數字經濟時代企業業財融合的協同機制與實施路徑研究

【摘要】當前數字經濟發展和信息技術創新為企業管理轉型帶來重要機遇，業財融合已成為提升企業管理效能的關鍵路徑。本文以企業業財融合實施為切入點，系統分析了企業在推進業財融合過程中面臨的認知障礙、文化沖突、人才缺口、數據瓶頸和評估難題等主要挑戰。針對這些問題，文章從意識培養、文化重塑、人才培育、系統優化和機制完善等維度提出了相應的對策建議，旨在為企業深化業財融合實踐、提升管理效能和價值創造能力提供理論指導與實踐參考。

【關鍵詞】數字經濟 業財融合 問題對策

引言

數字經濟時代下，企業經營環境日趨復雜，傳統的業務部門與財務部門割裂式管理模式已難以適應現代企業發展需求。業財融合作為一種新型管理理念和方法，通過打破部門壁壘、整合信息資源、優化管理流程，有效提升企業運營效率和價值創造能力。當前，我國企業正處于轉型升級的關鍵時期，深入探討業財融合議題具有重要的理論價值和現實意義。業財融合不僅能夠幫助企業實現數據共享和業務協同，更能夠提升企業的管理效能，增強企業核心競爭力。基于此，深入探索企業業財融合實施路徑，對推動企業高質量發展具有積極作用。

一、企業實施業財融合的必要性

（一）適應數字經濟發展需要

數字經濟正深刻改變著企業的經營環境與管理模式。在此背景下，企業面臨著數據量急劇增長、信息處理需求激增等新挑戰，另外傳統的業務部門與財務部門各自為政的管理方式已無法滿足數字化轉型需求。與此同時，將業財數據有效整合的企業能夠顯著提升企業運營的管理效率。通過業財融合，企業得以構建起數據驅動的決策支持體系，實現從被動響應向主動預測的管理轉變[1]。更為重要的是，業財融合能夠幫助企業打通數據壁壘，充分發揮數據要素的價值創造功能，企業得以構建起數據驅動的決策支持體系，實現從被動響應向主動預測的管理轉變，可以更精準地把握經營態勢，及時發現經營管理中的問題與風險，可以更精準地把握經營態勢，及時發現經營管理中的問題與風險。可以說，推進業財融合是企業適應數字經濟發展、實現數字化轉型的必然選擇。

（二）提升企業管理水平和決策質量

業財融合作為現代企業管理的創新模式，顯著提升了企業的精細化管理能力。在實際經營過程中，企業管理者往往需要依據多維度信息進行決策判斷。業財融合通過打破傳統部門信息隔閡，構建起統一的數據分析框架，使管理決策建立在更全面、更可靠的數據基礎之上。這種基于數據整合的管理方式能夠幫助企業及時發現經營管理中的薄弱環節，優化資源配置效率。實踐表明，實施業財融合的企業在成本控制、風險防范等方面表現出明顯優勢，管理效率也可以得到大幅提升。更重要的是，業財融合推動了企業管理理念的轉變，促使企業從單一的財務核算向全方位的管理會計轉型。這種轉變不僅提高了企業的運營效率，還提高了企業的市場響應能力和戰略決策水平，為企業的可持續發展奠定了堅實基礎。

（三）促進企業價值創造和競爭優勢

業財融合為企業價值創造開辟了新路徑，顯著增強了企業的市場競爭力。通過深度整合業務流程與財務管理，企業能夠精準把握價值創造機會，提高資源利用效率。在經營層面，業財融合推動企業建立起價值導向的管理體系，使企業各項經營活動始終圍繞價值創造展開。這種管理模式幫助企業在復雜多變的市場環境中構建獨特的競爭優勢，企業得以更準確地預測市場變化趨勢，制定精準的市場策略[2]。在實踐中，業財融合還促進了企業管理模式創新，推動企業從傳統的成本控制向價值管理轉型，形成可持續的競爭壁壘。這種轉變不僅優化了企業內部管理效能，更為企業在激烈的市場競爭中贏得戰略主動權奠定了堅實基礎。

二、企業實施業財融合面臨的主要挑戰

（一）理念認知滯后，融合思維欠缺

企業管理層對業財融合的認知存在明顯偏差，普遍將其簡單理解為財務部門對業務部門的支持服務，或將其等同于信息系統的簡單整合。這種認知局限導致企業在推進業財融合時往往停留在表層，未能深入理解業財融合的本質和戰略價值。部分企業管理者仍固守傳統管理思維，將財務視為單純的核算部門，忽視了其在企業價值創造中的重要作用。在實踐中，不少企業過分強調業務發展速度，將重心過度傾斜于市場開拓和業務擴張，對財務管理的戰略價值認識不足，這種認知偏差進一步衍生出理念層面的誤區。管理者未能準確把握業財融合的深層內涵，對其在提升企業管理效能和價值創造方面的作用認識模糊。部分企業盲目追求短期效益，將業財融合簡化為單純的部門協作，缺乏系統性和戰略性思維。這些理念誤區嚴重制約了業財融合的深入推進，使企業難以真正發揮業財融合在提升管理效能和促進價值創造方面的積極作用。

