項和動因各異的人合作。不同的業務單元和職能部門，其目標、優先事項和運營程序也是各不相同的，因此它們必須平衡相互競爭的目標、調和彼此沖突的觀點，以推進整個企業的目標和成功。

我們根據自己的研究和咨詢經驗，確定了施加影響力的四種方式：脅迫、操縱、推銷、共同解決問題。（參見副欄“在組織中施加影響力的方式”）其中，脅迫和操縱最為罕見（謝天謝地），而推銷，也就是致力于說服他人接受你的立場或觀點，則是最主要的方式。在我們的研究中，多數受訪者表示其組織成員傾向于采用各種方法讓別人接受自己的觀點，相比之下，聲稱共同解決問題的方式在其組織中最為普遍的受訪者較少，前者的人數幾乎是后者的兩倍。

在我們的調查中，有38%的受訪者表示，推銷（也就是設法向他人證明自己的想法最棒、能給他們帶來好處，從而贏得他們的贊同或支持）是組織成員施加影響力的主要方式。推銷雖然不像操縱或脅迫那樣有害無益，但也絕非良策；以這種形式來施加影響可能會導致大家無休無止地爭論，沒法做出合理決策。例如，某高度矩陣化公司的一位高管向我們講述說，他們就戰略投資方向的問題吵個不停，深陷于這場毫無成效的辯論中無法自拔。他說，在這樣的氛圍中，人人都力圖讓別人接受自己觀點，根本不可能“結束爭辯，開始依照統一的方向執行?！?/p>

當推銷在組織中成為施加影響力的最主要方式時，它充其量只能產生次優的折衷結果。那些認為推銷在其公司中占主導地位的人，更有可能（可能性相較于其他受訪者高出40%）會報告說，在爭取到他人的同意之后，他們才意識到假如選擇另一項行動方案，結果可能要好得多。絕大多數（86%）受訪者認為，如果他們當初能以更加開放的心態來接納他人的反對、擔憂和不同想法，也許就會采取更合理的行動方案。

服從vs.協作

為了制定優秀的解決方案和決策（同樣重要的是，也為了避免反智或悖德的解決方案和決策），我們需要改變影響力模式。領導力和組織效率方面的研究顯示，就算可以依靠直接權威和層級制度來實現目標，這種做法通常也不是最優解。專注于讓他人同意或服從的影響力模式，對于有效整合不同觀點和優先事項而言毫無助益。只有當人們真心相信某項計劃或決策合情合理時，士氣和工作效率才能提高；而當他們迫于推銷技巧的壓力，不得不接受某項行動方案時，士氣和工作效率則會雙雙受損。

好消息是，更具協作性的方式已經在許多組織中顯露端倪。在調查問卷結果中，共同解決問題是次常見的影響力施加方式。我們發現，以共同解決問題為主要影響力模式，與若干組織健康和效率指標之間，存在著高度相關性。認為其公司主要依靠共同解決問題來施加影響力的受訪者，更傾向于（可能性比其他受訪者高出近八倍）報告稱其組織中角色界定清晰明確，也更有可能（可能性是其他受訪者的兩倍以上）報告稱，組織復雜性并沒有拖慢決策速度。

認為差異是其組織學習和創新重要來源的受訪者，更有可能（可能性比其他受訪者高出近六倍）報告稱，共同解決問題是組織中的主要影響力模式。另外，他們認為運用影響力比依賴直接權威更容易達成結果的可能性也比其他受訪者高出近三倍。

這就是我們所說的協作式影響力，即在不依賴正式權威的前提下，通過爭取他人的支持或合作來實現個人目標或共同目標，尤其是在面對相互競爭的優先事項或彼此沖突的觀點時。下面，我們來討論如何在組織文化中培養這種影響模式。

建設協作式影響力文化

人類是社會性動物，因此許多人都會因意見分歧而感到不適。為了建設協作式影響力文化，領導者必須不斷告訴大家，不同組織單元的優先事項和視角各異不僅在所難免，而且是健康有益的；同時，領導者還要解釋清楚，這些差異有助于整個企業共同目標的實現。身處不同職能領域的人員必然掌握著各種各樣的專業知識，能夠獲取的信息也五花八門，所以，這意味著異議是組織設計中的一個固有特性，而不是缺陷。

