公立醫院“一院多區”模式下績效管理的問題與對策研究

摘 要：近年來，隨著醫療改革的深入，為優化醫療資源配置和地區醫療資源均衡發展，公立醫院出現了“一院多區”發展趨勢。相比傳統單一的院區，“一院多區”績效管理面臨更多的問題與挑戰，文章圍繞“一院多區”績效管理的問題及對策進行探究，以促進多院區整體健康發展。

關鍵詞：公立醫院 一院多區 績效管理

中圖分類號：F062.6" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）03-249-03

一、公立醫院“一院多區”興起背景

在我國醫療衛生體系中，公立醫院占據著舉足輕重的地位，是構建國家基本醫療服務體系的核心支柱，在保障民眾健康方面發揮著核心作用?，F階段，我國優質醫療資源的分布呈現出顯著的地域集中性，主要匯聚于一線城市以及各省會城市的中心地帶。這些區域憑借其經濟、文化和科技的領先地位，吸引了大量高水平醫療機構和醫療人才的聚集，形成了醫療資源的高度富集狀態。很多偏遠地區的基層醫療衛生設施面臨基礎設施落后、專業技術人員稀缺、診療服務能力薄弱的挑戰。為了更有效地緩解醫療資源分布不均的問題，公立醫院“一院多區”的發展模式應運而生。為了盡快實現基本公共服務均等化，政府相關部門出臺一系列政策引導公立醫院朝“一院多區”發展。

2021年6月，國務院辦公廳印發《關于推動公立醫院高質量發展的意見》，提出部分實力強的公立醫院在控制單體規模的基礎上，適度建設發展多院區。2022年1月，國家衛生健康委印發《醫療機構設置規劃指導原則（2021—2025年）》，明確了公立醫院分院區的概念、建設設定標準及條件、規模等，規范引導實力強的公立醫院發展分院區。2022年2月，國家衛生健康委印發《關于規范公立醫院分院區管理的通知》，該通知著重強調了公立醫院分院區管理的規范化需求，并明確提出了構建完善的分院區統籌管理機制這一核心目標。此外，為了確保多院區運營的高效與協同，通知還進一步要求公立醫院建立健全與多院區管理模式相匹配的績效管理體系及考核制度。

相關政策的出臺為公立醫院實施“一院多區”戰略提供了明確的導向。借此模式，醫院能夠有效發揮各區域間的協同作用，增強醫院影響力，擴大醫療服務的輻射范圍。此外，這一戰略促進了優質醫療資源的擴充與向下級區域延伸，便于為民眾提供更加便捷可達的醫療衛生服務，從而滿足群眾就近享受高質量醫療的需求。

二、公立醫院“一院多區”績效管理存在的主要問題

績效管理是公立醫院推進“一院多區”戰略、實現高質量發展的關鍵要素，扮演著至關重要的角色。通過制定公平合理的績效考核及分配機制有利于調動職工工作積極性，提高職工滿意度和認同感。同時，利用先進的信息技術手段，對績效數據進行實時監控與深度分析，能夠精準洞察分院運營管理過程中潛藏的問題與風險。這些基于實際業務產生的翔實數據，將為醫院管理層在制定戰略決策、優化管理流程時，提供科學、客觀、堅實的數據支撐，助力醫院實現可持續發展與高效運營。然而，在“一院多區”模式下，新設分院如何科學配置人力資源、財務資源及物資資源，以確保各院區績效管理的一致性與高效性，同時緩解醫院整體運營負擔，是當前多院區績效管理面臨的核心挑戰。

（一）績效管理模式選擇難

現階段，公立醫院在多院區發展的進程中，面臨著績效管理模式選擇的難題。公立醫院在構建多院區績效管理框架時主要有三種績效管理模式。第一種是由醫院本部統一負責各分院的績效，分院不單獨設置績效核算與績效管理崗。此模式雖然能實現績效管理的統一性，但信息不對稱問題較為突出，醫院本部的績效管理部門難以全面、精準地掌握各分院的實際工作狀況，各分院在業務開展、人員構成、患者群體等方面存在差異，本部僅依靠有限的信息，很難對這些復雜情況進行細致分析，進而難以根據分院的實際需求進行績效政策的優化與調整，不利于分院區實現可持續發展。第二種是分院自主管理績效，院本部不對分院的績效管理活動進行直接干預，從而賦予分院在執行績效管理過程中更大的靈活性，使其能夠更有效地貼合自身發展需求。然而，此模式亦伴隨著一定的挑戰：分院需獨立構建績效核算與管理崗位體系，這在一定程度上導致了人力資源的重復配置與潛在浪費。此外，若分院與本部在績效管理標準上存在顯著差異，可能會成為人員跨院區調配的一大障礙，影響人才流動的順暢性。第三種是由本部承擔分院績效管理，分院僅設置績效對接崗，負責向本院區匯報分院工作。績效對接崗由分院區其他崗位兼任，有效避免了績效管理崗位的冗余設立，節約了人力成本，還保證了績效管理工作與分院日常運營的深度融合。但績效崗人員需頻繁往返不同院區，協調解決各類績效管理中的問題，對其業務能力提出了更高要求，不僅要熟悉績效管理的專業知識，還需具備出色的溝通協調和問題解決能力。綜上所述，三種模式各具特色與局限，公立醫院需依據自身實際情況，審慎選擇適宜的績效管理模式。

