中小制造業企業學習型組織建設路徑以Y公司為例

【中圖分類號】F276.3；F272.92【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2025）01-0103-03

1引言

習近平總書記強調，發展新質生產力是推動高質量發展的內在要求和重要著力點。必須繼續做好創新這篇大文章，推動新質生產力加快發展。發展新質生產力，關鍵靠人，主要支撐是科技創新。然而當前中小制造業企業普遍存在技術積累不足、人才儲備短缺、管理模式相對滯后等問題，對中小制造業企業來講，如何把握住知識經濟、人才經濟的風口，盤活人力資本這個核心資源，提升創新能力這個核心競爭力，成為中小制造業企業面臨的重要課題。而學習型組織的構建，可以從理念引導、制度設計、現實實踐等方面人手，著力于激發員工的自我驅動力和學習熱情，為企業盤活人力資本，提升創新活力提供了可行的路徑，目前已經成為很多企業的重要實踐選擇。

本文從Y公司學習型組織構建實踐人手，從激發員工學習自驅力，賦能員工與企業發展的角度出發，從制度引領、組織保障等方面人手，依托“組織學習魚”模型探討中小制造業企業學習型組織建設路徑，期望能為同類企業提供借鑒，幫助中小制造業企業突破自身發展局限，實現可持續發展。

2學習型組織建設理論綜述

學習型組織是一個不斷創新、進步的組織。學習型組織能夠獲得、產生并不斷傳遞知識，并且會以新習得的知識作為行動指南，指導自己的行為。學習型組織是通過一系列制度、政策的引導，在整個組織內部形成尊重知識、熱愛學習的良好氛圍，進而為員工提供充分展示個人的創造性思維能力、可以持續發展的平臺，在學習型組織工作中，員工更具有學習的積極性和主動性，可以把學習轉化成能量。

對于學習型組織建設路徑，學者也從多維度探究，提出了豐富見解。在組織文化塑造方面，Senge強調構建共同愿景的重要性，認為它能凝聚成員力量，激發學習動力。在領導力層面，Day@指出變革型領導風格有利于促進組織學習，引導組織向學習型轉變。我國學者陳國權從整體架構出發，綜合考慮愿景、機制與行動之間的協同關系，提出了組織學習魚理論，將組織學習系統比作一條魚，魚頭是組織學習的愿景，可以激勵員工為實現目標而積極學習，魚身是組織學習的機制，保障組織學習的有序開展，魚尾代表組織學習的行動。與內部相對應的，企業所面對的外部環境是“水”，只有魚整體保持高度一致，才能如魚得水，在高度競爭的市場上游刃有余。

綜上所述，現有研究從組織文化、領導力等多個視角，較為系統地闡述了學習型組織建設的重要意義和可行路徑，為理論的發展奠定了堅實基礎，也為現實實踐提供了理論指導。

3Y公司學習型組織建設實施策略

Y公司是典型的中小制造業企業，整體職工隊伍年齡結構偏大，學歷、職稱結構偏低，人才結構失衡，高層次人才短缺，人員流失比較嚴重，創新動力不足，嚴重阻礙了企業的高質量發展。面對制約企業發展的一系列瓶頸，Y公司從激發組織的持續學習能力、賦能員工與企業發展的角度出發，依托“組織學習魚”模型出臺了一系列舉措，助力學習型組織建設，以此激活人才隊伍，盤活企業內部人力資本，促進企業新質生產力的發展。

3.1魚頭—政策引領，喚醒學習意識

以政策作為思想引領，通過一系列政策驅動與引領，幫助員工樹立持續學習、終身學習理念，激發員工學習的積極性和主動性，引導員工自覺學習、主動學習。出臺導師制管理辦法，為新人職的大學生匹配導師，引導青年職工轉變“畢業\"即學習結束的觀念，樹立終身學習的意識，邁出校園不意味著學習的結束，恰恰是終身學習的新開始。出臺在職提升獎勵辦法，鼓勵員工不斷提高學歷、職稱層次，提升技能水平，員工參加與本職工作相關的學歷、學位提升或職稱、技能等級提升考試，在取得相關證書后，對職工進行獎勵，使“提升學歷0費用、職稱普級有獎勵\"不是一句空話，有效地調動員工的學習熱情，提升員工學習的積極性和主動性。

