避免項目拖延的妙招

每每遇到有重大項目，要編排一個時間表時，許多經(jīng)理人給出的完成節(jié)點都無法按時實現(xiàn)，這是為什么？

根據(jù)項目管理協(xié)會（Project Management Institute） 2021年的一份研究報告，有差不多一半的項目在實際進(jìn)程中落后于預(yù)定時間表，最終根本無法交付的竟高達(dá)三分之一。柏林布蘭登堡機(jī)場原計劃5年完工，最終花了14年才交付。該項目2009年的預(yù)算成本是28.3億歐元，等到工程結(jié)束時，耗資竟高達(dá)60億歐元。2017年美國南卡萊羅納州V.C. Summer核電站擴(kuò)容工程被迫叫停。在這樁所謂“核電站門”的丑聞中，有兩位涉事高管被指控用欺詐手段隱瞞工程延遲事實，他們最終低頭認(rèn)罪。

項目久拖不決會帶來一系列問題：成本超預(yù)算，質(zhì)量打折扣，相關(guān)客戶也大受影響。有些項目拖延是因為執(zhí)行不力，或是服務(wù)范圍發(fā)生變化，但有一個大家常犯的錯誤是，在安排時間進(jìn)度時不切實際，這導(dǎo)致項目還未開始，就注定了失敗。盡管前車之鑒比比皆是，但做計劃的經(jīng)理人還是把時間排得太緊——有一部分原因在于工作所涉及的方方面面在做計劃時還存在不確定性，難以完全厘清，但更重要一點的是項目發(fā)起人過于樂觀，期待過高。

對于新項目的興奮感容易讓當(dāng)事人產(chǎn)生樂觀情緒。受此影響，即使是經(jīng)驗豐富的高管也會對完成時間估計不足。但是，如果項目組成員都覺得總裁對于完成時間的樂觀估計有道理，那么他們的判斷很有可能受此影響，他們各自做出的進(jìn)度安排也都會反映出這種傾向。這是一種典型的“錨定效應(yīng)”，這種認(rèn)知偏差導(dǎo)致我們在研究某個話題時，會賦予最先輸入的信息更高的權(quán)重。

管理者做出不切實際的時間安排，可能緣于無意之間選取的錨定因素。這些因素多種多樣，有時候會是一些沒有任何依據(jù)的猜想（“可能我們兩個月就可以完成？”），或者是因為某些建議（“三周時間能搞定嗎？”），以及來自客戶的預(yù)期（“我們想元旦一過就推出這款新產(chǎn)品”）和暫定的截止時間（“總裁要求項目在下個月底完成”）。

我們通過研究證實，錨定因素的選擇影響了時間節(jié)點的預(yù)測，而且這一影響一直都在。在一個有參照對比的實驗里，我們讓93名參與者來完成一項預(yù)定任務(wù)，前后重復(fù)三次，事先我們告訴他們預(yù)計所需要的時間。兩組參與者在有了錨定因素后來預(yù)估完成時間。對于他們，我們會問：“（某個時間段）夠不夠？”其中一組得到的錨定值是3分鐘，另一組是20分鐘。第三組是對照組，他們在沒有任何錨定值的情況下預(yù)估完成所需時間。

與參照組相比，得到高錨定時間值的參與者一般來說會連續(xù)幾次估計用時更長，而得到低錨定時間值的估計用時更短。我們不會告訴參與者他們完成任務(wù)的實際用時，但以上偏差在連續(xù)幾輪的時間預(yù)估和任務(wù)執(zhí)行中都反復(fù)出現(xiàn)。重要的是，三組成員實際完成任務(wù)的時間并沒有差異。

我們在實驗中還發(fā)現(xiàn)，自我錨定時間的參照組成員也有一定的傾向性。第一次預(yù)估時間偏短的人在接下來幾輪實驗中還是如此。反之，第一次預(yù)估時間偏長的之后仍舊會顯得保守，盡管這兩類人實際完成任務(wù)的時間相同。

所以，想要在編排項目進(jìn)度表時不偏不倚，重要的是讓任務(wù)計劃者不受毫無依據(jù)的猜測或建議影響。

善用錨定因素來提高預(yù)估水平

既然錨定因素對于時間預(yù)估的影響這么大，那么項目經(jīng)理們能否做到用好錨定參照物，從而避免過于樂觀的時間安排，制定出更加精準(zhǔn)的項目進(jìn)度表呢？項目經(jīng)理總是希望在盡可能詳細(xì)分解、界定交付成果的基礎(chǔ)上來提高進(jìn)度表的精確性。但信息多了，未必就一定能導(dǎo)出精準(zhǔn)的時間進(jìn)度安排，因為多出來的信息常常是細(xì)枝末節(jié)，而項目計劃還是容易因此偏向樂觀。項目負(fù)責(zé)人在做計劃時會本能地想方設(shè)法將成果說明盡可能收集到手。在此過程中，他們并沒有意識到，即使最完整的說明也難免遺漏，而且細(xì)節(jié)過于詳細(xì)，容易造成混亂和誤解。