（二）本部與分院區資源配置不均

為了擴大醫院影響力及醫療服務輻射范圍，新院區往往選址于相對偏遠區域。鑒于原醫院醫護人員多居住于本部周邊，調派至新院區工作將顯著延長其通勤時長。此外，新院區在初創階段，患者就診量通常較少，工作量相對有限。若單純依據工作量來評估績效，而未充分考量新院區的地理位置偏遠、通勤負擔加重及初期病患量不足等因素，可能會導致醫護人員對新院區的工作安排缺乏積極性。另外，新院區成立初期，一些醫療設備等配置不到位，配置不完善，短時間難以實施高難度高水平的醫療服務。因此，在新院區績效核算時，不能照搬本部績效核算模式，新院區開設初期工作量，照搬本部績效核算方式，新院區績效水平會遠遠低于本部績效水平，不利于調動新院區職工工作積極性，因此，對新院區績效核算時要綜合考慮各因素，調動各院區職工工作的積極性。

（三）醫院運營壓力顯著加劇

隨著醫療改革政策的持續深化，包括藥品與耗材加成的取消，以及按疾病診斷相關分組（DRGs）付費制度的推行，公立醫院的運營管理模式正面臨前所未有的挑戰。以往粗放的管理手段已難以適應現代醫院的發展需求，公立醫院亟需轉變管理思路，通過實施精細化、科學化的管理策略，以確保醫院能夠持續穩健地發展。

加之新冠肺炎疫情長達三年的持續影響，公立醫院運營已面臨嚴峻考驗，很多醫院的醫療收支出現虧損。在疫情緩解、醫院經濟初步復蘇之際，公立醫院開始設立并發展新院區，新院區的建設涉及大量的時間成本、人力資源配置、醫療設備購置及資金投入等多維度的資源整合，本部部分科室直接搬遷到新院區，從而導致本部院區資源被分散。同時分院區通常地處偏遠，新院區建立初期往往面臨醫療業務增長緩慢的問題，同時院區間還需投入通勤車輛緩解因通勤距離較遠帶來的不便，進一步加重了醫院的運營壓力。在這樣的背景下，如何有效利用績效管理的杠桿效應，推動醫院多院區實現良性發展，已成為公立醫院亟待解決的核心問題。

（四）信息系統不通暢

在推動醫院績效管理精細化的進程中，信息化建設扮演著至關重要的角色。績效管理的高效實施，離不開醫療收入、成本數據、病案報表等多維度信息數據的精準支撐。這些數據不僅是評估醫院運營狀態、制定管理策略的重要依據，也是提升醫療服務效率與質量的關鍵所在。

隨著醫療改革政策的逐步深化與醫院規模的不斷擴大，醫院的信息技術支撐日益多元化，各類應用的軟件如電子病歷系統（EMR）、醫院信息管理系統（HIS）、實驗室信息系統（LIS）等廣泛部署，因此，確保不同院區之間能實現數據的互聯互通高效共享對醫院是一個亟待攻克的挑戰。精細及精確的信息化平臺不僅能提升績效管理效能，還能為醫院整體運營管理提供全面并準確的數據。這不僅關乎醫院現代化“互聯網+”建設的進程，更是提升醫療服務效率與質量的關鍵所在。信息共享與數據互通的實現，將極大促進醫院資源的優化配置與高效利用。

然而，在分院區建立初期，由于各平臺數據報表還未搭建完善，在核算績效初期常常會遇到分院區相關數據缺失的問題，導致與績效系統之間互通困難。為了解決這些問題，需要消耗人力去對接數據，造成工作效率低下，影響工作效果。

三、公立醫院“一院多區”績效管理對策

（一）構建適應多院區發展的績效管理體系

在選擇績效管理模式時，需全面考量分院區的發展階段特征、信息化建設水平以及績效管理人員的專業能力，確?？冃Ч芾砟軌虬l揮導向與激勵作用。應以提升臨床診療質量和健康服務效能為核心，構建與分院區高質量發展相契合的績效管理體系。在此體系中，運營成本、技術實力、病種復雜程度、工作質量以及患者滿意度等要素應作為績效考核的關鍵考量因素，旨在實現績效管理與院區整體發展的協同一致。

為節約運營成本，控制人力成本，在分院建立初期可采用集權式管理模式，分院區有些行政后勤部門由本部行政后勤科室人員兼職，不再設置多個職能部門，設置分院區綜合辦公室，與本部績效管理辦公室對接分院區相關績效管理工作，實現各院區績效一體化管理。當分院區發展到成熟階段后，可在保證績效管理目標一致的前提下，由分院區自行成立績效管理部門，需醫院提前儲備績效管理人才，由分院區績效管理專員自行進行績效核算和管理。

