家族企業內部控制問題及對策研究

一、前言

根據瑞士信貸銀行研究院發布的《瑞信家族企業1000》報告，我國家族企業數量已位居世界榜首。受歷史、文化、經濟等多重因素的影響，崇尚民族文化、家族傳統并重視“傳承”的理念在我國根深蒂固。從古時的晉商徽商，到遠近聞名的溫商，我國商業中不斷涌現出大量的家族企業，在我國市場經濟體系中占據重要地位。然而，根據普華永道的調研，我國家族企業的平均壽命一般為“三代”，許多家族企業僅維持了十年的壽命便逐漸退出市場。這就意味著，盡管我國的家族企業發展勢頭強勁，但普遍面臨著壽命短的困境，家族企業的傳統管理模式亟須轉變。本文以COSO內部控制整體框架為基礎，對我國家族企業內部控制普遍存在的問題進行了深入分析，并提出了相應的解決對策。

二、家族企業內部控制問題分析

（一）內部控制環境

在企業文化方面，大量家族企業尚未找到適合自己的企業文化[1]。部分企業甚至直接“照搬”其他企業的文化，導致員工難以認同。部分企業在后續發展中仍延續初創期以血緣關系為紐帶的家族企業文化，膜拜“家長文化”，決策、獎懲等憑借感情意志，而不注重規范制度的建設，對企業的長久發展構成了威脅。此外，企業文化與家族企業管理者自身的素質密切聯系。白手起家的初代管理者往往富有創業精神，但隨著企業發展壯大，部分管理者對經營企業的理解停留仍停留在利潤至上方面，習慣于以一種較為原始粗暴的方式管理企業，未及時更新和學習先進企業的現代化經營理念和管理理論，導致自身素質難以適應現代企業發展。

在組織架構及權力分配方面，大多數家族企業存在所有權與經營權合二為一的問題。這種“集權”式管理給家族企業的內部控制帶來了風險，為權力集中者提供了舞弊、侵占或挪用資產、凌駕于控制之上等機會，嚴重影響了企業的可持續發展能力。為謀求發展，已有相當一部分家族企業引入了外部經理人。但在這些企業中，由于委托代理關系的存在，仍有許多企業因不信任或家族成員不認可等因素，對職業經理人的授權有限。職業經理人因授權受限、缺乏必要的引導和支持，在開展工作時受到阻礙，對家族企業的管理也顯得力不從心[2]。

在人力資源管理方面，家族企業存在的問題同樣突出。在創業初期，家族企業一般選用家族成員作為初創期的員工，一方面為了滿足快速啟動的需求，另一方面由于家族成員的紐帶關系，成員間彼此熟悉、信任，有利于更快地形成初創企業的向心力。這在家族企業創業初期固然存在合理性和必然性，但發展到一定階段時，如果家族企業仍然擺脫不了“裙帶關系”，勢必會造成人力資源管理不透明、不科學、不規范，出現非家族成員易受到升遷難等不公平對待現象，挫傷其工作積極性，進而導致企業內部不團結。此外，受家族關系的制約，部分家族成員被安排在職能部門的核心位置，但存在著無法勝任工作的問題。

（二）風險評估

一方面，由于大量家族企業尚未引入科學、合理的職業經理人機制，家族企業的風險管理很大程度上取決于管理層個人的風險意識和風險偏好，尚未建立起有效的風險評估機制[3]。由于缺失風險評估機制，家族企業對風險的評估和控制常處于事后控制、事后糾正的狀態，未能做到預先識別和控制，導致企業面臨損失的風險增大。另一方面，由于家族企業的特殊性質和模式，管理者容易忽視或難以把控一些特有風險，如婚姻關系、股權結構、接班人等問題。具體如下：

在婚姻關系方面，家族企業管理者的婚姻狀況及成員關系，一直以來在家族企業的特有風險中較為突出。通過總結過往案例，可以發現家族企業核心成員的婚姻關系一旦破裂，極有可能導致整個企業陷入困境。

在股權結構方面，以距離上市僅一步之遙的真功夫餐飲公司為例，兩位核心創始人采用了平分股權的結構，無法形成有效的制約，不利于決策，不可避免地造成了股權之爭，品牌信譽也隨之受損。平分股權看似充滿江湖俠義，實則給覬覦企業絕對控制權的成員提供了可乘之機，造成了家族企業的“短命”局面。