我們做了第二項研究，新招募了139名參與者，研究中我們對比了兩種情形：一種是根據(jù)詳細(xì)的項目說明排時間進(jìn)度，另一種是依據(jù)“有參考作用的錨定因素”（又稱“參考級”或“外部視角”信息），看看兩者對預(yù)估時間進(jìn)度的影響如何。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，以上兩類錨定因素都在一定程度上矯正了時間估計不足的缺陷。對比沒有得到任何輔助信息的小組，上述兩個小組基本是在自己預(yù)估的時間內(nèi)完成任務(wù)。但是，依靠詳細(xì)描述信息來預(yù)估進(jìn)度的小組內(nèi)部有很大的差異。盡管小組的平均預(yù)估時間基本準(zhǔn)確，但個體成員或估計不足，或嚴(yán)重超標(biāo)。相比之下，利用“有參考作用的錨定因素”來排時間進(jìn)度的不僅小組整體平均水平更加準(zhǔn)確，個體預(yù)估也通常更加靠譜。

我們的實驗顯示，規(guī)劃時如果依據(jù)參考級信息排進(jìn)度，時間表更加準(zhǔn)確，項目按時達(dá)成率也會提高。相比在掌握了足夠多的項目信息后再做時間安排，找準(zhǔn)有參考作用的錨定因素更加簡單有效。

按時完成任務(wù)并不都意味著成功

如果項目經(jīng)理可以自主設(shè)定時間進(jìn)度表，而且成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是他們能夠按時在預(yù)算范圍內(nèi)完成項目，這樣其實有可能在不知不覺中給公司效能帶來一些負(fù)面影響。因為在規(guī)劃階段，項目經(jīng)理也許會拉長時間期限，放大預(yù)算金額，只要他們認(rèn)為這樣沒有超出利益關(guān)聯(lián)方可以接受的范圍。在大家對截止時間沒有意見后，他們有時會有意放慢項目執(zhí)行節(jié)奏，拖到最后時刻。盡管項目完成了，按時交付了，但效率被拉低，原本可以早交付的推遲了，這些問題被掩蓋了。除了浪費了時間和資源，這部分隱性存在的低效率妨礙了企業(yè)承接更多項目，損失的則是企業(yè)的營業(yè)收入。

我們在最新的研究中發(fā)現(xiàn)，一些獎勵辦法可以在項目進(jìn)度編制和執(zhí)行中發(fā)揮重要作用。我們在實驗中測試了單一的按時交付標(biāo)準(zhǔn)是否會導(dǎo)致預(yù)估“水分”增加和降速執(zhí)行。在這項實驗中，198個新招募的參與者執(zhí)行了一項簡單的搜索任務(wù)。用時盡可能短是第一組參與者的唯一激勵標(biāo)準(zhǔn)，我們借此確定了完成任務(wù)的時間標(biāo)準(zhǔn)。我們激勵第二組參與者的唯一考察重點是預(yù)估是否精確，結(jié)果他們做的時間進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)估節(jié)點，而且在臨近截止時間時，工作節(jié)奏明顯放慢。這完全符合我們之前的假設(shè)。我們?yōu)榈谌M參與者設(shè)置的獎勵標(biāo)準(zhǔn)是“速度快”和“預(yù)估準(zhǔn)”，結(jié)果他們完成任務(wù)的用時比第二組短，預(yù)估進(jìn)度也大都準(zhǔn)確。這些研究發(fā)現(xiàn)表明，項目甲方必須要認(rèn)真設(shè)計激勵辦法，如果設(shè)計不當(dāng)就容易適得其反，項目的執(zhí)行也會被拖延推遲。

根據(jù)上述研究，我們建議項目甲方通過以下步驟來提高項目進(jìn)度表的準(zhǔn)確性：

● 在預(yù)排時間進(jìn)度時，想方設(shè)法去除諸如總裁的愿望想法等低質(zhì)量的錨定因素；

● 認(rèn)真考慮以往的經(jīng)驗，在預(yù)估階段利用歷史項目數(shù)據(jù)作為錨定的對標(biāo)，補(bǔ)充細(xì)化詳細(xì)計劃方案；

● 不要過于強(qiáng)調(diào)時間表不能突破。如果只是關(guān)注按時交付，容易反受其害，因為當(dāng)事人會策略性地選擇放大預(yù)估，為自己多留余地，然后在執(zhí)行過程中故意拖沓。為了消除這類隱性的低效工作，企業(yè)必須讓項目甲方和項目經(jīng)理的目標(biāo)一致。比方說，在獎勵準(zhǔn)確預(yù)估時間表的同時，增加對完成速度的激勵，這可以促使項目團(tuán)隊制定時間緊湊但又精準(zhǔn)可靠的進(jìn)度表，項目可以在更短的時間內(nèi)得以完成，交付質(zhì)量也不會因此打折扣。

進(jìn)展拖沓，截止時間一延再延，預(yù)算成本屢屢被突破，這些是項目在執(zhí)行過程中常見的問題。如果項目的計劃負(fù)責(zé)人以及項目經(jīng)理能夠?qū)﹀^定因素在預(yù)估項目進(jìn)度和預(yù)算過程中的影響能夠多一點關(guān)注，他們就可以避免被一些毫無依據(jù)的錨定因素所誤導(dǎo)，進(jìn)而利用有價值的參考對象做出更符合實際的預(yù)期判斷。

翻譯：彭建輝