中國(guó)時(shí)尚鞋服行業(yè)的十大趨勢(shì)

從絲綢之路上的錦緞華服，到現(xiàn)代都市的潮流穿搭，中國(guó)的時(shí)尚鞋服產(chǎn)業(yè)一直承載著中華民族的文化底蘊(yùn)和審美情趣，同時(shí)在全球化高速發(fā)展的過(guò)去30多年中為全球的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)提供了堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)基礎(chǔ)，推動(dòng)了全球時(shí)尚審美的交融互補(bǔ)。

潮起潮落，隨著電商劈開(kāi)傳統(tǒng)百貨的藩籬，數(shù)字化為企業(yè)插上發(fā)展的翅膀，到逆全球化大潮設(shè)下的新桎梏，經(jīng)濟(jì)下行周期敲下行業(yè)運(yùn)行的節(jié)拍器，時(shí)代洪流中的中國(guó)鞋服時(shí)尚行業(yè)和很多其他行業(yè)一樣，走在大勢(shì)驅(qū)動(dòng)下的變革之路上。市場(chǎng)空間的壓縮，消費(fèi)者代際品味偏好的變化，消費(fèi)力和渠道的漲跌分化，讓業(yè)內(nèi)的企業(yè)走上了多元、復(fù)合但又截然不同的道路。

本文將聚焦新時(shí)代背景下中國(guó)時(shí)尚鞋服行業(yè)所面臨的十大趨勢(shì)，剖析時(shí)代背景和行業(yè)特點(diǎn)的交織和碰撞下，企業(yè)求生求變中找到的突破之路，同時(shí)為變革路上的企業(yè)提出初步建議。

趨勢(shì)一：市場(chǎng)放緩，低速增長(zhǎng)成為新常態(tài)

21世紀(jì)初，中國(guó)加入WTO后，國(guó)際品牌加強(qiáng)中國(guó)布局、外貿(mào)快速發(fā)展、本土品牌崛起，第一個(gè)十年，中國(guó)鞋服行業(yè)實(shí)現(xiàn)約16%的高速增長(zhǎng)。進(jìn)入第二個(gè)10年，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、居民消費(fèi)水平提升，鞋服市場(chǎng)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)GDP同步增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)6%的增長(zhǎng)。邁入第三個(gè)10年，中國(guó)鞋服市場(chǎng)又將如何變化？

科爾尼預(yù)測(cè)未來(lái)中國(guó)鞋服市場(chǎng)增速將放緩，低速增長(zhǎng)將成為新常態(tài)。其背后是人均收入增速放緩與人均鞋服支出占比降低。

橫向?qū)Ρ龋袊?guó)人均鞋服支出占收入比遠(yuǎn)高于美國(guó)、日本；縱向?qū)Ρ龋^(guò)去10年，中國(guó)人均鞋服支出占收入比在持續(xù)下滑，從2010年的8.1%降至2023年的4.8%。這一數(shù)據(jù)說(shuō)明中國(guó)鞋服消費(fèi)從狂熱逐漸回歸到理性。

隨著人均鞋服支出占比降低，以及人均收入增速放緩，未來(lái)預(yù)測(cè)中國(guó)鞋服市場(chǎng)規(guī)模將以略低于人均可支配收入增速，以約4%的速度增長(zhǎng)，市場(chǎng)規(guī)模將穩(wěn)定于三萬(wàn)億左右。

趨勢(shì)二：行業(yè)分化，停滯與繁榮并存

行業(yè)整體進(jìn)入低速增長(zhǎng)，但行業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)分化，一邊是潮流市場(chǎng)賽道增長(zhǎng)艱難，一邊是運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)欣欣向榮。

反映到企業(yè)業(yè)績(jī)，也是冰火兩重天。鞋服上市企業(yè)中，負(fù)增長(zhǎng)企業(yè)主要以潮流時(shí)裝類企業(yè)為主。千百度營(yíng)收規(guī)模持續(xù)收縮，僅為高峰期的一半左右，宣布退市；曾經(jīng)的“真皮鞋王”哈森扣非凈利連續(xù)6年虧損，謀求轉(zhuǎn)型布局消費(fèi)電子。另一邊是運(yùn)動(dòng)休閑類企業(yè)無(wú)限風(fēng)光，普遍實(shí)現(xiàn)2位數(shù)增長(zhǎng)，其中露露樂(lè)蒙、昂跑等品牌甚至飆至60+%的增速。