在接班人方面，由于特殊的文化等因素，國內大部分家族企業都采用了“接班人”制度，但對家族企業的研究表明，愿意接受管理企業的內部接班人僅占35%。因此，接班人是否具備勝任能力、股權與權力是否順利交接、企業成員能否信賴接班人的管理等“接班人”困境，都給家族企業帶來了未知的風險。

（三）控制活動

家族企業普遍缺乏書面化、硬性的、規范的控制活動規定，控制活動呈現出一種異常的彈性特征[4]。即使非家族成員為了薪酬績效會遵守規章制度，但涉及到利益關系或礙于家族面子，難以在家族成員間實施嚴格的控制活動，甚至造成控制活動“名存實亡”。

在實物控制方面，一些大型家族企業隨著規模的不斷擴大，已經意識到實物控制的重要性。但對于一些小型家族企業而言，由于資源、配套設施不完善，尚未認識到實物控制、實物定期盤點對于資產安全的重要性。

在職責分離方面，由于初創期的特殊家族關系和小規模家族企業的核心人員數量有限等問題，常常出現身兼多職的不合理情形，提高了舞弊風險。

在業績評價方面，不少管理者缺乏戰略發展意識，將業績評價一味地與利潤、營業額等目標掛鉤，未能做到利潤目標的合理分解，造成了業績評價控制活動單一、不明確等問題。

（三）信息與溝通

第一，由于成本較高、管理者對信息收集加工的忽視等因素，仍有部分家族企業采用原始的、低效的信息處理方式，尚未建立起科學高效的信息系統，不僅影響了財務信息的準確性，也對其他信息的傳遞產生了負面影響。

第二，家族企業的“集權”管理帶來的權責分配不平衡，造成了企業內部信息不對稱的問題。在“集權”管理模式下，信息的傳遞基本采用自上而下的單一渠道，而從下至上的信息匯報渠道則存在缺乏及時性和通暢性等問題。在這種強勢的、任務下達式的信息傳遞路徑下，下層員工（尤其是非家族成員）對于舉報、提議等持消極態度，不利于企業的信息收集。

第三，相較于非家族企業以計算機為載體的辦公信息系統溝通方式，家族企業多了一種以血緣關系為紐帶的信息交流方式，這部分內部信息的溝通傳遞處于內部閉環且無序的狀態。特殊的“幫派式”的非正式溝通使信息傳遞更加復雜，同時也對信息傳遞的準確度產生了影響。

（五）監控

第一，我國現行的《中華人民共和國審計法》僅對國有企事業單位的內部審計機關的設立進行了強制性規定，對于非國有單位并未作出明確要求。因此，加上出于對成本的考慮，許多家族企業并未設立內部審計部門，導致對內部控制的監控處于缺位狀態。即便有部分家族企業設置了內部審計部門，但工作內容和范圍大多局限于對本企業會計業務的稽查，強調財務核算而忽視了管理的有效性，并沒有充分發揮內部審計的監督效力。

第二，部分家族企業管理者尚未意識到審計對于改善企業運營的作用，導致家族企業缺少社會審計的監督。

第三，部分家族企業的監事會雖然在表面流程上依據現代企業治理完成了選舉，但監事會成員作為關鍵職位仍然由家族成員擔任，而其自身素質和工作能力尚未達到監事會成員應有的水準。因此，家族企業的監事會設置形式大于實質，沒有發揮應有的內部監督作用，對內部控制的監控也就流于形式。

三、家族企業內部控制優化對策

（一）多措并舉優化控制環境

1.建設現代企業文化

針對企業文化存在的問題，家族企業管理者必須認識到合理的、適用于企業自身情況的企業文化對于企業的長遠發展的重要性，向內尋找適合本企業發展的現代化的、合理積極的企業文化，擺脫單一的“家長文化”。同時，也要重視企業文化的建設程序與方法，盡可能地做到全員參與。一方面使企業全體員工認同企業文化，提升企業的凝聚力，另一方面使全體員工了解內部控制的意義，便于形成全員控制、全面控制。

