避免項目拖延的妙招

每每遇到有重大項目，要編排一個時間表時，許多經理人給出的完成節點都無法按時實現，這是為什么？

根據項目管理協會（Project Management Institute） 2021年的一份研究報告，有差不多一半的項目在實際進程中落后于預定時間表，最終根本無法交付的竟高達三分之一。柏林布蘭登堡機場原計劃5年完工，最終花了14年才交付。該項目2009年的預算成本是28.3億歐元，等到工程結束時，耗資竟高達60億歐元。2017年美國南卡萊羅納州V.C. Summer核電站擴容工程被迫叫停。在這樁所謂“核電站門”的丑聞中，有兩位涉事高管被指控用欺詐手段隱瞞工程延遲事實，他們最終低頭認罪。

項目久拖不決會帶來一系列問題：成本超預算，質量打折扣，相關客戶也大受影響。有些項目拖延是因為執行不力，或是服務范圍發生變化，但有一個大家常犯的錯誤是，在安排時間進度時不切實際，這導致項目還未開始，就注定了失敗。盡管前車之鑒比比皆是，但做計劃的經理人還是把時間排得太緊——有一部分原因在于工作所涉及的方方面面在做計劃時還存在不確定性，難以完全厘清，但更重要一點的是項目發起人過于樂觀，期待過高。

對于新項目的興奮感容易讓當事人產生樂觀情緒。受此影響，即使是經驗豐富的高管也會對完成時間估計不足。但是，如果項目組成員都覺得總裁對于完成時間的樂觀估計有道理，那么他們的判斷很有可能受此影響，他們各自做出的進度安排也都會反映出這種傾向。這是一種典型的“錨定效應”，這種認知偏差導致我們在研究某個話題時，會賦予最先輸入的信息更高的權重。

管理者做出不切實際的時間安排，可能緣于無意之間選取的錨定因素。這些因素多種多樣，有時候會是一些沒有任何依據的猜想（“可能我們兩個月就可以完成？”），或者是因為某些建議（“三周時間能搞定嗎？”），以及來自客戶的預期（“我們想元旦一過就推出這款新產品”）和暫定的截止時間（“總裁要求項目在下個月底完成”）。

我們通過研究證實，錨定因素的選擇影響了時間節點的預測，而且這一影響一直都在。在一個有參照對比的實驗里，我們讓93名參與者來完成一項預定任務，前后重復三次，事先我們告訴他們預計所需要的時間。兩組參與者在有了錨定因素后來預估完成時間。對于他們，我們會問：“（某個時間段）夠不夠？”其中一組得到的錨定值是3分鐘，另一組是20分鐘。第三組是對照組，他們在沒有任何錨定值的情況下預估完成所需時間。

與參照組相比，得到高錨定時間值的參與者一般來說會連續幾次估計用時更長，而得到低錨定時間值的估計用時更短。我們不會告訴參與者他們完成任務的實際用時，但以上偏差在連續幾輪的時間預估和任務執行中都反復出現。重要的是，三組成員實際完成任務的時間并沒有差異。

我們在實驗中還發現，自我錨定時間的參照組成員也有一定的傾向性。第一次預估時間偏短的人在接下來幾輪實驗中還是如此。反之，第一次預估時間偏長的之后仍舊會顯得保守，盡管這兩類人實際完成任務的時間相同。

所以，想要在編排項目進度表時不偏不倚，重要的是讓任務計劃者不受毫無依據的猜測或建議影響。

善用錨定因素來提高預估水平

既然錨定因素對于時間預估的影響這么大，那么項目經理們能否做到用好錨定參照物，從而避免過于樂觀的時間安排，制定出更加精準的項目進度表呢？項目經理總是希望在盡可能詳細分解、界定交付成果的基礎上來提高進度表的精確性。但信息多了，未必就一定能導出精準的時間進度安排，因為多出來的信息常常是細枝末節，而項目計劃還是容易因此偏向樂觀。項目負責人在做計劃時會本能地想方設法將成果說明盡可能收集到手。在此過程中，他們并沒有意識到，即使最完整的說明也難免遺漏，而且細節過于詳細，容易造成混亂和誤解。