業(yè)績(jī)分化的背后，是消費(fèi)者生活方式的變化。疫情期間，居家辦公與社交限制減少了對(duì)時(shí)裝的需求。疫情雖結(jié)束了，但該習(xí)慣延續(xù)了下來(lái)。

同時(shí)，消費(fèi)者也愈加注重舒適悅己，購(gòu)物的選擇從“好看”轉(zhuǎn)向“好穿”。從時(shí)裝場(chǎng)景切向休閑場(chǎng)景，中國(guó)時(shí)尚行業(yè)因此出現(xiàn)了明顯的分化。運(yùn)動(dòng)休閑、戶外運(yùn)動(dòng)成為勢(shì)不可擋新潮流。該趨勢(shì)下，長(zhǎng)期堅(jiān)持時(shí)裝為主風(fēng)格的品牌，也推出了運(yùn)動(dòng)戶外產(chǎn)品。2024年6月，LVMH集團(tuán)旗下的頂奢羊絨品牌Loro Piana諾悠翩雅推出了品牌創(chuàng)建百年以來(lái)的首個(gè)戶外系列“Into the Wild”。

時(shí)尚潮流不斷滾動(dòng)輪回，戶外休閑的熱潮雖終會(huì)褪去，但可見(jiàn)的短期，追求舒適悅己的消費(fèi)觀念下，運(yùn)動(dòng)休閑仍是未來(lái)重要的大賽道。

趨勢(shì)三：價(jià)格分化，平替被內(nèi)卷，高端更穩(wěn)固

“性價(jià)比”優(yōu)衣庫(kù)大中華地區(qū)業(yè)績(jī)下滑，ZARA宣布與“快時(shí)尚”割席，向“高端化”邁進(jìn)，博柏利和圣羅蘭紛紛降價(jià)，而愛(ài)馬仕和LV持續(xù)漲價(jià)……全球主要鞋服企業(yè)表現(xiàn)與策略截然不同，這背后又是什么原因？

鞋服企業(yè)截然不同的表現(xiàn)，實(shí)則是行業(yè)價(jià)格分化的體現(xiàn)。隨著中國(guó)人口收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整，未來(lái)中國(guó)鞋服大眾市場(chǎng)份額將被壓縮，市場(chǎng)更為內(nèi)卷，企業(yè)比拼的將是極致效率，要么更便宜，要么更快速。

因此以平替著稱的優(yōu)衣庫(kù)，在供應(yīng)鏈極其強(qiáng)大的中國(guó)，只能被平替。而同樣作為“快時(shí)尚”祖師爺?shù)腪ARA，面對(duì)SHEIN又快又省的降維打擊，主動(dòng)選擇向上走。

中高端與輕奢市場(chǎng)受中產(chǎn)收入增長(zhǎng)放緩影響，其市場(chǎng)增長(zhǎng)將承壓，表現(xiàn)出來(lái)的是MK、Coach等輕奢品牌增長(zhǎng)停滯。而富裕人群及其收入不斷攀升，對(duì)應(yīng)著是重奢市場(chǎng)的擴(kuò)容。對(duì)于重奢品牌，歷史積淀即是財(cái)富，市場(chǎng)頭部玩家將強(qiáng)者恒強(qiáng)。

趨勢(shì)四：集群分工，產(chǎn)業(yè)鏈看似分散，實(shí)則集中

近20年的行業(yè)發(fā)展，中國(guó)鞋服產(chǎn)業(yè)形成了以區(qū)域?yàn)橹行牡漠a(chǎn)業(yè)集群。以鞋為例，在中國(guó)存在四大產(chǎn)業(yè)集群：廣東以時(shí)裝真皮鞋為主，偏中高端定位，普遍以中小規(guī)模企業(yè)為主；福建為中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋最大生產(chǎn)基地，具備完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從原輔料到成品制鞋，緊密合作；溫州以時(shí)裝特材鞋為主，偏中檔定位，產(chǎn)品性價(jià)比高，供應(yīng)鏈響應(yīng)速度快；四川成都鞋產(chǎn)業(yè)相對(duì)規(guī)模較小，但勞動(dòng)力成本較低，以低成本的時(shí)裝鞋為主。