2.解決集權管理難題

針對家族企業“二權合一”的“集權”管理問題，家族企業應當推動股權多元化，實行所有權和經營權分離，從源頭上打破家族企業權力向內封閉的局面，為此，可以引入職業經理人機制。但需注意的是，職業經理人機制的引入絕不止于聘任，更重要的是家族企業的核心成員應當用長遠的發展眼光看待職業經理人的存在，給予職業經理人充分、適當的授權，支持職業經理人改善組織運營的工作。

3.改變陳舊用人觀念

針對人力資源管理方面的問題，家族企業應當打破用人有別、任人唯親的觀念，建立起任人唯賢、廣聘賢才、兼顧大局的人力資源管理體系。同時，為提高企業的凝聚力、提高非家族成員的工作積極性，家族企業管理者應當重視員工政策的公平一致性。此外，家族企業還應重視員工的培訓，不僅要提升員工的專業素質，還要注重員工職業道德等綜合素質的培養，使員工的專業勝任能力和綜合素質共同服務于企業發展。

4.學習先進經營理念

由于家族企業的特殊性，家族企業管理者的素質往往對企業的發展戰略等產生決定性影響，家族企業管理者需要積極主動地學習先進的經營、管理理念，不斷提升自我素質，用發展的眼光強化學習。

（二）多維發力防范企業風險

1.提高風險意識

家族企業管理者需提高風險意識，逐步建立并完善風險評估機制，實現事前預防。可以將風險管理目標作為建立全面風險管理系統的基礎，由企業各部門設定自身的風險管理目標，以便細化風險評估。

2.預防婚姻特殊風險

針對婚姻及成員關系帶來的特殊風險，家族企業可以咨詢律師，建立公司股東夫妻財產約定制度。家族企業核心成員可以簽訂婚前財產協議、夫妻財產協議等，并在公司股東之間予以公示，以降低婚姻關系變故對于家族企業發展的負面影響。甚至可以將相關婚姻關系產生風險的對策在公司章程中予以列明，以便在情況復雜嚴重時保護公司及股東利益。

3.設計合理的股權結構

家族企業應當設計合理的股權分配結構，明晰家族內部產權，實現股權多元化，最好的做法是在家族企業初創期就嚴格依照相關法定程序明確界定家族成員各自的產權。家族企業在發展中可以采取合理措施，實現股權多元化，例如積極尋找戰略投資者和設置股權激勵機制等，在實現股權多元的同時拓展融資渠道、提高員工凝聚力。

4.規劃接班傳承工作

第一，接班人的規劃和培養應未雨綢繆、盡早施行。明確家族使命、醞釀傳承計劃，不僅可以為接班人的培養提供更多的時間，還可以有效應對家族企業的風險。例如，方太廚具的董事長茅理翔先生列出的16張“藥方”分別對應接班人傳承中可能遇到的問題，這種提前規劃、積極應對問題的方法讓茅氏父子為中國式家族企業的權力交接樹立了典范。第二，選擇接班人時可以打破陳舊慣例，以更加符合發展要求的眼光，以科學的傳承人標準進行選擇，以保證家族企業實現長期發展。特別值得注意的是，要判斷接班人是否有能力探索企業轉型發展的方向、目標并應對復雜問題。第三，建立更加科學、創新、有針對性的接班人培養模式。依據接班人自身的個性特征和發展趨勢，定制培養模式，并加以實踐，以培養出有能力帶領企業長久發展的企業家。第四，家族企業的傳承不僅僅是管理者之間“人”的傳承，更是財富的傳承。現代家族企業傳承交接還需要注意“財富縮水”的問題，應咨詢律師做好規劃和風險規避，確保財富傳承。

（三）多管齊下規范控制活動

家族企業需建立書面的、規范的控制活動章程，以法治代替人治，借助風險管理目標和風險評估結果，有針對性地進行相應的控制活動[5]。在明確的控制活動之下，家族成員和非家族成員應當一視同仁。

在實物控制方面，不僅要對資產、存貨、現金等實物建立控制和定期盤點制度，還要重視對企業內部的計算機系統以及數據文件等加以控制，防止未經授權接觸文件、記錄等，通過設置計算機系統訪問授權、建立防火墻、實施數據備份等方法確保數據安全。