我們做了第二項研究，新招募了139名參與者，研究中我們對比了兩種情形：一種是根據詳細的項目說明排時間進度，另一種是依據“有參考作用的錨定因素”（又稱“參考級”或“外部視角”信息），看看兩者對預估時間進度的影響如何。我們在研究中發現，以上兩類錨定因素都在一定程度上矯正了時間估計不足的缺陷。對比沒有得到任何輔助信息的小組，上述兩個小組基本是在自己預估的時間內完成任務。但是，依靠詳細描述信息來預估進度的小組內部有很大的差異。盡管小組的平均預估時間基本準確，但個體成員或估計不足，或嚴重超標。相比之下，利用“有參考作用的錨定因素”來排時間進度的不僅小組整體平均水平更加準確，個體預估也通常更加靠譜。

我們的實驗顯示，規劃時如果依據參考級信息排進度，時間表更加準確，項目按時達成率也會提高。相比在掌握了足夠多的項目信息后再做時間安排，找準有參考作用的錨定因素更加簡單有效。

按時完成任務并不都意味著成功

如果項目經理可以自主設定時間進度表，而且成功與否的唯一標準就是他們能夠按時在預算范圍內完成項目，這樣其實有可能在不知不覺中給公司效能帶來一些負面影響。因為在規劃階段，項目經理也許會拉長時間期限，放大預算金額，只要他們認為這樣沒有超出利益關聯方可以接受的范圍。在大家對截止時間沒有意見后，他們有時會有意放慢項目執行節奏，拖到最后時刻。盡管項目完成了，按時交付了，但效率被拉低，原本可以早交付的推遲了，這些問題被掩蓋了。除了浪費了時間和資源，這部分隱性存在的低效率妨礙了企業承接更多項目，損失的則是企業的營業收入。

我們在最新的研究中發現，一些獎勵辦法可以在項目進度編制和執行中發揮重要作用。我們在實驗中測試了單一的按時交付標準是否會導致預估“水分”增加和降速執行。在這項實驗中，198個新招募的參與者執行了一項簡單的搜索任務。用時盡可能短是第一組參與者的唯一激勵標準，我們借此確定了完成任務的時間標準。我們激勵第二組參與者的唯一考察重點是預估是否精確，結果他們做的時間進度遠遠滯后于預估節點，而且在臨近截止時間時，工作節奏明顯放慢。這完全符合我們之前的假設。我們為第三組參與者設置的獎勵標準是“速度快”和“預估準”，結果他們完成任務的用時比第二組短，預估進度也大都準確。這些研究發現表明，項目甲方必須要認真設計激勵辦法，如果設計不當就容易適得其反，項目的執行也會被拖延推遲。

根據上述研究，我們建議項目甲方通過以下步驟來提高項目進度表的準確性：

● 在預排時間進度時，想方設法去除諸如總裁的愿望想法等低質量的錨定因素；

● 認真考慮以往的經驗，在預估階段利用歷史項目數據作為錨定的對標，補充細化詳細計劃方案；

● 不要過于強調時間表不能突破。如果只是關注按時交付，容易反受其害，因為當事人會策略性地選擇放大預估，為自己多留余地，然后在執行過程中故意拖沓。為了消除這類隱性的低效工作，企業必須讓項目甲方和項目經理的目標一致。比方說，在獎勵準確預估時間表的同時，增加對完成速度的激勵，這可以促使項目團隊制定時間緊湊但又精準可靠的進度表，項目可以在更短的時間內得以完成，交付質量也不會因此打折扣。

進展拖沓，截止時間一延再延，預算成本屢屢被突破，這些是項目在執行過程中常見的問題。如果項目的計劃負責人以及項目經理能夠對錨定因素在預估項目進度和預算過程中的影響能夠多一點關注，他們就可以避免被一些毫無依據的錨定因素所誤導，進而利用有價值的參考對象做出更符合實際的預期判斷。

翻譯：彭建輝