3.2魚身體系保障，提供學習機會

進一步健全培訓體系，全方位、多角度、多領域為職工提供學習機會，為構建學習型組織提供支撐。

顯性學習機制建設—建立健全三級培訓體系，完善培訓管理機制，在企業內部建立全員學習、廣泛學習的文化氛圍，讓員工有途徑學、有渠道學。一方面，常態化開展日常安全、現場、紀律、制度等培訓，堅持常學常新的理念，進行洗腦式的培訓；另一方面，秉承“企業領軍人才重點培訓、新人職人員全面培訓、緊缺技能人才緊急培訓、優秀青年骨干人才系統培訓、專業領域人才針對性培訓\"的原則，有計劃有組織地開展以領航——中高層管理人員、啟航——新員工人職培訓、遠航—專業技能提升培訓、續航—學歷、技能提升培訓導航——企業內部匠師養成等“五航”計劃為核心的一系列覆蓋面廣、針對性強、實用性強的專業性的以組織賦能為目的的人才賦能工作，不斷提高員工的職業素養。

隱性學習機制建設——采用柔性引才的方式，依托企業內部的技術創新、管理創新項目，柔性引進高校、科研院所的專家教授人才，組建外部專家人才+內部骨于人才的項目團隊，在項目實踐中為內部人才提供向高端人才學習的平臺，在潛移默化中提升內部人才的綜合能力。

3.3魚鰭魚鱗——組織保障，激發學習動力

持續建立健全組織學習促進與保障機制，以激勵促進員工學習的積極性、主動性，引導職工形成主動學的習慣。

企業提供培訓機會讓員工來學習，從員工的角度看來總是處于受動的一方，他只能在企業提供的知識中學習，更糟的情況是，如果員工沒有感覺到學習的必要，即使是企業培訓他也沒有太多的興趣，所以，建立學習型組織，不僅要企業組織提供學習機會，更重要的是激發員工學習主動性，促使員工自覺學習。

與薪酬相掛鉤，進行金錢激勵。通過年薪制、阿米巴運營等形式，建立起員工個人收入與各級阿米巴、企業經營效益相關聯的激勵機制，用物質激勵員工不斷提高自身能力，提高人力資本價值，并不斷應用于工作、服務于企業，促進企業和個人的共同成長，實現共贏。

與職業生涯相掛鉤，進行成就地位激勵。一方面，建立完善任職資格體系，在任職資格體系中對崗位的學歷、職稱、技能等級有一個清晰的要求，以認證促學習，形成牽引作用，倒逼員工為職級晉升而關注個人能力成長。另一方面，打通職工成長的雙通道，破除成長的天花板。一是繼續完善管理發展通道，給專業能力強、管理才能突出的職工向上成長的空間，通過管理通道的普升，職工可以獲得更高的職位，擁有更大的決策自主權，自我施展的平臺更加廣闊；二是建立配套的專業發展通道，在員工上升路徑有限、暫時沒有管理崗位空缺或者優秀的專業人才缺乏管理能力的時候，可以在技能通道上進行提升，這樣會有更多的工程技術類、綜合管理類員工通過不斷提升個人技能，積累專業經驗，成為各領域專家。在薪資待遇方面，將專業職級與管理職級相對應，如副高級職稱對應部門中層副職待遇，激勵職工通過專業技術普升，實現個人與組織的共同成長。企業管理層級有要求，相應的管理崗位有限，由于年齡、資質等原因，員工的普升可能存在天花板或道路不通暢，通過雙通道發展體系，拓寬了員工的職業發展通道，鼓勵員工自覺學習，努力提高自身專業素質。

建立人才估值評價體系，以價值創造為導向，通過技改的合理化建議獎、管理創新獎、技術創新獎、創新創效獎等獎項設置，鼓勵職工不斷提高個人能力，并進行人力資本價值共享，通過對人力資本價值的認可，激發員工自我提升的積極性、主動性。

與榮譽相掛鉤，進行精神激勵。人人都有被肯定、爭取榮譽的需要，所以在全員培訓、強制學習外，把培訓做成獎勵，把培訓機會作為表彰員工對企業作出貢獻的重要方式之一，依據員工的工作表現及對組織目標完成的貢獻率，確定員工可以參加多少場次的培訓及所參與培訓層次的高低，使員工感到參加培訓是一種榮譽，是對自身工作的肯定，進而為獲得更多的自我提升的機會而更加努力工作。

3.4魚尾一—活動落實，營造企業內部學習氛圍

通過技能大賽、工匠比武等，在企業范圍內形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍，帶動員工自覺地進行學習。自實施學習型組織建設以來，Y公司職工學習熱情空前高漲，近三年員工主動通過各種形式參加培訓，進行學歷、職稱、技能提升教育，人才結構進一步優化，促進了企業的發展。