鞋服上游供應(yīng)鏈看似分散，實(shí)則集中。以鞋為例，中國(guó)擁有2萬(wàn)多家制鞋企業(yè)，其中80%的制鞋廠規(guī)模小于200人。但由于產(chǎn)業(yè)集群集中，同區(qū)域內(nèi)的企業(yè)間在原料采購(gòu)、信息共享、設(shè)計(jì)交流等方面高度協(xié)同，反向影響著下游品牌的成品，也造就了當(dāng)下行業(yè)趨于同質(zhì)、平替更有平替的局面。科爾尼認(rèn)為，未來(lái)品牌唯有向上整合與管理，才能占據(jù)產(chǎn)業(yè)話語(yǔ)權(quán)。

趨勢(shì)五：渠道變革，業(yè)務(wù)邏輯重構(gòu)

過(guò)去10年，中國(guó)鞋服渠道結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了翻天覆地的變化。從整體結(jié)構(gòu)來(lái)看，從線下絕對(duì)主導(dǎo)（93%），到線上占比提升至將近半壁江山（38%）。從細(xì)分渠道來(lái)看，主流渠道從傳統(tǒng)百貨中心，到以集購(gòu)物、休閑、娛樂(lè)為一體的購(gòu)物中心，到天貓等貨架電商的興起與普及，再到近2年的抖快興趣電商崛起。渠道變革，又是如何影響著中國(guó)鞋服企業(yè)？

渠道的變革，深刻地影響著鞋服行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與企業(yè)發(fā)展策略。競(jìng)爭(zhēng)格局方面，過(guò)去以線下為主的渠道格局下，鞋服行業(yè)“渠道為王”，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)往往圍繞著百貨和購(gòu)物中心門(mén)店的資源爭(zhēng)奪展開(kāi)，占據(jù)優(yōu)質(zhì)門(mén)店資源的品牌，可享受更高的曝光率和客流量，因此頭部品牌強(qiáng)者愈強(qiáng)。但隨著線上崛起，平臺(tái)打破了流量分發(fā)邏輯，進(jìn)入了“品牌為王”的時(shí)代，品牌投入更多資源在品牌與產(chǎn)品上，培育用戶心智，也為更多小眾、新興品牌的發(fā)展提供了空間。

同時(shí)，從線下門(mén)店到貨架電商，再到興趣電商，鞋服企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯也在變化。從過(guò)去門(mén)店有限的貨架展示空間，到貨架電商無(wú)限的展示空間，品牌的產(chǎn)品SKU在擴(kuò)張，對(duì)供應(yīng)鏈要求更為多元。從產(chǎn)品上市后營(yíng)銷(xiāo)，到興趣電商帶來(lái)的前置KOL種草營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)打法也在變化……在變化的時(shí)代中，企業(yè)唯有保持敏銳的洞察力、靈活的應(yīng)變能力，才能在激烈變化的市場(chǎng)中長(zhǎng)期生存了下來(lái)。

趨勢(shì)六：抖音崛起，是利器也是殺器

2023年，抖音GMV增速一騎絕塵，達(dá)到46.7%，成為存量市場(chǎng)下的少數(shù)高增長(zhǎng)的渠道，也成為各品牌尋找增長(zhǎng)都想抓住的一根救命稻草。但從抖音的銷(xiāo)量表現(xiàn)看，競(jìng)爭(zhēng)格局與線下大不同，以女鞋為例，銷(xiāo)量頭部品牌為達(dá)芙妮、星期六等，與傳統(tǒng)線下格局大不相同。這又是為何？

抖音是利器，也是殺器。看似高增速，實(shí)則難生存。企業(yè)在抖音上經(jīng)營(yíng)，面臨的是難以預(yù)測(cè)的熱點(diǎn)、兩個(gè)極端的庫(kù)存管理（或是短期熱點(diǎn)爆發(fā)帶來(lái)庫(kù)存不足，或是熱點(diǎn)沒(méi)踩中帶來(lái)庫(kù)存積壓）、用戶沖動(dòng)消費(fèi)后的高退貨率、7～15天的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度壓力。企業(yè)原本線下或貨架電商的經(jīng)營(yíng)方式難以適配抖音的商業(yè)模式。