根據我們的經驗，領導者可以應用以下五項策略，在整個組織中培養強調共同解決問題的協作式影響力。

1.擴展崗位定義和職責，為跨部門參與提供指導原則。要提供書面指導或培訓，對公司期望的同事間互動方式做出明確規定，并將其納入員工入職培訓。應用材料公司（Applied Materials）的高層領導者通過密切關注個人與團隊的崗位定義和職責（包括如何與其他職能部門合作），將協作式影響力融入公司的運營結構。全球采購和供應鏈運營副總裁邁克·帕塞拉（Mike Parcella）說，到2023年，公司年收入已經連續五年超越晶圓制造設備行業的其他公司，而這一成功得益于所有團隊之間極為密切的協調配合。這種以協作為主的方式決定了管理者如何撰寫崗位描述、確定跨職能目標和激勵措施及考核個人績效。

“我們力求盡可能清晰地向員工解釋他們個人應當承擔哪些責任，包括為他們提供非常具體的指導，讓他們明白如何與矩陣中其他部門的同事打交道?！迸寥f。例如，為了避免讓工程師在供應商談判中陷入困境，公司會指導他們首先專注于確定技術要求。然后，他們可以同采購團隊的一名成員合作尋找最佳供應商，并確保協議條款的合理性。“我們知道，不同職能部門的員工有時可能無法就工作內容甚至方式達成一致；但我們相信，豐富多彩的意見會帶來成效，因為我們能借此找到最佳解決方案?！迸寥f。

因此，雖然應用材料如同所有大型多元化公司一樣，其組織也天生具有復雜性，但這并不妨礙員工通過跨部門協作來培育并支持創新。

2.用協作式影響力培訓取代傳統的影響力培訓。在我們的研究中，71%的受訪者表示他們的組織因缺乏有效的影響力技能，“損害了決策與創新的質量和速度”。為了彌補這一不足，許多公司大力投資于培訓項目，力求幫助員工掌握更有效的影響力技能。由于員工時常要從不向自己匯報的同事那里獲得協助，還要面對相互競爭的優先事項，就共同計劃協調配合，我們自然可以由此推定，他們需要運用更有效的影響力技能來共同決策、合作實施。

遺憾的是，此類培訓大多強化服從范式，因為它主要側重于如何贏得同意。影響力培訓應該兼具實用性和規范性：它不應局限于提供讓他人服從的技巧，更要指導大家如何建設性地與同事和多方利益相關者合作，一起有效地解決問題、制定決策。

賽諾菲（Sanofi）為這種方式的潛在影響提供了一個案例。它曾通過收購實現連年增長，并躋身全球十大制藥及醫療保健公司之列，但15年前，它在高度矩陣化的組織中卻遭遇了日益嚴峻的挑戰。決策拖泥帶水；各業務單元和職能部門之間合作有限，造成冗余投資且錯失創新良機；員工敬業度得分和收入均出現下降。為了解決這些難題，高層管理人員決定啟動一項全球培訓計劃，打造以共同解決問題和相互說服為重點的協作式影響力技能。

培訓結果展現出這種新模式的效果，即利用影響力來制定最優決策而非尋求他人的服從?！拔覀兒茉缇驼J識到，對數千人進行培訓，教他們如何更有效地說服他人贊同自己，這既不能增進協作，也無法改善決策質量，更不會提高我們這個高度復雜的矩陣式組織的績效。”賽諾菲患者權益倡導團體的一位前任高管說。然而，這位高管指出，以新影響力范式（注重協作和共同解決問題）為核心開展的培訓讓組織煥然一新。過去，有關優先事項和計劃的意見分歧動輒被上綱上線，大家為之吵得不可開交，而如今，此類分歧都能得到公開處理，從而促成更具創造性的解決方案和更合理的決策，同時員工士氣也提高了。