4 Y公司學習型組織建設對中小制造業企業的啟示

一個企業無論現在擁有多少人才，一個人無論現在具備多少知識，都不能成為其持續發展的動力，只有賦予“學習力\"之后，才能煥發出不竭的生命力。學習力正日益成為企業最本質的競爭力。但在中小型企業建立學習型組織，還面臨著不少困難，函待去探索一條切實可行的解決途徑。

Y公司以組織學習魚模式（見圖1）為支撐進行學習型組織建設，在制度引領，強制學習的基礎上，從構建學習型組織

氛圍出發，充分考慮到員工的物質、精神方面需求，實現員工從被動培訓轉向主動學習，為廣大中小制造業企業學習型組織建設之路提供了一定的借鑒。

4.1制度驅動，構建終身學習型組織生態體系

通過導師制管理，實施“雙軌并行培養模式”，建立職業成長導師與專業指導導師協同指導，覆蓋新人適應、骨干進階、專家突破等全職業生涯的輔導機制；通過《在職學習提升獎勵辦法》等，建立“階梯式學習激勵機制”，將學歷提升、技能認證、創新成果轉化為可量化的成長積分，通過積分兌換、榮譽勛章、晉升通道等多元激勵形式激發學習動能。

4.2體系保障，保障學習型組織建設落到實處

不斷建立健全企業培訓體系，建立涵蓋中高層管理人員培訓新員工人職培訓、專業能力提升培訓、后備干部管理能力提升培訓、高層管理視野開拓與素養提升培訓、再教育——學歷、技能提升培訓等全方位、多角度的在職培訓體系，讓員工在每個階段都有自我提升的機會。

所謂的“721”法則，即能力提升 70% 來自于實踐， 20% 來自于導師的幫助， 10% 來自于課堂的學習。充分利用企業本身所擁有的資源，為員工提供在實踐中提升自我的平臺，促進員工成長。

4.3組織激勵，保持學習型組織內在動力

建立知識資本與薪酬體系的動態耦合機制，構建以知識創新、技術應用、能力提升為核心的價值分配體系。通過科學量化員工在技術研發、流程優化、知識共享等方面的貢獻值，形成基于崗位價值、能力素質和業績貢獻的三維薪酬模型，將員工的知識轉化效能、技術創新成果與薪酬增長直接掛鉤，建立“學習一提升一貢獻一回報”的閉環激勵系統。有效激發員工持續學習動力與能力提升主動性，促使其將所學轉化為實際工作效能，推動企業技術革新與管理升級。在為企業創造可持續利潤的同時，同步推動企業整體人力資本素質的系統性提升，最終實現企業核心競爭力增強與員工個人價值增值的雙向賦能。

通過后彎的勞動力供給曲線可以看出，金錢激勵不是萬能的，當金錢激勵達到一定程度后，它所產生的邊際效用是遞減的，特別是金錢激勵使用不恰當或配套的支撐政策不健全，金錢激勵往往是“短效”的，甚至起到相反的效果。基于此，在金錢激勵的同時，還要配套相應的精神激勵，如提供培訓機會、晉升機會等，通過榮譽和地位，激勵員工不斷自我提升，為企業創造更大的價值。

4.4活動落實，確保學習型組織常態運行

構建“專題學習引擎+經驗共享平臺+能力競技擂臺”三位一體活動體系，落實學習型組織常態運行的目標。通過開設管理能力訓練營、研發設計工作坊、數字化轉型研習會等月度主題學習活動，青年人才學術沙龍、跨部門經驗分享、線上學習社區等季度互動平臺，以及技能比武、內部工匠評選等競技活動，配套實施“學分銀行”機制，通過常態化的活動組織和激勵引導，使持續學習內化為員工成長自覺，外化為創新實踐行動，形成引領企業高質量發展的核心驅動力。

5結語

正是由于知識經濟時代，知識成為了促進企業發展的重要資源，駕馭知識的能力成為決定企業能否成功的重要驅動力，也成了新質生產力的重要推動力，建立學習型組織，引導職工自覺學、主動學，促進個人與企業的共同成長成為企業健康發展的重要途徑。

本文只是一種方法論，以建立學習自驅力為突破口，以學習型組織構建為抓手淺析企業的新質生產力發展路徑，具體的實施則需要自上而下地推動才能促進人才結構的不斷優化與人力資源效能的不斷提升。

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