在抖音上突圍，目前有兩條路。一條是像達(dá)芙妮等品牌做品牌授權(quán)，將經(jīng)營(yíng)授權(quán)于廣大經(jīng)銷(xiāo)商，依賴于個(gè)體企業(yè)更為靈活的應(yīng)對(duì)能力，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)，但面臨品牌價(jià)值受損的風(fēng)險(xiǎn)。一條是建立一套抖音/興趣電商獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式，建立更為精準(zhǔn)的人群定位與企劃，適配抖音速度的供應(yīng)商與供應(yīng)鏈體系，重塑“選款-下單-核價(jià)議價(jià)-備料-生產(chǎn)”等業(yè)務(wù)流程，但在當(dāng)前抖音業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)有限的背景下，單獨(dú)建立一套運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)還需慎重考慮投入產(chǎn)出比。

趨勢(shì)七：利潤(rùn)增長(zhǎng)快于營(yíng)收，降本增效成主旋律

觀察中國(guó)本土鞋服上市公司財(cái)報(bào)，發(fā)現(xiàn)2023年利潤(rùn)增速普遍遠(yuǎn)高于營(yíng)收增速，如七匹狼營(yíng)收增速為7%，但利潤(rùn)增速達(dá)到79%，太平鳥(niǎo)雖營(yíng)收未實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)，但利潤(rùn)增長(zhǎng)了127%。營(yíng)收與利潤(rùn)增長(zhǎng)不同步，背后又是什么原因？

營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)不同步這一奇象，背后是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變。從增量市場(chǎng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路從“跑馬圈地”重規(guī)模，轉(zhuǎn)變到“精耕細(xì)作”重質(zhì)量。下面以時(shí)尚企業(yè)最為重要的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品組合、促銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)三大要素經(jīng)營(yíng)策略來(lái)看這種轉(zhuǎn)變。

門(mén)店網(wǎng)絡(luò) 從過(guò)去的搶占門(mén)店資源、多多益善，到當(dāng)下主動(dòng)優(yōu)化低效門(mén)店、側(cè)重提升單店效率、加強(qiáng)旗艦店等大店建設(shè)。

產(chǎn)品組合 從跟隨市場(chǎng)趨勢(shì)產(chǎn)品，以堆更多SKU數(shù)量換取業(yè)務(wù)規(guī)模，到明確品牌主打系列、做深優(yōu)勢(shì)品類SKU深度。

促銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo) 從過(guò)去促銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用充沛，撒胡椒面式多點(diǎn)投放，到現(xiàn)在整體費(fèi)用管控更為嚴(yán)格，將有限資源精準(zhǔn)投向有效的人群和渠道。

伴隨著市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)整，未來(lái)降本增效將成為鞋服企業(yè)的長(zhǎng)期主旋律。

趨勢(shì)八：從單一到多元供應(yīng)鏈模式共存

長(zhǎng)期以來(lái)，時(shí)尚行業(yè)的供應(yīng)鏈由于品牌運(yùn)作方式的不同，存在著兩類差異的模式：耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌以及中高端奢侈和輕奢品專注的推式期貨模式，和ZARA牽頭的快時(shí)尚品牌專注的拉式快反模式。然而，隨著消費(fèi)市場(chǎng)的日益多元化和渠道的不斷細(xì)分，這種單一的供應(yīng)鏈模式已無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

近年來(lái)，我們觀察到越來(lái)越多的時(shí)尚品牌開(kāi)始探索多元化的供應(yīng)鏈模式。例如，傳統(tǒng)的期貨模式代表耐克、阿迪達(dá)斯也開(kāi)始引入快反機(jī)制，在特定品類中快速響應(yīng)市場(chǎng)熱點(diǎn)和消費(fèi)者需求。而以SHEIN為代表的實(shí)時(shí)時(shí)尚，則將供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)推向了極致，但在其拓展至鞋品類的過(guò)程中，快反供應(yīng)鏈又被其重新拾起，精心打磨。

