高校財務管理的轉型及其實施策略

［摘 要］隨著高校規模的擴大和資產結構的復雜化，財務管理逐漸從傳統的資金管理向綜合資產管理轉型，強調固定資產、無形資產及科研資源等多方面管理的優化。此外，高校財務管理也從單純的成本控制向提升資金使用效益轉變，要求更加注重長期規劃和資源配置。為此，文章提出一系列高校財務管理轉型的實施策略，包括加強財務信息化建設、優化預算管理、拓寬資金籌措渠道、強化內控與風險管理以及提升財務隊伍的素質。通過這些舉措，高校可以更好地應對不斷變化的外部環境，確保財務管理在支持高校發展戰略落實中發揮積極作用。

［關鍵詞］高校；財務管理；轉型；實施策略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2025.06.011

［中圖分類號］G475 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2025）06-00-03

0 引 言

隨著高等教育的快速發展和高校規模的不斷擴大，高校的財務管理模式面臨新的挑戰和機遇。傳統的財務管理主要側重于資金的收入與支出平衡，確保日常運營資金充足。然而，隨著高校資產結構的多樣化、資源需求的增加以及外部環境的復雜多變，單純的資金管理已難以滿足現代高校發展的需要。因此，高校財務管理的轉型逐漸從單一的資金控制轉向綜合資產管理、效益提升和長期財務規劃。這一轉變不僅是高校內部治理結構優化的要求，還是適應外部環境變化、提升學校核心競爭力的必然趨勢。

為了實現高校財務管理的轉型，高校需要構建科學的財務管理體系，并采取有效的轉型策略。這些策略涵蓋了財務信息化建設、預算管理的優化、資金籌措渠道的優化、內控與風險管理的強化以及財務管理隊伍素質的提升等方面。通過這些舉措，高校可以確保財務資源的合理配置和高效利用，支持學校教學、科研以及社會服務職能的全面發展。在這一背景下，深入探討高校財務管理的轉型及其實施策略具有重要的現實意義。

1 高校財務管理的轉型

1.1 從資金管理向綜合資產管理轉變

過去，高校財務管理往往局限于對預算、支出的嚴格管控，強調資金的收支平衡與使用的規范性，財務管理的重心是確保資金使用的合規性和效率。而隨著高校辦學模式的日益多樣化及資產結構的復雜化，單一的資金管理模式已經不足以支撐現代高校的全面發展［1-2］。因此，財務管理逐步轉型為綜合資產管理，管理范圍從簡單的資金流轉，擴展到涵蓋固定資產、無形資產、金融資產等的全方位管理。這一過程不僅是管理內容的擴展，更是管理思路的深化。高校開始注重對各類資源的整體配置和有效利用，視所有具備經濟價值和應用潛力的資源為資產，通過優化資產結構來提升辦學質量和資源的可持續利用能力。在這一轉型過程中，管理的視角也從短期的財務收支平衡向長期的資產保值增值和效益最大化轉變。高校逐步建立起科學的資產管理體系，通過細化資產分類、強化資產使用效率評估等方式，實現對資產的動態管理［3］。

1.2 從成本控制向效益提升轉變

在從成本控制向效益提升轉變的過程中，高校不再局限于如何節省各項支出，而是關注如何通過財務管理提升整體辦學效益，增強教學科研的綜合實力。高校財務管理轉型的重點從減少費用的消耗，過渡到更加科學合理地配置各類資源，以求實現效益最大化。通過對經費的優化分配和對資產的有效利用，高校財務管理力求在有限的資源內達到最高的教育質量和科研成果產出效果，實現投入產出比最優。此外，效益提升的管理理念不僅體現在對資金使用效果的評估上，還體現在對各類辦學資源的有效整合與全局規劃上。高校逐步擺脫了對單一項目或單筆支出的過度關注，通過綜合規劃與長期考量，促進學校整體運營效率的提高［4］。

1.3 從單一預算管理向全面財務規劃轉變

高校財務管理正在逐步走向全面財務規劃，通過對資金、資產、負債以及財務風險等多方面的統籌協調，強化高校財務資源的整體配置能力。全面財務規劃不僅僅是預算的編制與監控，更是涵蓋了對中長期財務策略的制定和實施，強調財務資源的科學配置和持續優化，以實現高校的戰略目標。在這一轉型過程中，管理重點逐漸從短期預算的精細化控制轉向對財務全局的系統性把握，力圖通過加強各類財務活動的整體協同，為高校提供更為堅實的財務保障。財務規劃不再局限于年度計劃，而是通過對多年度的財務預測和資源配置，形成一套完整的財務戰略體系，以支持高校的可持續發展。高校開始重視財務管理與戰略目標之間的契合度，將資金的籌措、使用、保值增值等環節納入整體財務規劃中進行考量，以更好地適應環境變化并提升管理的前瞻性。