（二）部門文化沖突，組織變革受阻

長期以來，業務部門和財務部門形成了迥異的部門文化，這種文化沖突在業財融合過程中表現得尤為突出。業務部門傾向于快速反應和靈活決策，追求業務創新和市場擴張；財務部門則習慣于嚴格把控和規范管理，強調風險防范和合規運作。這種根深蒂固的文化差異導致雙方在溝通協作中頻繁產生理解偏差和工作摩擦，影響了企業整體運營效率和價值創造能力。傳統的科層制管理模式更加劇了這種文化沖突。企業各職能部門習慣于在既定的管理框架下獨立運作，形成了相對封閉的管理體系和工作習慣。這種剛性的組織架構和固化的工作流程嚴重制約了跨部門協同，使業務與財務難以實現深度融合。部門間存在的利益博弈和考核導向的差異性，進一步強化了這種管理模式阻力，致使業財融合舉步維艱。特別是在重大決策和項目推進過程中，由于缺乏有效的協同機制，往往導致決策效率低下，甚至出現部門間的價值理念沖突，影響企業戰略目標的實現。

（三）專業人才短缺，綜合素養不足

數字化轉型背景下的業財融合對人才素質提出了全新要求，現有人才結構與能力水平難以適應融合發展需求。傳統財務人員普遍專注于賬務處理和財務核算，對企業業務運營流程和價值創造環節缺乏深入理解[3]。他們在數據分析、戰略決策支持、業務價值評估等方面的能力明顯不足，難以勝任新形勢下業財融合的工作要求。業務部門人員同樣面臨能力短板問題，他們對財務管理理念和財務風險防控認識不足，無法準確理解和運用財務數據指標，在業務決策時往往忽視財務因素的影響。這種能力的缺失導致業務部門在開展日常工作時難以有效把控成本，影響企業整體經營績效。更為關鍵的是，企業普遍缺乏既精通業務又熟悉財務的復合型人才，無法有效推動業財深度融合和協同創新，嚴重制約了企業轉型升級和價值創造能力的提升。

（四）信息數據瓶頸，系統集成受限

企業在業財融合過程中面臨著數據信息孤島問題，大量業務數據和財務數據分散存儲在不同的信息系統中，數據標準不統一，格式規范不一致，造成數據難以有效整合和共享利用。部分企業的業務系統和財務系統采用不同的技術架構和數據規則，導致系統間數據傳輸存在較大壁壘，無法實現數據的實時聯動和智能分析。系統整合方面的技術難題進一步加劇了這一困境。企業歷史上在不同發展階段部署的信息系統往往相互獨立，缺乏統一規劃和頂層設計。這些異構系統之間的接口開發和數據對接需要投入大量資源，且技術實現難度較大。部分企業出于成本考慮，依然采用傳統的數據傳輸對接方式，不僅效率低下，還容易出現數據不準確、不及時等問題，嚴重影響了業財融合的實施效果。

（五）考核標準缺失，效能評估困難

業財融合作為一項系統性工程，其實施效果涉及企業運營的多個方面，這使得評估工作面臨諸多困難。傳統的財務指標已經無法全面反映業財融合帶來的協同效應和管理效率提升，非財務指標的量化又存在較大主觀性。企業在評估業財融合成效時通常也會陷入評估標準模糊、考核指標單一等諸多困難，無法準確衡量融合對企業整體價值創造的貢獻程度。在具體實踐中，業財融合的效果往往表現為管理效率提升、決策質量改善等軟性指標，這些效果與企業其他管理舉措交織在一起，難以進行獨立核算和效果歸因。企業缺乏科學完善的評估體系來量化業財融合帶來的邊際效益，導致無法準確評估投入產出比，影響管理層對融合工作的推進力度[4]。這種評估機制的缺失還容易引發部門間的責任界定爭議，阻礙了業財融合的深入開展和持續優化。

三、推進企業業財融合的探索思考

（一）強化戰略引導，樹立融合思維

企業應當著力構建業財融合的戰略發展思維，通過系統化培訓和專題研討，幫助管理層深刻理解業財融合的戰略意義和價值貢獻，同時，管理層一方面需要樹立“業財一體化”的現代管理理念，將財務管理職能從傳統的核算監督向價值創造和戰略支持轉變，另一方面，也應當以價值創造為導向，將業財融合納入企業發展戰略規劃，建立健全融合發展的組織保障機制；與此同時，企業還要針對不同層級人員開展差異化的理念宣貫和意識培育活動，幫助業務部門和財務部門打破固有思維定式，還可以通過案例分享、經驗交流等形式，增進雙方對彼此工作重點和價值貢獻的理解。最后，建議設立業財融合專項工作小組，定期組織跨部門研討會，共同探討融合過程中的難點痛點，凝聚融合共識。