時(shí)尚供應(yīng)鏈模式的多元化發(fā)展，是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。從傳統(tǒng)的期貨模式到快反模式，再到超反供應(yīng)鏈，如今又逐漸開(kāi)始降低速度，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)和成本。這一變化既有企業(yè)在盲目求快之后對(duì)各種供應(yīng)鏈模式優(yōu)劣的重新思考，也有時(shí)尚市場(chǎng)渠道更為細(xì)分的大勢(shì)驅(qū)動(dòng)。

傳統(tǒng)線下零售渠道，如百貨公司、購(gòu)物中心和奧特萊斯，雖然形式多樣，但其商業(yè)模式相對(duì)統(tǒng)一，品牌對(duì)產(chǎn)品的計(jì)劃性和確定性較高，對(duì)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度要求相對(duì)較低。然而，電商渠道迅速崛起并不斷細(xì)分，貨架電商到如今的興趣電商，消費(fèi)者觸達(dá)品牌的方式發(fā)生了深刻變革。SKU數(shù)量大幅增加，消費(fèi)者選擇空間擴(kuò)大，消費(fèi)者決策路徑縮短，熱點(diǎn)事件、網(wǎng)紅帶貨等導(dǎo)致消費(fèi)需求瞬息萬(wàn)變，都對(duì)供應(yīng)鏈的成本、柔性和敏捷提出了更高的要求——線上渠道強(qiáng)調(diào)多樣和速度，線下渠道注重成本和穩(wěn)定。

面對(duì)這一“古典”和“現(xiàn)代”的交融，單一的供應(yīng)鏈模式顯然難以勝任。我們認(rèn)為時(shí)尚企業(yè)均需要建設(shè)多套復(fù)合的供應(yīng)鏈體系，對(duì)不同的商品匹配以快反、期貨甚至嘗試超反等多樣的供應(yīng)鏈模式，并在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)相應(yīng)的管理能力，外部匹配對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商體系。

對(duì)以設(shè)計(jì)和聯(lián)合設(shè)計(jì)等為代表，相對(duì)需要營(yíng)銷(xiāo)積累的“慢”的產(chǎn)品，通過(guò)備料、采購(gòu)、拉長(zhǎng)生產(chǎn)周期等方式平抑成本壓力，而對(duì)于跟隨趨勢(shì)、響應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品，則采用豐富的快反供應(yīng)商資源實(shí)現(xiàn)快速跟進(jìn)。這對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、商品管理和營(yíng)銷(xiāo)均提出了在人才、運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化方面更高的要求。

趨勢(shì)九：從組貨思維到品牌思維

早期的中國(guó)本土?xí)r尚品牌以“組貨思維”為核心，即通過(guò)快速跟進(jìn)市場(chǎng)流行趨勢(shì)來(lái)獲取市場(chǎng)份額。然而，隨著消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化、原創(chuàng)設(shè)計(jì)需求的不斷提升，以及同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這種模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。

近年來(lái)，中國(guó)本土?xí)r尚品牌開(kāi)始注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，自研產(chǎn)品比例持續(xù)提高，有望在2030年達(dá)到60%。這一趨勢(shì)表明，中國(guó)本土?xí)r尚品牌正在從“跟隨者”向“引領(lǐng)者”轉(zhuǎn)變。

自研產(chǎn)品的增加，不僅有助于提升品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還能更好地滿足消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化和差異化產(chǎn)品的需求。這一趨勢(shì)的代表則是近年來(lái)頻登熱搜的設(shè)計(jì)師品牌，國(guó)潮國(guó)風(fēng)等概念和近年來(lái)在中國(guó)消費(fèi)者心智中逐步抬頭的可持續(xù)時(shí)尚發(fā)展。

理想驅(qū)動(dòng)也好，現(xiàn)實(shí)所迫也罷。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)本土?xí)r尚品牌正積極地走在轉(zhuǎn)型升級(jí)的道路上，主要體現(xiàn)在品牌DNA、品牌企劃和品牌人才三個(gè)方面。