在職責分離方面，由于家族成員普遍居于職能部門的關鍵位置，難免出現身兼多職的情形。為了防止舞弊或不當行為，家族企業應當實現職責分離。并且，針對家族企業的特殊性，采用家族成員與非家族成員同崗等方式實現內部權力制衡，以有效控制職責。

在業績評價方面，家族企業管理者不能局限于眼前的短期利益，應當結合發展戰略對企業的財務及經營作出規劃，對預算、利潤等方面設置清晰的目標，將利潤目標分解到各部門。同時，對業績目標進行有效監控，確保目標合理完成。

（四）多元施策優化溝通

1.構建信息處理系統

擯棄原始的信息處理方式，充分利用自動化信息處理系統，不僅能降低人工錯誤，還能推動家族企業提升運營效率。但引入信息處理系統后，一旦出現個人凌駕于系統控制之上的情形，系統甚至會成為舞弊的工具，因此，家族企業還需要建立信息處理系統安全防護和定期檢查維護機制。

2.完善信息溝通渠道

打破自上而下溝通的局面，確保由下往上信息傳遞的及時性和暢通性。家族企業可以通過信息化系統等建立有效的基層員工舉報、提議渠道，實現信息有效收集和及時發現不當行為。

3.優化內部溝通模式

家族企業可以巧妙利用其特殊的內部溝通渠道，打造特有的信息溝通模式。第一，可以通過家族企業的核心管理者來平衡家族成員和非家族成員兩個組織間的溝通，采用公開會議的方式，實現信息互通，使管理層全面了解問題。第二，溝通的和諧度在一定程度上影響溝通的有效性，而家族企業恰恰可以利用自身的感情特征，用輕松和諧的非正式會議提高溝通的有效性。第三，雖然非正式的會談是家族企業可以利用的優勢，但其存在著信息傳遞失實等負面影響，嚴重者甚至影響企業的決策或經營。因此，家族企業應注意提高信息溝通的準確度，有效利用信息。

4.重視外部信息采集

除了企業內部的信息溝通，家族企業管理者還要提高對外部信息的采集效率，關注行業信息、競爭對手信息等，并采用信息技術加以處理，服務于企業發展戰略的制定。

（四）多方參與健全監控體系

在內部審計方面，規模較大、立足于長遠發展的家族企業可以在平衡成本與收益后，建立獨立的內部審計部門，以促進企業完善治理結構。同時，考慮給予該部門及審計人員充分的授權，以確保內部審計部門及人員工作的獨立性、權威性。

在監事會方面，家族企業應學習現代化治理模式，提高監事會的獨立性、專業性，充分發揮監事會的作用。例如，在監事會人員組成上引入非家族成員的專業人士。一方面，專業人士具備較強的專業性和先進的企業管理經驗，能夠為家族企業提供戰略性的決策建議和創新思維。另一方面，在監事會核心成員中引入非家族成員可以提高監事會的客觀獨立性，從而保證管理公正，形成權力制約與平衡。

在外部審計方面，雖然家族企業和上市企業不同，未明確規定需要外部審計，但家族企業管理者也可以積極利用外部審計資源，聘請會計師事務所進行獨立審計，根據專業意見有效發現企業存在的問題，完善企業治理結構。

四、結語

家族企業作為我國經濟主體的重要組成部分，其持續發展對于市場繁榮與經濟增長具有重要意義。家族企業內部控制是企業發展的基石，其重要性不言而喻。面對家族企業內部控制中存在的諸多問題，企業亟須進行自我審視與改革，深入剖析問題根源，并采取科學有效的措施，以確保家族企業持續健康發展。

引用

[1]戶今.家族企業“短命”因素分析——以Y公司內部控制問題為例[J].企業改革與管理，2021（07）：18-19.

[2]齊善鴻，李亞楠.“家文化”對家族企業可持續成長破壞力研究[J].管理學報，2017，14（08）：1143-1152.

[3]彭曉輝.COSO報告與中國家族企業內部控制理論分析[J].企業經濟，2006（03）：167-169.

[4]龐夢琳.中小型家族企業新三板上市前內部控制環境研究[J].生產力研究，2019（10）：142-144.

[5]于而立.家族企業內部控制問題的剖析與思考[J].浙江社會科學，2003（06）：175-178.

作者單位：南京審計大學

■ 責任編輯：韓 柏 王紀晨