（二）重塑部門文化，創新管理模式

對于部門文化沖突問題，企業可以積極推動組織文化重塑，構建開放協作的融合文化氛圍，一方面企業可以通過打破傳統科層制約束，建立扁平化的矩陣式管理架構，促進業務部門與財務部門的深度融合，同時可以推行輪崗交流機制，鼓勵業務和財務人員互相體驗對方崗位工作，增進雙方理解與認同。另一方面，企業可以設立跨部門協作平臺，定期組織聯合項目攻關，培育共同的價值理念和工作準則，同時構建業財融合的知識共享體系，通過建立經驗庫、案例庫等形式，促進部門間的智慧共享與經驗傳承。在管理模式創新方面，企業需要重構業財融合的組織運行機制，可探索建立業財融合共同體，將業務和財務人員組建為聯合工作團隊，實現資源共享和優勢互補。同時，可以推行業財一體化的決策機制，在重大業務決策中實現財務視角的全程嵌入，確保決策的科學性和價值導向。建立定期的業財融合效果評估機制，通過數據分析和效果反饋，持續優化融合路徑和方法。

（三）加強人才建設，提升復合能力

想要加強企業的人才建設，應構建系統化的人才培養體系，著力打造兼具業務思維和財務素養的復合型人才隊伍，一方面，企業可以建立分層分類的培訓機制，針對不同崗位人員制定差異化的培養方案，對業務人員開展財務知識培訓，重點強化預算管理、成本核算、財務分析等關鍵能力；對財務人員開展業務領域專題培訓，提升其對業務流程、商業模式的深入理解。另一方面，企業可以推行“導師帶徒”制度，選派經驗豐富的業務骨干和財務專家擔任導師，通過“一對一”輔導促進知識技能傳承，同時可以建立人才發展通道，設計業財融合型崗位序列，為復合型人才提供良好的職業發展空間[5]。依托企業內部的培訓學院或外部專業機構，也可以開展案例教學、情景模擬等實踐性培訓，提升人員的實戰能力。同時，鼓勵員工參與職業資格認證，獲取業務和財務雙領域的專業資質，建立定期的能力評估和發展反饋機制，持續提升人才隊伍的綜合素質。

（四）完善信息平臺，強化數據治理

企業應當構建集成化的信息系統平臺，實現業務系統與財務系統的深度集成，一方面，企業要建立統一的數據標準和管理規范，確保各系統間數據口徑的一致性，推動業財數據的標準化處理，通過元數據管理、主數據治理等手段，提升數據質量和可用性，另一方面，企業可以設計智能化的數據校驗機制，運用人工智能技術實現數據異常的自動識別和預警，從源頭保障數據準確性，完善數據全生命周期管理體系，建立數據采集、處理、存儲、應用的閉環機制，同時可以構建多維度的數據質量監控體系，設置關鍵質量指標，實施常態化的數據質量評估，推進業財數據的可視化應用，開發便捷的數據分析工具，支持管理決策需求。最后，企業還要加強數據安全管理，建立分級授權機制和安全防護體系，確保數據資產安全。建立數據治理委員會，統籌協調跨部門數據管理工作，持續優化數據質量管理流程。

（五）健全考核體系，優化激勵機制

對于構建科學完善的業財融合評估激勵機制，建立多維度的考核指標體系，企業需要設計以價值創造為導向的關鍵業績指標（KPI），將財務效益與業務發展有機結合，建立業財融合成熟度評估模型，從組織架構、流程優化、數據集成、人才培養等維度，對融合工作進行量化考核。同時，企業還可以推行平衡計分卡管理工具，綜合衡量財務維度、客戶維度、內部流程維度和學習成長維度的融合成效，完善激勵約束機制，設置差異化的激勵方案，對在業財融合中表現突出的部門和個人給予重點激勵，可采用物質獎勵與精神激勵相結合的方式。最后，企業還可以建立業財融合創新項目獎勵機制，鼓勵員工提出優化建議和創新方案，設立業財融合專項獎金池，與融合績效直接掛鉤。同時，建立定期的評估反饋機制，通過數據分析、訪談調研等方式，及時發現問題并持續優化評估激勵體系，確保激勵措施的科學性和有效性。

結束語

綜上所述，企業業財融合已成為現代企業管理轉型升級的重要趨勢，是提升企業管理效能和價值創造能力的關鍵舉措。推進業財融合不僅能夠促進企業管理水平的整體提升，更能為企業的可持續發展提供有力支撐。企業應當以系統化思維推進業財融合工作，構建融合發展新格局。隨著業財融合的深入推進，企業將實現業務與財務的深度協同，提升經營決策的科學性，增強風險管控能力，最終實現企業整體價值的持續提升和高質量發展目標。

參考文獻：

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