1.4 從被動管理向主動服務轉變

在被動管理階段，高校財務管理的核心內容往往是根據預算和制度規定，對各類財務活動進行審批、核算和監控，強調合規性與成本控制，注重事后核查和被動響應，重心放在保證財務收支的合法合規上。然而，隨著高校自身發展目標的提升以及外部環境的不斷變化，財務管理的單一被動模式難以適應新形勢的需求，因而需要更為主動的服務意識和方式。主動服務的財務管理更強調對學校發展需求的響應與支持，財務部門不再是單純的審批者和監督者，而是以推動高校整體發展的積極姿態，主動參與到學校的各項決策和資源配置中。通過深入了解各部門的業務需求，財務管理逐步將服務對象從單純的預算管理擴展到涵蓋科研、教學等領域，為各項業務提供資金規劃、成本核算和效益分析等全方位的財務支持，使得財務與業務之間的聯系更加緊密。在這一轉型過程中，財務部門從后臺走向前臺，不僅僅是管理者和控制者，更多地扮演了戰略伙伴的角色，致力于通過數據分析、財務咨詢等手段，主動為學校管理層和各業務部門提供科學的決策依據，使得高校在資源配置和發展戰略上具備更強的前瞻性和靈活性。

1.5 從核算型財務向管理型財務轉變

傳統的核算型財務以事后核算和監督為核心，主要關注財務信息的記錄、報告和合規性，扮演著類似“賬房先生”的角色。而現代高校發展對財務管理提出了更高的要求，管理型財務應運而生。管理型財務強調財務分析、預測和決策支持，致力于運用財務數據驅動學校的戰略發展。管理型財務不僅僅記錄和報告財務信息，更要深入挖掘數據背后的價值，為學校的重大決策提供財務方面的專業建議。此外，管理型財務還要主動參與學校資源的優化配置，推動學校的資金、資產等資源發揮最大效益，最終提升學校的整體競爭力。這種轉型要求財務人員具備更高的專業素養和戰略眼光，從單純的核算員轉變為學校發展的戰略伙伴。

2 高校財務管理轉型的實施策略

2.1 加強財務信息化建設

高校財務管理轉型需要加強財務信息化建設，通過具體措施提高管理效率、透明度和準確性。以下是一些具體做法：第一，高校應引入和開發滿足自身需求的財務管理信息系統，推動財務數據的集中化管理和自動化處理。例如，通過引入企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統，將財務數據從收集、整理到分析的全過程實現數字化管理，以減少人為操作的失誤并提高效率。第二，預算編制、報銷審批、資產管理等財務工作流程應在系統中實現自動化，提高工作效率。第三，應搭建財務共享平臺，整合學校內各部門的財務資源，實現數據的集中管理與共享。通過財務共享服務中心，學校內各職能部門能夠快速提交財務申請和獲取數據，使得財務管理從孤立運作逐步轉變為與各部門協同發展的模式。這種數據共享與協作有助于加強各部門間的溝通，提升學校整體工作效率［5］。第四，應運用大數據分析技術增強財務人員的財務數據分析能力。通過將財務數據與大數據技術結合，財務人員可以快速地生成多維度的分析報表，并進行趨勢預測。這為學校領導的科學決策提供了可靠的數據支持，特別是在預算調整、資金配置等方面。

2.2 完善預算管理體系

科學合理的預算編制、執行、監督和評估體系是確保資金高效使用的基礎。第一，高校應根據戰略規劃和各部門需求科學制定預算標準，通過調研和數據分析，合理預測收入與支出，避免資金浪費或不足。第二，在預算執行過程中，各部門需要嚴格按照計劃使用資金，對超支或違規操作進行處理，確保資金流向透明、合規。第三，財務部門應加強預算執行監控，利用信息化手段實時跟蹤資金使用情況，及時預警處理異常現象，并建立預算監督機制，確保資金按規定使用。第四，執行后需要進行資金使用效果評估，找出不足，為下一年度預算編制提供參考。第五，應強化預算管理培訓，增強管理人員的預算意識和執行能力，推動預算管理體系不斷完善。