品牌DNA 從過(guò)去的“低價(jià)平替，大牌復(fù)制”的印象中走出來(lái)的中國(guó)時(shí)尚企業(yè)，首先需要充分挖掘品牌和設(shè)計(jì)師在創(chuàng)立、發(fā)展、成熟歷程中的關(guān)鍵事件，必要的時(shí)候甚至通過(guò)孵化新品牌，來(lái)傳遞品牌代表的價(jià)值觀和生活態(tài)度，從而講好品牌故事，引發(fā)消費(fèi)者情感共鳴，打造品牌忠誠(chéng)度。

品牌企劃 從“跟隨者”走向“引領(lǐng)者”的中國(guó)時(shí)尚企業(yè)，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上也亟需明確品牌企劃先行的運(yùn)營(yíng)策略，通過(guò)深入了解自身?yè)碥O的需求、偏好、習(xí)慣等，為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)配套提供依據(jù)。同時(shí)在商品運(yùn)營(yíng)層面精簡(jiǎn)SKU，聚焦核心產(chǎn)品線，加強(qiáng)單品深度以控制成本，并在每一件產(chǎn)品上傾注精力和資源，持續(xù)傳遞品牌的態(tài)度和價(jià)值觀。

品牌人才 長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)時(shí)尚企業(yè)品牌化升級(jí)往往存在重設(shè)計(jì)人才、輕品牌人才的誤區(qū)，即人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)整體圍繞“設(shè)計(jì)師”這一執(zhí)行群體為綱，忽略從“設(shè)計(jì)師”中培養(yǎng)具備審美凝練和管理能力的“時(shí)尚總監(jiān)”品牌人才這一必經(jīng)之路。轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，需要在企業(yè)內(nèi)部賦予強(qiáng)風(fēng)格化設(shè)計(jì)師足夠的管理話語(yǔ)權(quán)的同時(shí)，逐步脫離純生意導(dǎo)向的商品決策體系，幫助優(yōu)秀設(shè)計(jì)師補(bǔ)足商業(yè)決策的能力，培養(yǎng)設(shè)計(jì)、品牌、商業(yè)一把抓的管理型人才。

趨勢(shì)十：多品牌矩陣，穿越周期

近期，安踏的多品牌戰(zhàn)略為業(yè)界津津樂(lè)道。2009年起，陸續(xù)收購(gòu)Fila、迪桑特、可隆、始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙等品牌，形成專業(yè)運(yùn)動(dòng)、休閑運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)等細(xì)分垂直賽道全面布局，在多次熱點(diǎn)輪換中持續(xù)獲得增長(zhǎng)，收入超越阿迪達(dá)斯、直逼耐克，成為中國(guó)鞋服市場(chǎng)第二大品牌。

在奢侈時(shí)尚領(lǐng)域，LVMH演繹著相同的故事。在經(jīng)濟(jì)低迷期，不斷收購(gòu)，形成時(shí)裝與皮具、葡萄酒與烈酒、鐘表與珠寶等六大商業(yè)領(lǐng)域，而時(shí)裝與皮具下又匯聚14個(gè)品牌。依托其14個(gè)價(jià)格段位與風(fēng)格不同的品牌，LVMH在過(guò)去3年中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)了曾經(jīng)與其并駕齊驅(qū)的開(kāi)云集團(tuán)，穩(wěn)穩(wěn)坐牢了全球最大奢侈品集團(tuán)的位置。

分析安踏和LVMH的成功，不難發(fā)現(xiàn)，其存在一條共性：在激烈變化與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，以多品牌矩陣應(yīng)對(duì)此消彼長(zhǎng)的消費(fèi)需求變化，從而穿越周期。

目前不少中國(guó)品牌已經(jīng)開(kāi)始實(shí)踐這條多品牌之路。例如，比音勒芬收購(gòu)CERRUTI 1881和KENTCURWEN；歌力思控股IRO、合資經(jīng)營(yíng)Self-Portrait；波司登構(gòu)建“波司登”“雪中飛”“冰潔”三大羽絨服品牌矩陣，覆蓋高中低端市場(chǎng)。

展望未來(lái)，科爾尼預(yù)測(cè)將有更多時(shí)尚企業(yè)加入這條多品牌矩陣構(gòu)建之路，或外部收購(gòu)，或內(nèi)部培育，以抵御未來(lái)的不確定性。