（二）優化資源配置，促進績效管理實現同質化目標

在醫院“一院多區”的模式下，實現醫院績效管理的同質化是一個循序漸進的過程，需依據各院區的發展特性進行不斷的優化與調整。從資源配置角度出發，醫院首先應關注職工的通勤時間這一關鍵因素，需依據職工工作時間科學規劃院區間的交通班車服務，以緩解因通勤距離較遠帶來的不便，并配套提供相應的交通補貼。同時，為鼓勵本部職工去新院區工作，提升新院區醫療服務水平，醫院對抽調到新院區工作職工給與適當的補助。最后為了減少院區間績效分配的矛盾，在新院區成立初期，在不影響本部績效水平的情況下對新院區給與一定的績效政策傾斜，促進新院區績效水平與本部院區逐漸持平，實現績效管理同質化。隨著分院區業務的日益成熟與穩定，為確保多院區績效管理的公平性與可持續性，分院區應逐步減少對政策補助的依賴，實現績效管理的自主化與規范化。

（三）構建適應各院區的績效考核指標

在新院區初創階段，不宜直接套用本部院區的績效考核指標體系，而應依據新院區的發展特性，融合三級公立醫院績效考核標準，對新院區工作進行科學評估與考量。此過程需堅守公益性原則，以患者為核心，致力于提供更高質量、效率與滿意度的醫療服務。醫院績效考核指標的設定需緊密圍繞各院區的管理重心，既確保績效管理方案的一致性，又兼顧各院區的獨特性，細化績效考核指標。可以通過優化收支結構、改善醫療業務流程與臨床路徑管理模式、開展項目成本與病種成本分析、嚴格把控非必要開支等舉措，引導全體職工齊心協力，朝著醫院管理目標穩步前進。這一系列策略的實施，將有效促進多院區醫院的全面、健康與可持續發展。

（四）優化信息系統，保障多院區數據互聯互通

信息系統優化不僅是醫院績效管理的核心，更是推動醫院向現代化、智能化轉型的關鍵力量。一個高效、精準的信息系統是醫院實施績效精細化管理的基石，直接關系到數據的時效性與準確性，進而影響到醫院決策的科學性與有效性。

在績效核算流程中，必須確保醫院信息系統（HIS）數據、醫院資源規劃（HRP）系統等多個信息系統之間能無縫連接與高效互通。HIS報表數據能同步到HRP系統進行績效部分數據的直接核算，為績效核算提供準確數據。為有效提升績效核算的時效性與精準度，醫院需深入了解各信息系統的運行情況，全面梳理各院區在績效管理方面的數據需求，保證分院區績效數據來源的準確性，為績效核算提供堅實的數據支撐。不準確的信息數據會使績效核算數據出現偏差，導致績效不能公正準確體現職工的工作量及工作強度，極大影響職工工作的積極性。信息系統優化不僅有助于激發職工的積極性，還能為醫院管理層提供精準的決策依據，推動醫院整體績效的持續提升。

（五）建立完善的反饋機制

在績效管理體系中，反饋機制占據著重要的位置?？冃Х答仚C制不僅是績效管理流程的關鍵環節，更是推動醫院整體績效水平提升的核心動力。

績效的反饋與溝通應當持續貫穿于整個績效管理流程之中，確保管理者與職工能夠就績效目標的設定以及績效成果的應用效果展開持續且深入的對話與交流。分院區成立初期更離不開持續的反饋，只有通過持續的溝通和反饋，才能促進分院區與本部之間的協同合作，績效管理才更有針對性和可操作性。

一個良性的績效反饋機制，不僅能夠促進醫院整體績效目標的實現，還能夠增強職工的歸屬感和忠誠度，提升醫院的凝聚力。鼓勵職工積極參與績效管理過程，主動尋求改進與提升的機會，同時也為管理者提供了寶貴的決策依據，使其能夠及時調整管理策略，優化資源配置，推動醫院績效管理的持續改進與創新。

四、結語

多院區公立醫院績效管理是一個復雜的、全面的、循序漸進的工程，需要醫院逐步完善，是在醫院整體穩中求進的基礎上，通過對分院區的績效激勵和引導，根據分院區實際情況動態調整績效管理政策，發揮績效的指揮棒作用，實現醫院管理的一體化和同質化、優勢資源的擴展和均衡布局，促進醫院的高質量健康發展，更好地服務于患者。

[基金項目：安徽省財政廳2018年省級重點醫院事業發展經費科研項目“醫院績效考核分配構建及應用”（編號：hxj2018009）]

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（作者單位：安徽中醫藥大學第一附屬醫院 安徽合肥 230000）

［通訊作者：武鏑，正高級會計師。］

（責編：賈偉）