2.3 優化資金籌措渠道

在依賴政府撥款的基礎上，高校應積極探索社會資本的引入渠道。第一，高校應與企業、科研機構合作，推動產學研一體化發展，獲得更多科研經費支持。校企合作不僅能帶來額外資金，還能促進科研成果產業化，提高高校的社會影響力。第二，高校應注重通過校友網絡和社會團體引入社會捐贈，支持教學科研設施建設、獎學金設立及科研資助。第三，設立專項基金或教育基金可以增強資金籌措的長期性和靈活性，通過合理投資實現資金的保值增值。第四，高校應積極爭取各類政府項目資金，特別是在教育改革和科技創新等政策扶持領域，既獲得資金支持，又提高學術影響力。第五，為確保資金管理的有效性，高校需要構建健全的資金管理機制，確保籌集的資金合理使用，避免資金流失或管理不善帶來的風險。

2.4 強化內控和風險管理

高校應建立健全內部控制體系，明確各項財務活動的流程和責任分工，形成規范的財務管理制度。第一，建立健全內控制度，通過明確流程和責任分工，使財務管理工作更加系統化和規范化。第二，通過優化監督機制，確保每個環節都有相應的制衡，防止違規操作或資金流失，確保財務管理的合規性。第三，定期進行內部審計是保障財務安全的重要手段，審計結果應及時反饋給管理層，并迅速采取措施解決潛在問題。第四，建立風險預警系統，實時監控資金流動中的風險，尤其針對大額資金項目，進行嚴格的風險評估，制定應急預案，以應對突發的財務風險。第五，加強財務人員的風險管理培訓，提升其識別和防控風險的能力，通過信息化手段提高財務管理的智能化水平，實現風險的實時監控和處理，確保財務運作穩健、合規。

2.5 提升財務管理隊伍的素質

高校應通過系統化培訓提升財務人員的專業能力，特別是在財務信息化、數據分析、預算管理和風險控制等方面，幫助他們掌握最新財務知識和管理理念。第一，通過系統化培訓和多種形式的學習交流，使財務人員不斷更新知識體系，適應日益變化的財務環境和學校發展需求。第二，高校應注重培養財務人員的戰略思維和服務意識，使他們在學校整體規劃中能夠發揮更大的作用，提出具有前瞻性的財務建議。第三，建立合理的激勵機制至關重要，高校應制定科學的績效評估標準，并將其與薪酬、晉升掛鉤，激勵財務人員提升工作能力和效率。第四，加強人才儲備與梯隊建設，為有潛力的財務人員提供更多職業發展機會，培養既精通財務管理又了解高校運作的復合型人才。第五，引進外部優秀財務人才，補充管理隊伍，帶來新思路和創新理念，促進內部團隊共同進步。通過這一系列措施提升財務管理隊伍的整體素質，將為高校可持續發展提供堅實的財務保障與支持。

3 結束語

高校財務管理的轉型及其實施策略的有效落實，是高校在新時代背景下實現可持續發展的重要保障。從資金管理向綜合資產管理轉變，使高校的資產利用效率和管理水平得到進一步提升；從成本控制向效益提升轉變，能夠確保資金的使用最大限度支持高校的教學、科研和管理活動；從單一預算管理向全面財務規劃轉變，增強了高校應對外部環境變化的能力；從被動管理向主動服務轉變，使財務部門在高校戰略規劃和發展過程中發揮更加積極的作用。通過實施加強信息化建設、完善預算管理體系、優化資金籌措渠道、強化內控與風險管理以及提升財務管理隊伍素質等一系列策略，高校財務管理的整體水平將不斷提升，為高校實現長遠發展目標提供堅實的支持和保障。

主要參考文獻

［1］歐陽玲.高校智慧財務建構：價值邏輯、典型場景與實踐路徑［J］.現代大學教育，2024（4）：104-110.

［2］夏正洲，褚貴忠，王春紅.高校財務數字化轉型路徑研究：基于S大學的實踐［J］.會計之友，2024（13）：110-116.

［3］張鵬凱.高校基建財務管理高質量發展探究［J］.財會通訊，2023（18）：166-170.

［4］孫艷娟.新會計準則對高校財務管理教學的影響：評《財務管理學》［J］.應用化工，2023（9）：2748.

［5］孔燕.基于COSO理論的高校財務風險管理模型構建［J］.財會通訊，2023（14）：155-159.

［收稿日期］2024-09-12

[作者簡介]李曉琴（1984— ），女，青海樂都人， 碩士，

高級會計師，主要研究方向：政府會計。