3.跨職能設定目標、協調激勵措施。雖然職能壁壘不可避免，但若想實現更宏觀的企業目標，人們就需要打破壁壘進行合作，對目標、優先事項、知識和世界觀有別于自己的人施加影響。為了推動這一做法，高層領導者應當協調和統一各職能部門的目標設定活動，指導每個部門修改其關鍵指標，并制定能夠支持企業整體目標的部門目標和激勵措施。這樣，各個職能部門的管理者和員工在彼此合作時，就更容易駕馭和平衡相互競爭的目標和目的，解決難免會出現的分歧，并運用協作式影響力共同做出決策。

請看這個案例：我們與一家力求削減成本的全球化公司合作過幾年。公司希望其采購組織的員工實現激進的成本節約目標，然而這導致采購人員與研發、產品管理及銷售人員之間的沖突和不信任持續升級，因為后者的目標和優先事項同采購部門迥然相異。對采購人員來說，通過影響其他部門來降低成本越來越難了。

為了解決這些問題，我們幫助該公司改革采購組織的激勵機制。雖然整個組織仍需實現節約目標，但對采購部門的個人不再做達標規定，而是衡量他們的具體行為，包括“發現創造性的成本節約機會”和“發掘利用供應商的創新幫助客戶獲得成功”。與采購部合作的其他業務領域就這些衡量指標提供反饋。此外，采購節約的總體目標是由采購部與其他職能部門領導者共同協商確定的，而對其他職能部門的衡量，則是根據它們自身成本節約的達標情況。

起初有許多人擔心，設定目標并確保員工采取行動實現目標，需要多級管理層耗費大量的時間和精力。但事實證明，新方法實施后，各部門為相互競爭的目標（例如，是從供應商處節約更多成本，還是將新產品快速推向市場以增加市場份額和收入）爭執不下所付出的時間和精力都大幅減少，完全可以抵消新方法需要額外投入的那一點精力。新激勵機制實施還不到一年，公司就超額完成了節約目標，采購與其他部門之間的協作也顯著改善。

4.重新思考晉升到管理層和領導層的標準。在培養和選拔領導者時，公司應該著重強調能推進組織績效的協作行為，例如愿意接受不同意見、自我懷疑、對相互沖突的視角持開放態度，等等。

我們經研究發現，當人們在組織內跨邊界合作并運用協作式影響力，促使個體行為發生大規模變化時，決策、學習、創新和業務成果的改善都會水到渠成。此外，在大多數公司，組織復雜性都是一項嚴峻挑戰，然而以共同解決問題為主要影響方式的組織則不同，它們報告稱復雜性不會影響其決策質量和速度的可能性要比前者高出3.4倍。

5.為協作式影響力做表率。領導者需要言行一致，用實例向所有人證明，在接納了異議、積極尋求不同觀點（尤其是下級員工或其他業務單元、職能部門和地區的人提出的觀點）之后，自己在某問題上的計劃或立場是可以改變的。

Equifax公司首席營收官喬伊·懷爾德·利貝爾（Joy Wilder Lybeer）提倡建設性分歧以及對他人影響的開放態度。她在談到公司的14，000名員工時說：“他們每個人都有各自的目標和動因，而我的工作就是確保所有人協調配合，為客戶創造最大價值。當然，對于怎樣做才符合某個客戶或整個客戶群體的最佳利益，這些聰明的家伙常常各執一詞。我也經常有自己的觀點，但總有人比我更了解情況，掌握的知識和專長更多。我最不愿意做的就是試圖說服別人如何如何，而我真正應該做的是幫助大家相互傾聽、相互影響。

衡量一個人影響力成功與否的真正標準，不應該是看他能否讓他人同意或服從，而是看他能否與具有不同優先事項和想法的人合作，共同制定并實施對組織最有利的決策。力圖在動蕩市場環境中追求卓越的組織，需要建立起既實用又規范的影響力文化——這種文化不應局限于培養讓他人服從的技巧，還應指導員工建設性地與同事和多方利益相關者合作，大家一起有效地解決問題、制定決策。

我們需要換個角度來思考影響力問題，不是將其理解為尋求他人的贊同，而是通過與他人協商來達成共識。我們不僅要單方面地強調說服他人，還要敞開胸懷接納他人的勸說。當我們依靠協作找到的解決方案比任何人單打獨斗的成果都優秀時，我們就開啟了學習和創新的旅程。

翻譯：陳媛熙